没人能看穿丁磊的“心事”

新眸

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· 8月13日

变或不变,得有自己的想法。

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没人能看穿丁磊的“心事”

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图片来源@视觉中国

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文|新眸,作者|兰滨胜,编辑|桑明强

“没有企业的时代,只有时代的企业。”但时代的车轮碾得太快,被抛弃的恐惧感让互联网巨头们纷纷开始寻找变革锚点,组织架构就是其中一个。

长久以来,企业对“组织惯性”这个词望而生畏,柯达、诺基亚等公司殷鉴在前,因为组织惯性的存在,企业在面对重大危机时,往往缺乏应对和变化,进而落入衰落的陷阱。在当下业务增长遭遇瓶颈时,组织惯性被视作原罪拿到台面上反复鞭挞。因此,我们看到,从去年至今,国内互联网大厂们大都开始了一波对于组织架构的密集调整:

互联网大厂组织调整大事记图源穆胜咨询

字节跳动将业务重新梳理为六个业务板块:抖音、大力教育、飞书、火山引擎、朝夕光年和TikTok;腾讯影业主体从PCG转入CDG,组建“在线视频BU”;阿里调整大淘宝架构,在坚持淘宝、天猫双品牌运营的基础上,新设三大中心;快手业务收拢并成立四大事业部......

奇怪的是,翻遍全网,关于网易内部组织调整的消息几乎销声匿迹,最新一则消息还是去年网易严选的组织架构调整,但在核心业务上,网易的组织架构呈现稳态。

当我们将目光投射到资本市场,今年5月,有相关调研机构发布了一份中国互联网公司市值排行TOP50,网易以683.07亿美元的市值名列第六,比去年同期上升3个位次。尽管进入8月,网易市值跌下600亿美元,也仍然比小米300多亿美元、百度400多亿美元的市值高出一截。

这看似反常的现象背后,不免让我们思考一个问题:不迷恋组织变革对网易,为什么也能活得挺好。如果网易的发展路子行得通,组织架构频繁变动的有效性,就要暂时打上一个问号。

01、什么在驱动变革

组织变革的模式通常可以分为“吹号角式”改革和“隐秘式”改革,一般来说前者是“自上而下”,对组织变革的方向往往非常明确,影响深刻而全面;后者属于“自下而上”,变革力度小,周期长,自主性大,方向分散,对组织影响范围较小,这恰恰是网易擅长采用的方式。

网易来说,这种组织变革有独特的驱动因素:赛马的开始与结束。与赛马文化著称的腾讯相比,长期位居移动游戏行业老二的网易,更多显示出的是一种求生欲文化。此前据游联体报道,原网易Zen工作室,去年推出《哈利波特:魔法觉醒》后,晋升为Zen事业部,成为与大话事业部、雷火事业部等平行的一个事业部。

网易业务结构图图源华创证劵

网易游戏的事业群下是事业部,再往下是工作室,最后是项目组。组成网易游戏的细胞,是一个个名称各异的游戏,谁能在赛马游戏中被市场认可,谁就有向上流动的组织调整机会,会获得更多的资源倾斜。当然,与此相对应的是,某一细分赛道的赛马落下帷幕时,裁撤、舍弃、切割就不可避免地成为高频词。

但相对于那些互联网巨头大刀阔斧、动辄颠覆原有架构的组织变革来说,网易这种变动显得雷声小雨点更小。放眼全行业,驱动企业大幅组织变革最常见的一个因素是,原有的组织架构难以支撑老业务在变化的市场环境中安稳度日,也不能为新业务的开拓提供相适应的生产关系土壤。

就像学者娄珺在提及字节跳动一改“小前台,大中台”结构,而设立BU制的原因时所说,“这是战略和业务发展到一定阶段的必然。随着互联网企业发展赛道进入深耕期,粗放增长的路径逐渐失灵,大中台提供的标准化能力输出开始难以匹配个性化的细分市场需求,所以将大中台分拆并前置,建立了匹配BU的小中台。

无独有偶,和字节同时跳动在组织变革第一线的腾讯,以6-7年为一个进化周期,拥有着更为清晰的组织跟进业务的路线。2005年,单一的社交平台对腾讯前进步伐的限制日益明显,内部多业务资源抢占严重,从职能制变成BU制;7年后,移动互联网时代轰然而至,开放生态的需求呼唤出了BU制向BG制的进化;又过了6年,长期围绕C端市场搭建的成熟组织,在B端市场开始释放想象力时,再一次选择了跟进。

