《数字价值观察室》是钛媒体与ITValue联合推出的一档有关企业数字化的深度视频访谈栏目，脱胎于已连续举办十余届的全球数字价值峰会。栏目内容将聚焦产业人士最为关注的数字化问题，邀请行业专家、企业家等作为“观察员”现场论道，探寻数字经济的真问题与真答案。

2022年第一季，钛媒体邀请到各个企业行业的CXO作为数字观察员，共同聚焦企业“数字化治理”领域，分别从如何形成企业“数字化文化”、“数字化组织”的认知层面进行了探讨，我们还在思考，当数字化的趋势不可逆，但是“质变”又尚需要时间的时候，企业管理者如何加快迭代、积累量变势能？如何顺应趋势成为能长足发展的“未来型企业”？在数字化转型的必经之途上，企业管理者的思维模式、组织模式、行为模式都会受到怎样的改变？

带着这个问题，数字价值联合第四范式推出了第一季收官节目，本期我们邀请了不同领域“未来型企业”的潜力代表、跨产业数字化转型专家共同讨论“下一代企业和决策的未来”。

【附上本期直播时间轴，帮你快速跳转感兴趣的部分】

00:00 主持人万宁开场介绍主题背景及嘉宾

02:39 四位典型数字化转型企业代表描述对”未来企业“的畅想

15:28 产业专家胡时伟表达对”未来企业“的看法以及如何成为”未来企业“的思考

19:43 互联网企业和传统企业在数字化转型的对比以及传统企业数字化转型过程中的痛点

22:37 富士康史喆表达对企业数字化路径的思考

26:49 富士康史喆阐述对CDO与CIO职责的认知

28:42 良友集团魏总探讨传统企业数字化转型的关键点

33:12 产业专家胡时伟表达对企业转型过程中的“两难”的思考

36:33 海信智慧生活吴总阐述海信产品升级迭代架构设计

38:10 中集集团潘总表达对“两难”的思考

44:20 富士康史总阐述对数据和智慧决策的看法

49:06 良友集团魏革新探讨如何建立有效数字支撑下的决策管理体系

52:05 海信智慧生活公司吴超分享海信从“单点智能”向“全屋智能方向”的具体实践经验

55:09 中集集团潘进杰分享宝洁从业经历中的转型案例

1:00:08 产业专家胡时伟阐述两种数字化思维路径并分享自身感悟

1:00:40 特别观察员万宁总结探讨话题观点及结论

本期节目邀请到史喆——富士康科技集团CDO，潘进杰——中国国际海运集装箱（集团）股份有限公司CIO，吴超——海信智慧生活公司副总经理，魏革新——前光明食品集团CIO、现良友集团CIO，胡时伟——第四范式联合创始人、第四范式首席架构师，从管理者的视角出发，共同探讨企业数字化过程中的认知差异和实战案例，共同探寻企业数字化可供参考的有效的方法论。

【以下为节目文字实录，经钛媒体APP编辑删减】

万宁：数字价值观察室的观众朋友们大家好！

《数字价值观察室》是钛媒体与ITValue联合推出的一档有关企业数字化的深度视频访谈栏目。本期主题是【下一代企业和决策的未来】，今天我们会被日益完善的数字设备和网络环境所包围，每一家企业都进入到了不可逆的数字化的环境里，都需要去做出相应的转型来应对环境的变化，因此有了今天的这个话题。

今天非常高兴能够邀请到在行业中非常重要的几位嘉宾来一起分享，首先请允许我介绍一下我们今天晚上对话节目的各位嘉宾。来自富士康科技集团的首席数字官史喆先生、来自中集集团的首席信息官潘进杰先生、良友集团的首席信息官魏革新先生、海信智慧生活的副总裁吴超先生、第四范式的联合创始人兼首席架构师胡时伟先生。

Part1 “下一代企业”会是什么样？

万宁：在面对这样一个不确定的领域里面，我特别想听一听各位嘉宾心中的未来的企业是什么样的？潘总您有多家公司从业的经历，也经历了很多行业，您心目中的未来的企业是怎样的？

