对话陈立光:海松资本的投资逻辑

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· 9月13日

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对话陈立光:海松资本的投资逻辑

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钛媒体注:本文来源于微信公众号企业家杂志(ID:qiyejiazz)。

靠技术创新起家、创办了海松资本的陈立光,在很少对外融资的情况下,带领海松资本管理着超200亿元人民币的基金;同时,他还是高瓴、鼎晖等众多一线投资机构LP投资人。在创办海松资本之前,陈立光做的是高科技企业,尽管做得很成功,但他后来发现自己的人生阅历、创业经验、知识结构、积累的各类资源更适合做投资,于是将全部精力都放在了做投资上,目前海松资本所投资的领域主要是硬核科技。通过采访,记者发现做投资同样使陈立光如鱼得水。
海松资本的陈立光

海松资本创始人陈立光

产品成功不一定带来市场成功

Q:在WhatsApp、微信问世之前,您的团队已经开发出与微信功能接近的软件,并取得商业成功,可惜中途夭折。可见,产品的成功并不一定会带来市场的成功。这给您带来什么启示?

陈立光:2005年,我从甲骨文公司硅谷总部离职回国创业。由于技术背景出身,对技术创新有一种天然情结,我当时对创业的定位是“做一个符合中国市场需求的革命性产品”。鉴于当时中国手机通信价格昂贵,加之以功能机居多,屏幕小,打字比较麻烦,对我们海归人员来说,中文输入更是不熟练,所以我就想在手机通信上做文章。当时软交换技术、IP通信技术刚刚推出,我基于这一技术原理,自主开发出最新通信技术,其中包括了语音短信功能,就是在手机APP上按一个录音键把要说的话录下来,松手后就能把这条语音发送至对方手机,对方收到后可根据需要回复。这大大提高了通信的便捷性,而且这个APP上的文字短信、语音短信、语音通话都是免费、无限制使用的;另外,这里面还有针对中小企业的IP PBX、电话会议、视频会议等高级服务。用户只需一年缴纳300元〜500元不等的服务费即可。当然,由于当时网络信号较差,用户体验方面还不是很令人满意。即便如此,这个业务一经推出还是非常火,一年之内就发展了近10万用户,这在当时是非常超前的。

后来,这项业务因当时的政策不支持被叫停。经营这种业务是需要牌照的,这个牌照在当时只提供给中国移动、中国电信、中国网通、中国铁通等几大运营商。这件事给我的经验教训就是:公司要成功,选择的业务首先要合法合规;其次,产品一定要有差异化,用户体验一定要做到极致,不能单纯为了快速拓展市场而牺牲用户体验。

在2009—2010年,我看到美国的WhatsApp、腾讯微信都推出了类似服务,我跟人开玩笑说:后悔当时没有申请专利保护。

Q:2010年您与长安汽车合作推出了智能座舱产品,开创了智能座舱在中国车企应用的先河。当时人们对智能座舱还不太熟悉,而现在汽车智能化已成为热点,您这种把握市场机遇的前瞻性来自哪里?

陈立光:重新创业前,我在业务方向选择上考虑了几个关键点:第一,必须在政策上没有障碍;第二,这个目标市场应该是全新的,而且我们的产品和技术要能真正解决用户的痛点,必须是刚需,这样才会有巨大的发展潜力;第三,需要很高的技术门槛或者市场准入门槛比较高,因为低门槛行业没有差异化,会发生过度竞争,在产品定价方面比较被动。

大概在2009年的时候,国内到处修路,隔一段时间某条路就会被改得不知去向,且问路又是一件麻烦事,而国内没有已经在美国比较流行的Yahoo地图、Mapquest地图、谷歌地图等,当时推出来的百度地图也不支持手机。那时,3G通信服务刚推出,我判断信息化将来会在汽车领域得到大规模应用,以解决司机的痛点。所以我就选择了汽车信息化(TeleMatics)这个业务方向,当然,那时还没有智能座舱这个概念。

基于这个想法,2009年我找到长安汽车的高层领导,提议双方合作开发一个预装在车里的新产品,定位于下一代的OnStar(安极星)。它基于3G网络,可以把车、手机和后台服务连接起来,让汽车永远在线,汽车主机厂可以提供远程诊断、远程服务、远程救援,车主可借助这个新功能通过手机与汽车无缝连接,实现在线导航、遥控操作(诸如启动空调、远程开关车窗)、远程监控等多项功能,这样还消除了一边开车一边使用手机的安全隐患。这在当时是全球最新的服务。

一拍即合。2010年,我们跟长安汽车、中国联通签署三方战略合作协议,正式推出“长安in-call”服务。长安汽车那几年成为国内自主品牌汽车的第一名,也有我们这些创新产品的贡献。

当时我的公司远特科技,正是今天北斗智能网联公司的前身。后期这项服务越做越大,涵盖了ADAS(辅助自动驾驶)、智能座舱,用户涵盖中国一汽、吉利汽车、广汽、北汽、长安汽车等十几个汽车整车厂,年营业额近30亿元人民币。

通过拜访领先企业研判投资方向

Q:业界有一种说法是投资的风口时代已结束,而您却聚焦做投资,这种信心从何而来?

