二十年出海沉浮,谁笑到了最后?

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· 6月27日

一部制造业奋斗史,半部中国全球化简史。

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二十年出海沉浮,谁笑到了最后?

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图片来源@视觉中国

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文|降噪NoNoise,作者|孙静  

2001年11月10日这天,中国按下了全球化的加速键。

在卡塔尔首都多哈,身穿阿拉伯白袍的世界贸易组织(WTO)第四届部长级会议主席卡迈勒「啪」地一声敲下木槌,宣布中国成为WTO第143个正式成员。

这幅激荡人心的画面曾定格在一代人的集体记忆当中。中国「入世」谈判前后拉锯15年,时任国务院总理的朱镕基都忍不住在记者招待会上感慨,「黑头发都谈成了白头发」。

在中国入世之前,WTO的142个成员之间的贸易额占世界贸易总额的95%,投资额占全球跨国投资总量的80%,而当时中国GDP仅占世界的4%。

这是我们不得不接受的一个现实——中国远未充分参与到经济全球化的协作分工当中,更别说走到全球价值链的上游,采撷低垂的果实。

在宏碁创始人施振荣描绘的那条「微笑曲线」上,产业链价值以U型分布,位于两端的技术研发、市场品牌,其价值明显高于中段的组装和制造。当时中国企业所处的局面,用TCL创始人、董事长李东生的话说,叫「两头在外」——即产品研发和销售消费都在国外,国内企业更多是做加工制造,只能「借船出海」。

一代人的努力与隐忍,附着于那些物美价廉的、以国别而非品牌定义的义乌袜子、广东小家电、华强北电子产品上,躲在那张made in China的标签背后。对于很多中国企业来说,出口是全球化1.0版本最普遍的生存模式,也是通往海外的必经之路。

这种隐忍一直持续到入世前夜,一批雄心勃勃的科技企业、制造业龙头,开始为全球化2.0时代谋篇布局。

01、「蛇吞象」

在2000年的深圳五洲宾馆,通信厂商华为首次召开了海外出征将士送行大会,会场上的大标语透露着一股悲壮的气氛——「青山处处埋忠骨,何须马革裹尸还」。

同一年,电脑厂商联想开始设立海外办事处,试图在海外自建电脑营销渠道。彩电企业TCL则开始酝酿第一场跨国并购。1999年的TCL已经成为中国最大的彩电厂商,接下来只有把更多产品卖到海外,才能换取更高增速。

李东生的「胃口」看起来不错,他以820万欧元的代价,买下了德国施耐德电器。

有人直呼这顿「西餐」太贵了,李东生本人似乎并不这么看。当时欧盟给七家中国彩电企业的年度总配额是40万台,而施耐德在欧洲的年销量是41万台。如果买下这家濒临破产的「老字号」,TCL既能绕过贸易壁垒,又能扩大在成熟市场的份额占比。

或许是品尝到这次并购的甜头儿,2004年,TCL再度出手,一口气并购了法国汤姆逊彩电业务及阿尔卡特手机业务。汤姆逊可谓是彩电行业的鼻祖,在显示领域积累了一箩筐技术专利,在欧美都有成熟的市场渠道;阿尔卡特也是个传奇品牌,至今在美国市场份额仍能挤进前五。

同样在2004年,联想以17.5亿美元的总代价,吞下IBM的全球PC业务。这两起「蛇吞象」式的跨国并购,为中国企业进入全球化2.0时代吹响了号角。

「中国制造业全球化是一个回避不了的问题。」置身竞争最为残酷的彩电行业,李东生可能是最早一批看到全球化必要性的民营企业家。在中国加入WTO的二十年间,国内工业产出接近全球的30%,但中国市场在全球只占18%,这意味着有12%的工业产出必须要在全球市场去消化。