另一方面,今年以来,内外环境的影响下,互联网公司承压巨大,“降本增效”在驱动组织变革中的优先级越来越高。马化腾在此前的腾讯内部会议上提及“腾讯要如何过冬”时谈到,一是把子弹用在关键战役上,二是要强化内部协作。而在过去,众所周知,腾讯还以热衷赛马机制而很少考量人效著名。

提高人效离不开办公工具支持,就像芬兰管理学家彭特在《智慧型组织》一书中指出:工具改变了生产关系,而不同的生产关系,缔造了迥异的组织结构。以飞书为例,作为国内协同办公赛道三巨头中的一员,飞书在商业化上动作不断:去年底,飞书成为字节跳动单独的6大板块之一,而后4.0版本中,招聘、绩效、合同等功能也被一并整合到飞书之中,由协同工具成长为企业管理平台。商业化运作需要有人买单,从飞书足以窥见,借助生产力工具撬动组织变革的齿轮,这个思维正逐渐从巨头外溢到中小企业,形成了更大的行业共识。

本质上来说,每一次组织变革,都是公司生产关系的大变化。通过生产关系的更新,驱动生产力的释放,以组织创新驱动业务创新,是每家公司梦寐以求的愿景,但不少的企业往往不设前提与条件,也不考虑抗风险能力,组织变革最终沦落为缺乏地基建设的空中楼阁。

02、组织变革的真伪:从市值开始倒推

在Web1.0的门户时代,国内互联网巨头还不是BAT,网易、搜狐和新浪三足鼎立,丁磊、张朝阳和王志东并称“网络三剑客”。时过境迁,新浪在去年完成私有化,从纳斯达克退市,搜狐的市值更是长期停留在10亿美元下,仅从股价上看,网易近600亿美元的市值,已经与前两者有了云泥之别。

尽管只能排进如今互联网的第二梯队中,被誉为业内常青树的网易,在“佛系”标签下仍然活得不错。根据去年财报,网易游戏,网易云音乐,网易有道,网易严选和网易传媒所在的创新及其他业务板块分别实现净收入628亿、70亿、54亿、124亿元。

其他公司组织变革和成效的关联性,或许可以帮助我们更好地认识组织变革的真伪性。去年,雷军在微博上说到,第二季度小米在全球智能手机的市占率超越了苹果,晋升全球第二。和网易同为行业老二,小米在组织变革上却选择了截然不同的方向。

创立于2010年的小米,在2018年才迎来了首次重大的组织结构变革,但在之后明显开始加快变革步伐,至今经历了大大小小十余次组织架构调整:不断横向增加部门的同时,也在个别重要部门实现层级化。不过这并不意味着小米将在组织结构上向华为、阿里一般走向层级分明的垂直与科层化,所有平行部门依旧维持扁平化结构。

小米频繁组织架构调整前后对比图

但从股价和市值来看,大刀阔斧的改革尚未立竿见影,尤其近一年多来,小米的表现差强人意:堪堪达到3000亿港元的市值,较去年年初破9000亿港元市值大关的历史高点,蒸发逾6000亿港元。

除了大环境影响,从小米年报不难看出,华为让出一块高端市场后,雷军去年喊出的那句“小米高端手机正式对标苹果”也并没有取得什么成绩:具体到高端智能手机(零售价3000元人民币或300欧元以上),小米的出货量超过2400万台,但仅占比13%,与一年前华为退出时相差无几,反倒是苹果趁机攫取了更多市场份额。

不仅如此,当我们考究国外互联网公司的组织变革状况时,会发现微软、谷歌、IBM等巨头横跨全球市场,传出的组织消息也多是在这个基础上的小修小补。在架构上看IBM,是一个超级复杂的三维矩阵组织(产品、客户、区域),但在运营中,IBM是一个项目型组织,最高峰时,IBM内部同时有17000多个项目在运行,这体现出成熟的组织架构的运力极限,正是基于此,这些巨头才能将重心放在供应链整合、技术研发等方面。

当然,一个不可否认的问题是,组织变革上的惰性,直接导致了业务上的保守,使得和中国互联网几乎同时起步的网易,错失了很多机会。这直接反映在市值上,曾经同台竞技的腾讯、阿里市值分别高达3万亿和2万亿港元,网易已经难以望其项背。