潘进杰：我职业生涯超过20年都在快消品，但目前我所服务的中集集团，中国国际海运集装箱是一个以制造业为主，涉足整个装备和物流的制造和服务。首先谈一谈制造业的一些畅想。

咱们国家从制造大国往制造强国演变的过程中，过去人口的红利已经消失，劳动密集的生产模式在今天和未来已经不可复制。甚至一些工厂外移到东南亚国家，甚至低成本的国家。人力成本的提升，用工越来越困难，在未来制造的过程中务必要充分的考虑如何解决用工难、高效率的问题，同时也要考虑到全球供应链的优化。

所以我对未来企业的畅想，更多的是逐步的在自动化的过程中，真正实现人机协同，提升效率。制造业本质不会变，它所在意的QCD，无论从质量、成本、交期还是一样，始终都是竞争的关键点。如何能够用更好的信息化手段，能够实现更好的数字化和智能化，帮助企业提升效率以及优化财务指标，这可能就是我们发展、发力的目标。

组织能力的构建方面，IT在这个时代要扮好牵引和连接的角色，这已经不是传统的信息化时代以IT驱动，更多的是如何更好的衔接业务和技术并产生价值。

万宁：谢谢潘总，接下来想把这个问题同样问给史喆博士，我们希望从代工之王向链王或者电子制造之王的角色转移，您心目中未来的企业是怎样？富士康未来的十年会是怎样一种公司的模样？

史喆：感谢万总，其实刚才潘总讲到了很多的形态，其实在我们这里也是一样的。但反过来看，整个电子制造业又是一个非常特殊的行业，我之前是从业机械相关的，也经历过计算机、互联网，现在进入到电子制造业，近20年左右整个产业的高速发展，都跟电子信息行业有着或多或少的关系。

大家知道我们的业务是涵盖了ICT和consumer eleconics消费电子，未来十年我相信ICT行业或者消费电子行业仍是全球带动消费很重要的一环。从手机到耳机到元宇宙、VR、AR，还是会带领消费行业往前走。我们始终认为自己制造的产品再返回来，这个数字化的能力也会更好地服务于我们自己的成长。

您刚才讲到一个词叫“链主”，其实这也是国家在推进的。“链主”是产业链的龙头，让龙头先做再带动产业的发展，去推动这个数字化转型。面向未来十年，数字化技术以及智能化的技术一定是在电子制造行业以及在电子应用的行业，比如手机、电脑等占到举足轻重的地位。我们也在积极地拥抱数字化转型，即智能制造。希望用这样的技术能力为客户以及每一个消费者提供更优质的服务和更好的产品。

万宁：史博士，因为你们是全世界最大的电子消费品的生产企业，你可以通过这样的一些设备来更多地获取用户的信息，并且建立与用户的连接。那对于富士康科技而言，它意味着什么？

史喆：对于数字化的预期，今天问一个工厂的未来发展目标是什么，大家不会说我未来的目标是做自动化，因为自动化技术和能力在行业内普遍认为已经较为成熟，成本已经更加可控，大家起码都有一定的自动化的基础。在这样的基础上，其实给我们提供了很肥沃的数字化的基础。只有做到很好的自动化之后，才有可能在方方面面有更多的数字化。

因为我们做数字化，一是让管理更透明，二是让过程可追溯，三是希望可以做到更多的智慧决策，这个决策才是目标。只有收集完整的数据才有可能去推智慧决策。如果没有这优质的数据基础，在这样体量的公司来讲，可能每一个决策其实本身还是随机的，还是以人为本的，并不是真正的全局优化的智慧决策。

万宁：特别好。当我们面对着日益丰富和完善的数字基础的时候，企业其实不光是去进行精益化的、自动化的能力提升，也不光是对于产品整个生命周期过程中的追溯，而更多的使我们能够更好地进行智慧化的决策，来进一步地使得全社会的成本得到降低，最大限度满足老百姓的生活需求，这个可能是真正的未来企业最理想的状态。

我再去问一下魏总从食品行业要其实您更关系到千家万户的消费，您怎么去看待一个食品企业或与您相关的这些企业未来的可能的形态？

魏革新：万总好，我原来是从是制造业比较多，然后现在进入的快消行业。从快消品行业来说，以前我们可能在标准化的一个大工业时代，随着这互联网经济或者说数字经济的发展，快消品行业快速在进入个性化或者说柔性化的时代。