其实在当时,「走出去」有两条路径可选:一是「买船出海」,典型代表如联想、TCL、海尔、吉利的一系列国际并购操作;二是「造船出海」,最为知名的是华为。

客观来说,两种模式之间并无优劣之分,因为企业所处领域不同、行业发展阶段不同、竞争态势也不尽相同。

比如华为所处的通信领域,因涉及信息安全,各国政府对跨国并购慎之又慎,企业只能自己提升产品研发的竞争力。此外,华为的「国际化」路线是农村包围城市,早期的重点开拓地域如俄罗斯、非洲、拉美,其竞争激烈程度远不如欧美。

反观消费电子、汽车等行业,欧美发达国家品牌在产品技术储备、经营管理能力及国际市场布局上均遥遥领先。对于中国企业来说,并购获取的品牌和渠道,相当于一张「乘电梯」进入全球化的通行证。

不过「蛇吞象」是风险极高的决策。近日在《极客公园》举办的前沿思考论坛上,李东生就同一群「创龄」5至10年的创业者分享了TCL当年面临的灵魂拷问。「这个坎是不是能迈过去?不确定性风险确实很多。但是如果机会放弃了,对我们来说,全球化过程可能就会推迟若干年。」

 

从行业竞争维度来看,未来中国企业如果只守在自己家门口,只会越来越被动。因为当时韩国企业三星、LG等均在全力推动全球业务扩张。「TCL走出去和索尼、松下、LG、三星直接竞争,实力不足。但如果等到实力壮大起来可以竞争的时候,时机也就没有了,要先在有相对优势的细分市场突破。」权衡再三,TCL决定背水一战。

至于并购前的联想,2003年全球市场份额只有2%,远远落后于戴尔、惠普,海外销量也只占总营收的10%。其实早在2000年,IBM就想甩掉PC业务这个烫手的山芋,也找过联想。只是当时的联想不敢「接茬」,连「联想」都不敢有。

在两起并购案发生的次年,托马斯·弗里德曼写了本《世界是平的》。这本书很快成为全球畅销书。「世界是平的」也成为经济全球一体化的代名词。同一时期,更多中国企业将「全球化」「国际化」写入公司的最新战略。 

02、「扎根」

战略大师理查德·鲁梅尔特说过,「战略的价值是由其成功决定的」。

联想、TCL的国际并购进入整合阶段后,这两家风光无限的公司一度痛苦不堪。并购IBM全球PC后,联想连续亏了五年,二级市场投资人的信心几近崩溃边缘。2009年柳传志不得不再度出山,接替杨元庆担任联想集团董事长,以稳定人心。同年联想终于迎来喘息的机会,实现扭亏为盈。

TCL也曾遭遇挫折,甚至差一点发生资金链断裂。这起并购备受争议的地方还在于技术路线,当时电视显示技术正从CRT向液晶转变,而汤姆逊的技术积累主要在CRT上。

包括中国上市公司协会会长宋志平在内,有很多企业家都想知道,李东生本人是怎么看待TCL收购法国汤姆逊这件事的。李东生告诉他们,收购汤姆逊虽然有不少挫折,但TCL恰恰是通过收购汤姆逊而实现海外发展,进而成为一家跨国公司,「我们呛了一口水,但就此学会了在大海里游泳。」

至于那段痛苦艰难的岁月是如何渡过的,被击碎得七零八落的自信心又是如何重新黏合的,恐怕只有掌舵者自己清楚。在媒体的碎片化记录中,TCL进行了一系列断臂求生的努力,李东生本人一下瘦了20斤,这才有了后来的《鹰的重生》。

如果用发展的眼光审视这起并购,TCL的最大收获不是眼前的市场和技术,而是把全球化的「根」扎了下去。在全球化2.0后期,中国企业的聚焦点正从卖产品逐渐转移到自我刷新——即提升技术实力、直面全球竞争的新阶段。而TCL的波兰工厂、墨西哥工厂,欧盟及美国市场,都是通过并购方式获得的战略储备。

这一过程颇像生物界神奇的「竹子扎根」:据说成竹有段时间会生长极为缓慢,可能三四年时间也长不了3厘米。这段时间的竹子不是在「划水」,而是专注于把地下的根扎得更深、更远。总有一天,它会突然爆发式生长、拔节。