陈立光:我不认同风口这个说法,更不认同去赶风口,企业赶风口会很危险。既然叫风口,就必然存在有风和没风的时候,它就不可持续。而仅仅去赶风口的人,可能最终会无法存活。做投资千万不能去赌这个风口,而一定要根据自己的战略判断提前布局,就像智能座舱,我在智能汽车尚未兴起的十几年前就已布局,判断这在将来会是刚需。我认为,只有做长期布局,在市场机会来临时才可能抓得住它;如果我们看见风口马上冲进去,仓促上阵的结果很可能是做出不成熟的产品,也许刚开始有些机会,一旦市场热起来逐渐优胜劣汰,资源、客户都会集中到提前布局的头部企业,后来者又不具备优势,恐怕要面临被市场淘汰的命运。一个优秀的企业家或投资人,一定要有前瞻性,要提前几年做好项目判断和布局。

Q:您判断一个项目的投资价值和市场前景的方法论是什么?

陈立光:我现在做投资主要聚焦硬核科技,如半导体芯片、新能源、新材料、先进制造、数字化技术、生物技术等。我认为这个大赛道至少还会有十年的黄金期。海松有专门的团队研究科技领域,他们关注的是各个科技领域里国内外的技术迭代、行业发展方向。为提高研究质量,我们不断拜访那些科技领先企业、行业巨头,了解它们下一步的发展计划。如果没有新冠肺炎疫情,我这个夏天会在美国拜访包括硅谷在内的高科技领先企业。通过与这些企业的来往,我可以了解它们的思路和将来聚焦的领域。这对海松以及海松所指导的创业者来说是非常重要的。

没有质疑思辨,企业就会衰败

Q:不涉足低门槛行业是您的投资原则之一。除此以外,您还有哪些投资原则?

陈立光:我们做投资遵循四项原则、践行四个理念。

先说说四项原则。

第一是政策。结合自己17年的创业经验,这一条是无价的。投资一定要把握政策和趋势,不能逆水行舟,否则就会事倍功半,甚至被淘汰出局。

第二是市场或者赛道。如果选择一个夕阳行业,即便大家每天拼命地干,也逃不过事倍功半的结局。朝阳行业往往有巨大发展潜力,即使进入时间晚一点问题也不大。对海松来说,投资一个小众市场是没有意义的,国内市场规模必须达到几百亿元,或全球市场规模超千亿元的行业,投资才有意义。

第三是团队。很多人说投资就是投人,我却把团队放在第三位,因为如果赛道没选好,团队再强大也没用。王志东非常优秀,当年他把新浪做得很好,他后来去做别的企业却没有建树,因为赛道选错了。这类例子不少。团队问题比较复杂,包括创始人有没有格局、掌门人是不是个人能说了算,等等。不能片面地认为个人说了算就不对,企业里有一个敢于拍板、能够拍板的人能减少内耗。有一家企业,我们与红杉、高瓴等很多机构都觉得它的创始人团队很了不起,赛道选得也不错,所以都去投它。这三个创始人都毕业于名校,且能力超强,可谓“豪华阵容”,后来发现由于性格强势,谁也说服不了谁,导致企业发展很不顺利。所以,不是创始人个个都强就能干成事,他们之间还需要互补、协同。从这个角度看,掌门人个人说了算并不是坏事,至少在企业初创期应该如此;如果后期掌门人刚愎自用,听不进不同意见,也会把企业带向弯路。

第四是产品和技术。有了好的团队,还要不断研发出一些差异性强且不断迭代的先进技术。领先性也很重要,即使某项技术门槛没那么高,容易复制,但你迭代快,哪怕比对手领先一年半载也是一种优势。

再来说说四个理念。

第一是长期主义。智能车联网、智能座舱我们布局了十年,海松现在投的芯片,也是在四五年前就开始布局的,我们对这个趋势和需求做出了预判。当然,长期主义也不是一成不变,不是说投一个企业就要等它一辈子。长期主义的要义是提早布局,长期耕耘,不在于一朝一夕,做投资今天亏一点或少赚一点都没关系,从长远来看,这个投资投对了,将来可能会得到加倍回报。