未来的快消品行业，或者说食品行业都将面临稳态运营和敏态运营的问题。因为我们面对一些创新的业务，尤其是在营销端的一些创新。快消品行业的创新速度可能比其他传统企业还要快一些。

万总：我觉得您提了一个非常好的提法，我们面向消费端的企业，会向个性化柔性化的方向去发展。当然你也提到了在柔性状态下也有了稳态和敏态的针对着销售营销端的创新的一些提法。

我先把话题给到我们海信智慧生活的吴总。刚才几位嘉宾都谈到了我们现在无所不在的社会信息环境所带来的影响。而且这个环境其实最重要的就是通过产品和客户建立了更多直接和广泛的连接，而这种连接本身所带来的数据正在成为下一波产品创新和迭代的基础。

从这个角度，您给我们畅想一下未来的海信是希望发展成长为什么样的一个企业，或者是说您心目中未来的企业究竟是什么模样？

吴超：海信在家电行业里面一直在做数字化转型的工作。这几年行业上很多的同仁大家都在交流一个话题，整个家电行业的未来到底在哪？特别是在现在整个疫情情况下，经济持续地走低，居民的消费意愿下降。

从海信的角度来讲，我们看到了两个大的趋势，一个是家电的智能化和数字化。海信的周厚健董事长，他在演讲里提说他从事家电行业 40 年，他认为有两次大的技术变革，一个变革就是变频的技术，另外一个变革就是数据化。家电行业目前也都在去朝着这样的方向来发展，包括技术、产品、场景和生态等等。家电已经不是产品的迭代的不断的升级，而是通过智能化和数字化带动整个家电行业做转型。

另外一个方面就是围绕着全屋智能的一体化的解决方案，能够给用户提供从单品到套系到全场景的这样的一个模式的转化。一方面带来的是流量的获取，客单价的提升。另一方面也带来了用户端的满意度的提升。

智能化和全场景的一站式的智慧家庭的解决方案。我们认为这两个是整个家电行业，包括我们海信的未来的竞争的机会。

万宁：每位嘉宾都分享了对未来企业形态的畅想。胡总其实是在链家到贝壳的转换过程中经历过一次企业形态的巨变，究竟您心目中未来的企业怎样的、是什么样的一些因素或这样的一个方式，会导致着这样的一种企业成为未来的企业。

胡时伟：科技的发展在不同行业的促进，其实它落下来是不太同步的。比如说我们有了三级四级的技术、计算、学习等技术的发展，但在不同的领域里进行产业变革是不同步的。但是每一个行业我们其实相信并且也正在看到，最终一定会被数字化的技术和科技进行本质的改变。

什么叫质变呢？先从行业的角度去看。举一个例子，比如大家都会认同出租车行业已经形成了质变。因为新的这个巨头跟原先的地方上出租车公司完全是不同的企业。媒体和广告行业事实上也形成了质变，已经完全颠覆了以编辑为主导的业态。二手房交易行业，贝壳和中介公司有什么区别？贝壳占据了全国大部分的市场，它是几十万人使用的从业平台，而传统的中介公司通常都是地方性的经营。这些产业实际上来讲已经完成了质变。

更多的产业现在开始有了质变的苗头，比如流通领域的连锁经营，比如像产业链比较长的制造业，像史博士刚刚也谈到了制造的链条里面也在形成发生一些质变的苗头。所以我们说下一代企业让它归个类，这个产业有质变后和质变前，如果可以被归类在质变后的，那我们比较形象地形容它是下一代企业。

那接下来我从三个维度上来讲我们怎么去判断是不是下一代企业。

第一就是业务的角度，把数字化的能力完全剥离掉看看有什么不同。我们经常开玩笑说如果系统完全没有了，或者系统完全不升级，不迭代了，这个企业还扛不扛得住。这事实上说明什么呢？数字化到底对企业市场定位里获得竞争力的能力，是不是产生了本质的改变？如果产生了本质改变，是一天都缺不了的。