对于出海的制造企业来说,这个「扎根」不仅依托并购,也离不开自身技术的跃升。以TCL电视业务为例,在参与欧美市场竞争时,TCL同时布局的产业链上游业务——半导体显示产业,就提供了重要的技术支撑。在当时的美国市场,日系品牌松下、索尼逐渐衰落,三星独霸一方。TCL若想树立品牌、打开市场,必须证明自己在面板环节不输三星。 

2009年创立TCL华星、进入半导体显示领域时,李东生已经意识到,企业的强大并非来自规模,关键还是核心技术的掌控能力。

凭借TCL华星的技术突破,以及瞄准年轻人的产品设计,TCL在2014年迎来美国市场的首站告捷——在「黑色星期五」期间共卖出36万台电视。在美国六大主流零售渠道——塔吉特、好市多、亚马逊、山姆会员店、百思买和沃尔玛的货架上,TCL电视先后获得一席之地。这六家渠道基本覆盖美国80%的电视机市场。

在全球化蓬勃扩张阶段,践行「竹子扎根」理论的中国企业不胜枚举。自从2010年以18亿美元收购沃尔沃之后,吉利通过侧面出击的技术转让等方式,孵化博瑞、领克。

2011年,均胜电子并购德国「老字号」德普,此后又接连把德国机器人公司IMA、德国QUIN、美国KSS以及日本高田资产收入囊中。凭借积累起来的核心技术,均胜电子从一家年轻的、默默无闻的民营企业,一跃成为国际汽车零部件行业的领先者。

03、新逻辑

「丰田不是把日本车卖给美国人,而是把美国车卖给美国人。」作为全球化最成功的公司之一,丰田汽车的这个经营理念深入人心。

这句话背后有个潜台词:丰田模式是在世界各地本土化研发、生产,最大限度满足当地消费者的需求,即本地化的全球化。

跨国企业本地化的底层逻辑自不必赘言:绕过贸易保护、降低生产成本、及时捕捉当地消费者需求,对当地经济及社会发展有所贡献。

本土化考验的是一家全球化企业的产业链整合能力。在中国入世之初,产品出口是大多数出海企业参与全球化分工的一个阶梯;到了2010年前后,出海的逻辑线朝着整套工业能力及品牌输出的方向演进,中国企业跨入全球化3.0时代。

这期间发生了什么?如果仅看中国经济走势,2009年,中国成了世界第一大出口国;2010年,中国成为世界上最大的制造业国家。翻涨的产值数据背后,土地、劳动力等生产要素成本也在悄然上涨,全球产业分工进入新一轮调整,中国制造业奔赴高端制造、智能制造,建立全球产业链布局,向微笑曲线价值链的「两头」攀升。

以申洲国际为例:这家宁波起家的全球服装代工龙头,凭借构建了从澳大利亚的棉花种植,到越南的面料基地、制衣工厂等一整条产业链,做到代工利润比其国际大客户——耐克的利润,还要高出一倍。

小米、OV等手机厂商则在世界第二大智能手机市场印度直接投资建厂,其中小米至少有7座自建工厂、两座合资工厂,小米手机已经实现在当地组装相机模块、PCBA、子板、背板、电池、线缆和充电器等智能手机组件。

另一科技龙头TCL,通过持续的全球化布局,目前已经在越南、波兰、墨西哥、巴西、印度、印尼等国家拥有多个生产基地,在全球设立了43个研发机构,业务遍及160多个国家和地区。

值得注意的是,TCL的全球化除了出口整机,还有一种方式是出口核心器件、材料和装备,在海外产业链中形成增值。按照TCL的计算,在海外销售当地制造的100美元的产品,大概能带动60美元的国内核心器件和材料的出口,另外40美元则在当地产生。

在应对不确定性比如疫情、逆全球化的冲击时,这种全球化布局凸显了其设计的优越性,「主要源于我们的全球化和本地化结合得很好」,在2021年业绩交流会上,尽管面板业务处于下行周期,TCL高层对全球化业务的发展很有信心。 