第二是守正出奇。就是说一定要看准大趋势,方向一定要正确。投资要符合国家产业发展政策,这就是“守正”。但不能说只要按国家政策去做,所有事情按部就班就可以,过程中还要有创新。所以,在“守正”的同时还强调“出奇”。

第三是要有质疑思辨的精神。做投资一定要有独立判断、质疑思辨的秉性。我要求公司内部绝不能把决策会议搞成一言堂,如果在海松的投委会、立项会上只能听到一种声音,或者老板说什么大家都附和,我们就会走向衰败。难道我花这么高的薪水聘请团队,就是为了让大家附和我?大家要给我提不同意见,即使你同意我的意见,也要说出跟我不一样的原因;即便你可能说错了,也要有敢于挑战权威、挑战老板的精神。这是我们的文化。在海松绝不能形成“马屁文化”,不能独立判断,只会人云亦云的人,我们会坚决淘汰。当然,质疑思辨不等于胡搅蛮缠,要讲逻辑,用数据支撑你的观点。

第四是创造价值。我们做任何事情,不能玩你亏我赚的零和游戏,而是要创造价值,帮助被投企业成长,最终造福社会。企业做好了就能提供更多就业机会、创造更多税收,自身也会获得收益。

Q:有赚有亏是风险投资的规律,您交过的让您最难忘的“学费”是什么?

陈立光:有一些教训还是很深刻的。其中一个教训在前面已提到,就是投资“超级明星”创始人团队不一定是好事。

还有一个比较近的教训,就是一家被投企业由于对现金流管理不重视,导致投资出现问题。这是一家从事房地产行业数字化的企业,海松当时跟腾讯投资、源码、红衫等投资机构联合投资。当时看,这家企业很优秀,创始人和他的团队都非常勤奋。而且不久后的下一轮融资还比我们投的这一轮增加了不少,很多头部机构都表示它做“加轮融资”时一定还会跟进。但该公司扩张得太快、太激进,现金流一直非常紧张。同时,2021年房地产行业出现问题,所有跟该公司有业务往来的房地产商都欠了它的钱。几个因素叠加,就把该公司压垮了。所以,被投企业的现金流管理非常重要,我们现在要求企业一定要确保账上资金至少能够支撑一年的时间,甚至在某些特殊时期要做压力测试,一旦发现资金不足,企业就要抓紧融资,不能让资金捉襟见肘。企业经营要未雨绸缪,考虑多种因素,甚至是最坏的情形,压死骆驼的可能就是一根稻草,不能盲目乐观、只考虑最好光景。

以业务和技术赋能被投企业

Q:据说海松资本每月牵头与高瓴、IDG、红衫等一线投资机构聚会交流,而且相互之间也有合作,这种合作是做生态吗?

陈立光:我们经常邀请一些投资机构、行业龙头企业的董事长、CEO来海松交流,做投资沙龙,这是海松的一个特色。最近我们很多活动是闭门举行的,比如上次邀请了中国电力国际公司董事长贺徙,给我们做了一个关于新能源发展战略和机会的讲座。我们还计划邀请国家电网前董事长寇伟。可以说,海松在中国是很有特色的投资机构。我是高瓴、鼎晖等十五六家国内一线投资机构的LP投资人。海松会学习它们的强项,取长补短。另外,海松跟这些投资机构之间会互相将一些合适的项目推荐给对方,这是一个生态圈。这类基金属松散型投资基金,我们仅仅做LP投资,相互交流一些投资信息而已。

海松还有一种拥有一票否决权的战略投资基金,这类投资海松会深度参与。比如海松跟中科院物理所成立的专门做新能源的中科海松基金、和北斗星通成立的北斗海松基金、和地平线成立的地平线海松基金等,以及海松对北方华创、合肥晶合、北斗星通、中科创达等国内行业龙头企业的投资都属战略投资。海松希望通过对它们的战略投资,为自己的投资赋能,这种赋能更多是更专注、更深入地跟产业的细分领域结合。比如,我们想投资北方华创某种材料或设备的潜在供应商,就会让北方华创在其生产线上验证该材料或设备的质量水平等,如果验证结果很好,海松就会投资。我们用这种打法把被投企业上下游业务打通,保证其上下游业务的稳定性,打造了一种共生生态。再比如,对海松投资过的一些跟汽车领域相关的创业、创新型公司,我们还会请合作过的长安汽车、中国一汽、北汽、上汽等战略伙伴,从项目来源、项目验证、技术验证到产品销售、技术等方面为他们进行全方位的赋能。

我们还进行人才赋能,我们投的卫蓝新能源在固态锂电池方面是全球领先企业。鉴于国内在这个领域资深专家紧缺,我建议它从松下、三星、 LG Chem这些做电池的企业中聘请退休的技术专家。为此,我们专门找到日本、韩国的猎头公司以及我们的人脉资源,为该公司引进了一些非常资深的老工程师。这些人不是一朝一夕能培养出来的,他们对中国企业帮助很大。

靠机制和流程确保决策质量

Q:重庆市原市长黄奇帆说,中国很多投资机构对真正的先进技术、创新独角兽缺乏鉴别力。海松资本在这方面的鉴别力是如何养成的?