从决策过程也就是管理架构的角度，下一代企业和当下的企业也会有非常大的不同。能够明确的发现下一代企业对于对错的迭代过程是来自于系统化、数字化的迭代实验和迭代过程。最后沉淀下来的不是在人大脑里的经验、流程规范和标准化的措施，而是沉淀在系统里。

组织的角度，由于战略逻辑和管理架构的不同，导致组织的人才结构会有非常大不同。比如我们服务的一个最大的连锁餐饮的企业，它的市场部、营销中心和其他连锁经营的营销中心是完全不同的两个企业。

万宁：互联网企业里有些行业已经形成了这种质变，究竟是怎样的方法路径或思维的逻辑，能帮助完成从量变到质变，是因为它在整个业务过程里边就本身具有的这种简单性，还是在某种意义上整个在思维、逻辑、战略、文化等方面具有先进性，导致了它真正能够实现质变？

胡时伟：互联网行业是原生的数字化，它就已天生就在质变的下一端。实际上互联网既是先进的，又是容易的。传统行业或产业做数字化转型，难度的确是非常大的。一个是事情本身的难度，一个是资源上导向上的难度。但更多的难度其实在于主观上，分为四个层面，认知、信心、组织惯性和能力。

认知上的不足就是很多行业大家大干快上。事实上这个企业对产业本身是没有这个认知和战略能力的，也就是说产业的未来是什么定义不出来，这是认知的最大的一个问题。反过来来说，发现了产业的未来，知道弊病到底是什么，就说明认知上有一定突破。

第二点是信心不足，什么叫没吃过猪肉，没见过猪跑之外，听过猪叫，那我是不是就敢跨过去了？这个过程其实是一个很重要的信心的建立过程，也需要相当的时间和勇气。

第三个是组织的惯性阻碍，这是极其难的。第一，让渡权力对很多企业对拥有者来讲是巨大的挑战。企业家过去的成功是因为依靠自身的认知，现在让渡到系统，很多人没有这个认知和信心。第二，既得利益者的绑架，生产资料对拥有者不配合，这个是我们遇到的非常大的组织惯性的障碍。第三个是一个可能是很新奇的角度。CIO 的团队或者数字化的供给者是有组织惯性的。

最后我觉得才是能力不足。比如决策方法论、管理方法论、平台的技术。

克服这些困难，最后才能做到。

Part 2 成为“下一代企业”的转型之路上，最大的痛点/难题是什么？

万宁：富士康正在推进着数字化的转型。但史总您是否去认同胡总所提到的这样的路径方法，或者是他对于未来企业形态的这样的一些解读吗？

史喆：非常认可，你必须了解目前的技术和未来的趋势，才能带领产业的发展。其实我们数字化从90年代公司设立的那一刻起就在做，但是现在叫数字化转型是因为在这个阶段大家更认可做一个阶跃式的发展，一次做一个大的改变，是有区别于原来所谓的数字化的逐渐改善。

从历史来看，企业做大的决策不担心花钱，担心花钱的方式不对，而大部分的社会力量都走到了另外的方向上，就是研发和改善方向很可能不是主流的大家选择的方向，这个很可怕。

很可能会在数字化的洪流当中被抛弃。

现在可以明显地看到，如果企业希望做一个很好的数字化的发展和架构，肯定会用到很多专业的系统和工具，甚至外部的优秀解决方案。那这些解决方案怎么和整个产业结合？在这个趋势上来看，大家一定是越来越开放的，数字化的未来一定是云化的。专业的服务公司不提供本地化部署，如果企业的架构还不能满足云化的需求，面向未来很多的软件和系统都无法使用，这是大家赶着往前走的。并且如果在使用软件、系统的过程中，企业的数字化人员没有赶上浪潮，那可能用的永远是上一代的系统，就一定会在竞争中被淘汰。

同时组织上要准备好，所以我们现在也有专门的转型组织叫to transformation office，是一个贯彻数字化转型实施单位。我们希望把决策可以从头到脚真正的能落实下去。所以企业的现阶段，一个是转型的策略，一个是转型的真正手段。这两个既在定策略又在做执行，应该是在同步进行。