曾几何时,网易考拉是丁磊非常重视的业务板块,“在电商领域再造一个网易”的声量很大。并且从成绩来看,在跨境电商领域,彼时网易考拉已经做到行业领先,艾媒咨询的报告显示,2018年网易考拉以27.1%的市场份额占据榜首,天猫国际以24.0%紧随其后。但丁磊因无法忍受烧钱打法带来的暂时业务亏损,转手将网易考拉以20亿美元卖给了在跨境电商领域不如自己的阿里。

十几年前,科技媒体人程苓峰这样说道,“如果说谁是中国互联网最保守、最有耐性、最可能活上一千年、等着先烈们都死光了才去收拾战场的人,那一定是丁磊。”事实也的确如此,“抖音这种短视频,其实我们很早以前就关注到。”网易创始人丁磊曾提到,因为内部一直很犹豫,所以错失了短视频发展机会,不仅如此,社交、搜索、团购、云业务等多个领域的战斗,都不见网易身影。

这不禁让人思考,组织变革的重要性,或许首先体现在抬高企业的天花板,但生产关系调整在前,企业不仅要面临变革失败的风险,在业务上从现有高度攀至更高的天花板,也是一段不小的距离。

03、一场冒险与求稳的抉择

“小市场并不能解决大企业的增长需求。”克莱顿·克里斯坦森在《创新者的窘境》中写到。但换一个角度思考,大市场能够满足大企业的生存需求,但在这个流量探顶的时代,存活下来也不失一件难得的事。

众所周知,任何一个企业或业务都有特定的生命周期,“一劳永逸”在商业世界无疑已被反复证伪。微软在PC时代以Windows几乎垄断了互联网入口,却无可挽回地错过了移动互联网的大潮,也因此错过了智能家居、可穿戴、车联网等基于移动平台延伸出来的市场机遇,软件黄金时代悄然逝去。

为了对抗企业生命周期的必然衰减,中外各大公司纷纷苦寻第二增长曲线。在互联网发展前中期,遍地是金、到处是风口的年代,新业务频繁诞生,组织往往随之搭建与动态调整。但如今国内互联网发展到成熟市场,靠新业务驱动的组织变革逐渐失灵,前瞻性的重要程度被放大聚焦。

不过靠着所谓的预见性启动组织变革是有风险的,相较于频繁的组织变革带来的加速死亡的风险,在第一增长曲线的拐点保持平衡、延长企业生命周期或许是一个更加现实的选择。

截至目前,网易已形成以在线游戏、有道和创新及其他业务为主体的三大业务板块。其中,在线游戏营收占比约70%,无疑是一个已经被证实的“大市场”:据Newzoo最新报告,2021年全球游戏市场规模达1803亿美元,在20年高基数背景下仍实现同比增长,19-21年CAGR为12%。

全球游戏市场规模图源华创证劵

国内游戏市场趋于红海,新游审批版号又无果,网易、腾讯等游戏团队纷纷盯上了海外市场。华创证券在今年的一份研报中认为,海外市场的增量机会主要来自于:一方面,以欧美市场为代表的移动游戏的结构性增量机会;另一方面,以东南亚(除中日韩外)、拉美等新兴国家为代表的用户红利机会。

“未来我们希望海外市场营收占比能达到40~50%。”今年网易Q1财报发布后,丁磊立了这样一个Flag。实际上,网易的出海战略布局较早,《阴阳师》、《荒野行动》、《终结者2:审判日》等作品在海外市场一度小有成绩,但目前网易游戏海外市场营收占比只有10%,距离这个量化目标还有不少距离。

除此之外,网易之所以在组织架构上按兵不动,一个很重要的原因在于网易式赛马机制仍然富有活力。网易互娱事业群是第一大游戏集团军,一方面既有以MMO为主的老牌事业部,也有不断通过研发成功的爆款产品进而提升为事业部的新秀,《率土之滨》、《第五人格》等爆款游戏的频出。

一家公司的风格往往与创始人的性格息息相关,在丁磊看来,盈利与财务安全才是首要考虑的东西,规模似乎从未作为网易的核心追求,这样的风格,可能从一开始就决定了网易难以成为媲美腾讯、阿里和字节跳动那样的巨无霸。网易不迷恋组织变革,某种程度上与主流背道而驰,但也许也不失为一份另类的学习标的

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