陈立光:我们还在不断学习和进步的路上。如果问这种鉴别力是如何养成的,我想这来自海松深深扎根于中国本土的国际化团队,来自团队积累的产业资源,来自我个人的创业经历。我做企业毕竟有十六七年,既有成功的经验,也有失败的教训,这是一笔宝贵的财富。在产业资源方面,别人做投资没有海松这种深入产业的经验,比如我们跟十几家汽车整车厂建立了十多年的供应商关系,对行业的痛点与变迁有深入了解。说我们拥有一支扎根中国的国际化团队,是因为我们的高管团队成员全是美国著名大学的硕士、博士海归,同时又在中国创业或管理企业多年,扎根于中国本土,既具有国际视野,又非常接地气。

Q:做风险投资决策是一项挑战性较大的工作,海松资本如何确保决策质量?

陈立光:海松几乎每天都有新项目、新的投资机会冒出来,每周甚至每天都要做重大投资决策,而且即便在投资之后,投资项目也会随时遇到新变化。这是做投资充满挑战性的地方,也是比较有意思的地方。海松投委会每次讨论的投资额少则2000万元人民币,多则10亿元人民币,如果决策出现失误,钱就会打水漂。而实体企业做重大决策的频率比投资公司低得多。

由于这种特点,如果投资机构采取传统企业金字塔式的组织架构,就无法快速响应新机会、新变化,所以海松实行的是扁平化管理。海松设有立项委员会、投资决策委员会,实行的是合伙人管理制度。一个项目如果我说要投资,而投委们不同意,最终还是不会投。原则上,我们的决策是少数服从多数,不过我有一票否决权,可以否定多数人的意见,毕竟我是公司创始人。

上面是从组织架构和公司治理层面谈决策机制。那么,从决策流程来讲,海松是非常严谨的,从行业研究到项目执行,需要经历行业研究、项目发掘、初步筛选与尽调、投资意向谈判、详细尽调、交易结构设计、外部审批及交易等七个流程环节;投资后,还会进行业绩监控、投后管理及服务,最后是适时退出。尽调是请普华永道等专业的财务咨询机构参加;设计交易结构涉及要不要对赌,哪里出问题应该怎么处理等;做审批决定时,还涉及是否需要外部审批的问题,如生物技术疫苗,要请外部专家帮我们做判断,等等。

当然,即便海松严格按这套决策机制与流程操作,仍会存在决策的风险,但严格执行这套机制和流程,海松就可将决策风险控制在最低限度。

另外一点就是不断学习,与时俱进。在这个瞬息万变的时代,我们必须确保知识不老化,永远保持最新的知识结构和最强大的学习能力,这一点对做投资尤其重要。

Q:您回国创业之前,曾在爱默生电子公司、麦肯锡、甲骨文工作,可谓经历丰富,这些经历对您行事风格的形成不无影响。您如何评价自己的行事风格?

陈立光:我本科在国内完成,在美国学习工作了十几年,又回国创业投资干了十几年,可以算是中西融合吧。所谓中西融合,是指扎根中国的国际化,这是第一个特质。第二个特质,就是比较严谨、务实。做任何事情都强调用数据、用逻辑推理说话,这与我本人工程师出身的背景及我们团队的基因有关。第三个特质就是创新。对我们来说没有创新,一切都无从谈起。

我把个人风格融入企业,就形成了海松的企业精神或者核心价值观。海松的核心价值观体现在三个方面:一是追求卓越。追求卓越永无止境,海松每天都在路上。二是诚信务实。没有诚信的公司团队、人员,海松一概不碰、一概不投。三是创新创业精神。即便企业成功了,也要撸起袖子继续干,而不是钱赚多了就到处挥霍。当然,我们还要求被投的企业也要符合海松的创新创业精神要求,这样双方才能合拍。

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    优秀的投资人

    2022-09-14 23:07 via android
  • 没有质疑思辨,企业就会衰败

    2022-09-14 04:43 via android
  • 做适合自己能做的事,就成功了一半

    2022-09-14 04:09 via h5

Oh! no

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