万宁：史总，您现在的title是首席数字官。那您认为这个角色，在帮助传统企业在完成质变中所面临的最难的事是什么？

史喆：CIO 和 CDO 什么区别？做digital更多的是面向产品，面向客户。在这个上面最重要的是大家对于数字化的共识在哪里，包括数字化思维和数字化组织。这个共识一定是来自大家对未来的预期，认为用这样的方式可以帮助到每一个人，可以帮助到整个组织的发展。

其实我们花了很多的时间和精力去设立共识，但是一定要有人站出来去推动和达成这个共识。

万宁：魏总，您在外企、民企、国企都有从业经历，您认为在传统企业准备转向未来的数字型企业的过程里，最关键点在哪？

魏革新：对于不同类型的企业来说，首先要去理解企业诉求转型的方向在哪，不同企业的初始初创转型重点会不一样。对于制造型企业，主要集中在生产自动化；对于快消品行业，更多是在后端营销数字化或运营数字化的份额会更大一些；还有一些企业更多的是在讲在产品本身的数字化。

首先一点，要明确数字化转型的方向重点在哪里？在数字化时代的转变，不是把我们的传统业务数字化的过程，更多是要思考未来如何推进数字化业务，通过数字化技术的提升来驱动企业的创新转型。

快消品行业未来比较重要的特征，就是个性化柔性化的需求会越来越多，由此就带来的是未来企业在创新转型过程中可能产生新的模式，来倒逼企业加快创新转型速度。

在数字化时代CIO自身的定位已经发生变化。CIO的组织能力不足是很多企业都面临的问题，原来CIO更多关注在信息化，数字化时代要求 CIO 或者 CEO更多的要参与到企创新转型或者业务管理过程中。

另外，在数字化时代创新转型敏态的东西比较多。所以要求究企业在机制创新方面要有更加开放的措施，比如企业要有容错的机制；还有就是传统企业有一些决策流程问题，在数字化快速变革的时代，决策速度是非常重要的。

总的来说，一方面的话要花精力做好传统业务的价值挖掘。同时要更多精力投入在创新转型业务的增量业务方面。未来可能是敏态和稳态并存的时代，甚至有些企业要消耗更多的精力在创新转型来获得在未来竞争中核心竞争力。

万宁：史博士和魏总的回答，都提到了两难的处境，一方面要保证存量业务的存活，同时还要面对着未来颠覆自我的决心。存量和增量的平衡，可能是目前大量的传统企业在数字化转型时都会去要面对的一种现实。在这个角度上，胡总怎么看？

胡时伟：我们面对很多事情的时候都会有这个两难。但因为企业要进行数字化转型，目标是质变以及质变之下的量变。但如果有一个质变的目标，企业就有了北极星和方向。在这个方向上只要是有利于达成目标的事情，无论是对传统的这些信息系统的改造维护、升级，还是构建出新的业务模式、业务形态这些事情，做什么和不做什么就有了标准。

所以当有了度量之后，无论是传统的还是新的，都可以衡量判断，这是解决两难的关键的方式。在做判断和决定上，数字化原生的企业或者下一代企业，它们不是通过分析归因得到结果的，而是通过实验来去得到结果的。当能够把每一个实验的代价变得极低，这个时候就把可能性都试一遍，自然就用实践来归因。互联网企业都是虚拟的，做实验相对容易，但传统的 CIO 领域的数字化就应该提升自我更新迭代的速度。

Part 3 嘉宾分享阶段性的探索路径

万宁：海信正面对着产品多元化创新的要求，海信在数字化转型过程中是不是也在思考，如何能够同时展开更多的实验验证并且最终做出最优选？

吴超：是的，这也是海信构建产品的升级迭代路径的方式之一。2020 年海信发布了智慧新生活战略——1*3*N ，从顶层的组织架构上围绕着整个的产业布局，来构建的数字化框架。“1”指的是海信优秀的显示技术，打造“1屏”的显示技术优势。“3域”指的是把业务从家庭向外延展，聚焦家庭、社区和城市，“全业态”指的是满足用户需求的全场景。