对TCL的全球化探索,中国入世首席谈判代表龙永图曾评价说,「这证明中国企业是可以走出去的,对中国企业的自信心建设意义重大」。

可以说,在中国正式融入全球化的二十年间,先有第一拨走出去的基石企业打好基础,才有后面品牌型企业的势如破竹。

在消费电子领域,华为手机、大疆无人机、安克智能电子产品,都在欧美主流市场掀起热潮。在互联网领域,月活超10亿的TikTok,风头盖过Meta、谷歌。在电商领域,SHEIN取代亚马逊,成为美国下载量最高的购物APP,其最新估值超千亿美元,在全球最高估值独角兽中排名第三,与第一名的字节跳动估值已经相当接近。

这其中,华为、TikTok的品牌广告,先后登上过世界最高建筑——迪拜哈利法塔,一个全球关注度极高的广告位。

据多名投资人观察,部分新生代中国品牌及其创始人,从一开始就有意识地应用「全球市场+本地化运营」的方法论,这曾是TCL、联想、华为、吉利等先行者多年探索的经验和教训。

甚至有从业者傲娇地强调,他们的字典里压根没有「出海」这个词。换言之,其所处的是一家「生而全球化」的中国公司。

科技作家吴军之前在《硅谷之谜》中曾描绘过生而全球化的公司:硅谷有很多只有十几个人的「小微企业」,这些公司诞生之初便进入国际市场,并很快蜕变为跨国公司。

如今这一步路径积攒了不少国内拥趸。

04、挺住意味着一切

不过当下全球化新秩序正在发生重构。在逆全球化浪潮此起彼伏之时,谈论中国企业全球化的经验与教训是否仍有意义?

起码不少新生代创业者仍跃跃欲试。或许有多少人眷恋故土、厌恶风险,就有多少人不畏出征,博取更辽阔的生存空间。

在关于中国互联网企业出海的讨论中,一种乐观想法是到东南亚复制中国移动互联网时代的创新模式、创新应用。

相较之下,制造业的出海答案,可能要复杂得多。但有一条建议至今通用,中国制造业的全球化一定要从出口变为真正的全球化,要从输出产品转变为输出工业能力。

比如李东生就多次强调,「TCL的目标不仅是国际化,更要转型为全球化。国际化是指对外销售、出口产品,而全球化是指全球产业布局,包括全球生产、全球营销、全球研发。」

经济全球化会褒赏努力向价值链顶端攀升的企业。尽管品牌口碑一再下滑,联想还是在「技工贸」与「贸工技」的一路争议中,走到全球PC之王的位置。曾因并购汤姆逊差点命悬一线的TCL,如今业绩增长的重要动力,便是因全球战略而向上游产业升级的to B业务。与此同时,国内与海外市场的角色也在发生逆转,变成「国内市场调结构,海外市场抓增量」。

TCL业绩数据显示,2021年整体海外营收同步增长了65%,出口增长了70%;从终端产品电视来看,TCL的销量位居全球第二,其中海外市场占2/3,且利润也超过国内电视业务。

为了走到这一步,第一代出海企业沉浮二十年。在前沿思考论坛上同年轻创业者交流时,李东生着重强调了要敢去打仗。

他记得电视剧《汉武大帝》中有一幕是马邑之战,这一仗虽然打输了,但当时汉武帝觉得敢于去打更重要。「如果每一样东西都是通过很理性算了能打赢才去做的话,就没有今天的TCL。敢不敢打这一仗?变得很重要。敢打的人可能很多会死掉,但是也有机会成功。如果大家都很理性,不敢打,那中国经济、中国企业依然不可能有今天的竞争力。」

至于敢打之后的事情,此处或许可以借用奥地利诗人里尔克的一句诗歌:「没有胜利可言,挺住意味着一切」。

参考资料:

  • 《万物生生,TCL 敢为40年》,秦朔、威德志等著;
  • 《华为全球化》,陈攀峰著。
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