海信基于在家电和数字化领域多年的沉浸，同时又结合自身在芯片、软件、云平台上的积累，打造的从家庭到社区到城市的战略布局。

万宁：潘总，您觉得像中集集团这样的巨型企业，也会遇到这个两难吗？在两难之下，大企业的“大船难掉头”会不会难上加难？

潘进杰：传统行业跟或互联网企业，在迭代和决策上的确有很大的落差。但是企业还是要基于所处的行业以及所要解决的问题来去做推进，这可能还是一个并存的过程，但我是非常同意，这个年代快速地迭代去试错。特别从制造业的角度，这几年我一直感觉到最大的差别是在于，基于整个物联网等相关的技术让我们能够快捷地获取数据，从过程中快速去发现问题，通过数据的积累去做出更科学的模型和算法。

CIO 本身对自己的定位可能要更理解，技术不止是一些基本的应用、协同办公等一系列基础架构，还不需要延伸到工厂的OT的领域，快速取得数据后实现整个digital的knowledge。但所有东西首先要确保有能力实现业务数字化，同时在整个过程当中透过整个数据的驱动，体现业务的数字化，始终要有很高的警觉性。

比如在你所处的行业现在算是很领先，会不会因为基于数字化手段所带来一个商业模式的创新来颠覆你的行业？CIO应该把这样的理念更多地去灌输在全公司的，特别是高层的管理者，让大家能够时时刻刻首先理解到数字化能够带来什么价值，。

当初在宝洁的时候，我们认为很好的模式，认为占据了高地。但后来整个互联网这个电商把我们整个所谓要驱动这种 consumer driven 的 supply chain 由消费者来主导了整个供应链的能力。不过因为电商把我们这帮人的一切都颠覆了，这些事情可能当做始料未及，但是不论如何，商业模式本身离不开产品，最后是那个产品本身带来价值。所以我觉得作为传统制造业，还是要把本职工作做好。

万宁：因为潘总从业背景很多，都是肺腑之言。的确相较于互联网企业，我们是走了艰难的路，但当传统企业真的能够在运用着新的互联网或叫数字化的思维模式和迭代的这种方式，会给我们带来巨大的一次改变，质变的一个机会。

富士康随着外部的信息环境，包括数据信息的反馈，包括工业互联网，会可能构建一种新能力，这种能力使我们拥有着决策智能，这个是不是富士康未来重要的方向？

史喆：富士康全球 140 多个 site 要去组织生产，完成客户的需求。在电子制造上面，又从模具开始，有 10 个不同的制造等级，最终要把大量的货出给客户，出给每个消费者。

其实电子制造是一个全球化供应链非常非常成熟的产业，因为它是全球供应链，所以在疫情当下怎么样组织这么多的人，这么多的事情，这么多的生产有条不紊的完成。这个其实已经说明了，不可能通过 physical 的方式去解决，一定是用数字化的方式去做。

只是怎样能效率更高，做到流程更透明。所以我们希望未来的目标是用数字化的革新、转型，去增强每个人的能力，武装每一个职位，可以做得更快更好，甚至更轻松。那在这个上面自然而然的，由于有了这样能力，管理就更加透明化，层级也会更少，也会带来一些新的大的管理和组织上的变革，导致层级更少，决策的时间更短。

另外一个层面就是决策更快速，你可以实时的知道每一个工厂里实时的物料的信息、每个工厂里开工率的信息，可以更好地调配全球产能，去完成新老客户的生产需求。电子制造的特点是产品每年都有大革新，所以每一代革新都要准备，每一次的革新中，如何提高效率减少浪费，在全球上有更强的竞争力。

面向这个数字化转型，大家还是要回头看。刚才潘总提到企业核心的竞争优势，就是不同类型的工厂有不同的优势，企业要把住自身核心优势，再发展新的竞争力，在下一个阶段才能够在竞争中能做得更好。那我们的目标其实是在现有的基础上再把产业向前推动，树立产业标杆，把效率做得更高，更快地、更好地、更高效地给客户提供更优质的服务。

万宁：刚才我们的讨论越来越触及到了如何真正有效地帮助企业提升自身的核心能力。刚才魏总提到建立敏态的企业来去应对市场的变化，那应该怎样建立有效的数字支撑下的决策或管理体系？

魏革新：关于这个话题，我想从两个方面来谈。

一个是稳态。因为我们是食品企业，多元化程度较高。所以采取的主要策略是加强集约化运营。另外从it 架构来说，，用云化技术进一步推动平台集中化，发挥软硬件资源共享和成本节约的优势，同时带来组织流程相关的变化。

关于创新型的业务，是要结合业务发展的需要。快消品行业的准入门槛比较低，可能未来会出现一些平台性的公司，去整合行业里面的一些资源，所以我们重点在于模式的创新和价值链的重构，包括产品供应、物流配送体系以及营销体系等。我们也在尝试，随着城市服务升级，食品的终端服务的小微的这个企业，独立服务的能力会越来越弱。

所以我们正在打造“城市厨房”的概念，希望能够整合食品后端的供应资源，利用已有的供应链物流配送体系，加强供应链整合，未来逐步地形成核心竞争力，为城市和广大市民提供全方位的服务。

万宁：其实海信已经开始进行了这个实验，海信在做AI life的时候，也从单点智能向主动智能做了一些业务性的尝试，海信有哪些具体的实践可以分享给大家吗？

吴超：家电智能化从单点智能到主动智能再到全屋智能，就是产品升级迭代、产品数字化智能化的过程。智慧家庭必须具备如下的能力——

首先，主动智能和人工智能，必须要有感知服务。比如感知用户的生活习惯，感知家里的周边环境，感知设备状态的变化，通过这些感知获取数据，才有了人工智能和大数据推荐等能力的基础。

光有数据还不行，数据互相之间还要有协议，设备与设备能够互相理解对方数据的含义，让数据能够形成连接，使得设备和设备之间可以协同，并且能够数据同步。

从产品的维度数据看，应该怎么使用，如何通过数据更好地服务。就是产品的交互交互，比如语音交互、图像交互、多屏的交互，包括手势控制等等各种各样的交互的手段，让产品更加易用。

最后再把这些数据结合起来，刚才嘉宾们也提到，核心是数据要都能上云，把数据连接到云端实现相互协同和决策。只有这样才能从单点智能向着全屋智能，向着主动的智能设备和协同智能发展。

万宁：可以想象，未来海信也许不是我们现在所看到的家电供应商，而是一种生活方式的平台。潘总，当初你在宝洁的时候，宝洁去尝试过，在原来传统的行业里去做出创新和变革。我想了解一下这个的过程，也许会帮助大家理解传统企业在做新的竞争能力或商业创新过程中的难。

潘进杰：其实离开宝洁很久，宝洁是我第一份工作，也是栽培我最多的地方，我是非常感谢宝洁。

我所在的那个年代，宝洁有很多所谓的信息化的工作，更多是围绕它的业务的一些发展。记得我们那个时候公司的一个策略叫win big，就是把大的消费者能够触达的地方，譬如说那个时候是家乐福、万克隆、Costco、零售店、Hyper market、supermarket这些消费者会来找到你的地方，能够很好地跟消费者有对接并充分去理解消费者行为。不论是卖场里的数据采集，或是透过AC Nelson来展现，能够更好地预测消费者行为，然后进而去改善产品或完善供应链。

在那个阶段宝洁是非常成功的，但是没有料到时代的改变。整个过程我们事后回看，可能在某个阶段宝洁可能也认为自己在数据信息方面已经非常成功了，所以他做了一个非常大决定，把整个IT和业务外包，在组织中只留下小部分IT的人员。但是一夕之间整个互联网的时代电商的蓬勃发展，把整个中间层都去中心化，更多的消费者触达是来自线上的网站商城。

这个故事它的借鉴意义是在于，我们永远都不知道数字化能够对一个行业带来什么样颠覆。

从这个角度来说，今天听起来很多谈传统，好像传统变成了落后的概念，其实传统还是有好的地方。作为一个传统的制造业，本身有很多关键工艺的改善，都是靠老师傅的经验，这其实是双刃剑。

一方面在行业里面够传统，所以有足够多的积累，所以老师傅和经验可能比别人多，可能是很好的竞争优势。但也担心一旦老师傅走了，这些经验没有传承。

另一方面，老师傅经验不是完美无缺的。这几年在工业领域中，很多关键工艺的改善是充分能利用物联网的技术，快速采集数据，透过大数据积累和模型的优化建模，通过机器学习、人工智能，把原本所未知的世界展现出来。

原本老师傅的权威无人挑战，会导致积累值越来越差。但通过数字化的手段来真正去实现从人工到智能、从经验到科学的转变。

万宁：每当我们去回顾我们曾经从事的一些行业，总会有一些后悔莫及的事情。局限于当时的视野和理解，并不能意识到社会信息环境会变化如许，今天连一台手机都可能会和原来的一个小型机的计算能力、图像处理能力相匹配，而每一个计算端点所带来的数据都能够带来巨大的潜在价值。

接下来就想把这个话题给到胡总，针对着四位嘉宾的角度给出来的他们的一些实践也好，他们提出来的问题，想请胡总给我们一个回复。

胡时伟：嘉宾们的讨论明显能看出来是两种思维。我本身做技术做很多年，从业过程中我的思维也发生了变化。我的角色是一个架构师，架构师本身也都是正向的思维，会很关注什么是对的、怎么做是对的，比如什么样的架构是对的、什么样的体系是对的、什么样的流程是对的。所以会在对的情况下，怎么把对的事情做好，让可能的事情能去发生。

我现在有两个思想的转变。第一，我从追求什么是对的有所变。反过来来讲，我其实是很敬佩能用正向思维做数字化转型的企业，因为这意味着更坚决地投入和更大的信仰，因为你需要去相信自己是对的。

但今天我们反复谈到的量变和质变的思维，其实不是从“对”出发。我们说的那个苗头指的是这个产业是不是有变革的苗头，是不是找到了一个原动力，即大家对未来更大的变革的向往。比如说对于贝壳来讲，有没有发现从分散的经营到集中化，使得服务和从业者有更高效率以及更好的配合。量变和质变的思维是找到产业变革变得更好的原动力，把原动力变成核心竞争力目标，再用目标转换成从目标驱动量变的体系，来驱动个体行为的变化。

量变和质变的思维，是要充分理解核心的价值和分享，以及人和组织在过程中的动力。最后的系统不是一个反人性的精妙系统，反而是一个顺应人性的，水到渠成自然而然发生的。只有这样才能够管理数十万人和复杂的产业链，未必井然有序但一定生机勃勃。

数字化转型里，是追求精妙的架构和正向对“对”的追求，还是对变化和流动的执着和追求，就是我认为转型和建设思维的最大的区别。做再多对的事情未必真的会带来转型，但是对着质变去吸引更多的人加入到业态和系统中去形成量变，最后的质变一定会到来。

数字化转型最根本的点，究竟是追寻行业领导者的做法和原则，还是去追求行业领导者的愿景、方向和目标，这是非常大的数字化建设方式的区别。

我们要从追着太阳跑的人变成指出太阳在什么方向的人。这是在数字化转型中质变量变和传统体系化建设思维极其重要的不同，并不能说哪一种是对的，但因为社会的变化越来越快，所以追求变化、追求向着目标的速度，终究会超越对“对”的追求。因为“对”这件事情永远是我们求而不得的事情，我们可以追求的是跑得再快一点。

万宁：现在我也同意，做更多“对”的事不一定能积累到质变。一定是说在开始设计的时候，就要朝向着改变行业的角度来去规划所有动作，才有可能带来最终的结果。从我们对未来企业的想象过程中，大家慢慢聚到一个共识，今天的社会信息环境给每一个企业提供了足够支撑完成一次质变的数字信息环境，而这个环境将会成为我们在座的CIO、CDO乃至于CEO可能去改变一个企业带来某种机会。

我们也讨论了方法，当我们的算力足够强大，因为连接和数据能力的帮助，使得我们出现了一个可能引发质变的机会。但是改变契机并不简单，目前为止的企业组织形态并没有能够和我们现在的这种改变相应的同频和同步。就像刚才潘总说在我们过十年之后，回头看今天讨论，也许我们也会感叹当初的局限，但是这总是一个开始。

希望数字观察室的讨论和观点，最终能够成为我们走向星辰大海的契机，谢谢各位嘉宾！

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