优秀的企业长什么样，成功的牛人都有哪些特质？在他们的奋斗路上，有哪些需要注意的“坑”，最重要的改变是什么？

创·问 向一些优秀的华创派、投资人、业界牛人抛出问题，也希望分享他们的想法给你。本期主角是豪思生物创始人、CEO栗琳博士。

母亲将栗琳带入了化学的世界，在国外学习、工作多年后，她一直想“把质谱这项技术在中国推广开来”，2015年，施一公院士将栗琳引进回国，随后栗琳在清华大学建立了临床神经生物学基础研究平台，大幅提高了国内的质谱血液检验水平。

2016年，栗琳创立豪思生物。豪思生物专注于将先进的质谱技术与临床应用场景深度融合，致力提供基于多组学研究的临床质谱整体解决方案 ，目前已经研究转化了包括心血管疾病、阿尔茨海默症、泌尿系统疾病等多项重大疾病的创新型早期筛查及诊疗评估应用，并自主研发了一系列质谱检测产品，覆盖了药物浓度监测、维生素等主流质谱检测项目和服务。现在所有 NMPA（国家药品监督管理局）审批的质谱产品，每三个就有一个来自于豪思。

质谱检测是精准医学时代最重要的精准诊断技术平台之一。目前国内临床质谱检测占医学检测为1%，而发达国家这个数字为20%。随着占比的提升，预计国内临床质谱检测市场规模将达到1000亿元，并将持续增长。COVID-19的意外爆发极大地影响了质谱市场，质谱技术在医疗保健和制药、生物研究以及食品和饮料行业进行测试应用也越来越多。如何在参与者众多、快速发展的市场中，找到“差异化定位”？

本文中，栗琳分享了从科学家到创业者的心路历程转变——如何从好的技术到好的产品，再从好的产品到好的公司。栗琳将豪思生物定位于质谱技术的平台型公司，“我们要做所有渠道的上游，产品一定是一线检验技术员、终端消费者能简单上手的‘傻瓜’型。”

全文分享如下：

Q：华创资本

A：栗琳博士 豪思生物创始人、CEO

Q1：你是如何进入到质谱检测行业的？

栗琳：因为母亲是一位检验科主任，我从小在检验科的实验室长大，后来出国念书、工作，在欧洲、美国的检验科都待过，所以从小到大接触到很多分析化学的知识。在这个过程中，我了解了中国检验行业的现状，又看到了大部分发达国家检验科的样子，二者在我看来还存在一定的差距。

拿我们现在在做的质谱检验来说，美国有400多项在医保范围内。国内把所有自费的都加在一起，也只有几十项。很多在国外每一个家庭的孩子都能做到的检测，我们中国的孩子是做不到的。例如在美国落地的每一个新生儿，出生三到五天内都有一个足根血检测，寄到当地的检测中心去筛查48种代谢病。像苯丙酮尿症这些代谢病，只要早发现的话，都是可治愈的。因为小孩子你没法去问诊，所以他哭了你不知道是什么原因，如果漏诊的话，这个小孩子很可能会丧生于器官衰竭。但这项在美国二三十年前的普及率就达到100%的检测，在北京2017年才上升到35％。

另一方面，我们有一流的学府，一流的科学家，可以说和国际领先的大学比如美国的哈佛、英国的剑桥差别不大，但我们在成果转化方面会薄弱一些。既然国内大学里面的科技、人才已经有一定的储备了，那就有条件把检测做得更好。但在大学里对成果的评判标准是发表的文章，我也在很多知名学术期刊都发表过很多文章，有一天我突然意识到，如果我能把这些学术成果和技术转化成真正的产品去应用到中国的医疗系统中，其实可以帮助到更多的人。

所以，我最开始选择进入质谱行业是被分析化学科学本身吸引的，然后从分析化学转变到了应用。

Q2：个人的经历，让你看到了这个行业的痛点和机会。

栗琳：是的，我一直想把质谱这项技术在中国推广开来。2012年，我就准备回国，但当时回来看了一圈，觉得太早了。那时所有人都不知道质谱是什么，从零开始的市场教育不是一个创业公司能做的事情，应该是大的企业跑在前面。

2015 年，清华大学抛出橄榄枝，我回国又考察了一下，觉得是个很好的机会，因为当时所有医生、所有的检验科主任都知道质谱是个好东西了，但是都不会用，这时候是创业公司生存的最好的机会点——当所有人都不知道、需要拓荒者教育的时候，是巨头的事情；当所有人知道了且都会用的时候，是渠道型企业的机会。2015年正好是个中间的时间点，于是我把豪思定位为一家上游的平台型公司，是一个科技范儿十足的、产品足够硬的上游，而不是下游的渠道商。

所以，当时是个非常好的起点。我从小在这个行业长大，非常了解检验科大夫们的想法，所有人都觉得这是好东西，但是不会用，这种时机一定是个巨大的机会。

Q3：为何选择离开清华教职、创立豪思生物？

栗琳：2015年回国的时候，我只是想在国内把质谱这项技术推广起来，而清华是最好的平台。2017年，我在施一公老师的支持下开始推动质谱市场化，因为我发现质谱技术已经非常贴合应用和转化了。VC 机构愿意进来，客户也愿意买单。这个时候，商业模式在体系外可能会成长得更茁壮一些。

我非常拥抱社会资本这只无形的手，因为豪思创立的初心是更关注产品有没有用，对社会有没有价值，对医疗行业有没有帮助。在学校里做科学研究，我们更关注的是基础的自然科学和理论性的前沿探索。当然，这些非常重要。但是在质谱转化的现阶段，社会资本这只无形的手能够推一把，可以把其他东西剥离开来，让能够快速落地的东西更茁壮地去成长。所以，我觉得在体制外，更能够实现我的社会价值。

Q4：请用科普的语言介绍下豪思生物做的事情。有哪些独特的创新？

栗琳：质谱其实就是检验科的一双眼睛，通过它我们能看到血液里面 3000 多个蛋白、几百种的小分子。

我们有自己的硬件，就是精密仪器制造，我们自己的色谱仪和质谱仪。软件，就是试剂耗材，匹配着我们的硬件，可以实现很多种不同的检测。比如，现在很受欢迎的针对儿童的维生素检测、肿瘤病人血液浓度的检测等。打个比喻，我们做的事情就是给客户放打印机、卖墨盒。同时，我们也有第三方临检中心。规模较小、检验能力不足的医院，可以把生物样本，包括血液、尿、唾液等样本送给我们，我们来出服务报告。

质谱本身是一个门槛比较高的先进技术，我们是在把相对非常复杂的化学方法下沉为一个稳定易用的产品，让每一个不知道什么是质谱的检验技术员，只要他能看懂 SOP，能明白开始摁哪个钮、之后往哪放对应的试剂盒，就可以稳定、靠谱地用质谱这双眼睛。在医疗的诊断路径里给出非常有用的指标，为医生提供更好的工具去制定精准的用药和治疗方案。

豪思在做的检验仪器不跟赛默飞、安捷伦这些国际大厂拼精密度，你能看到 0.1 ，我能看到0.01。而是从中国临床出发，真正自主化和本土化，首要满足客户需求，能够让任何一家医院，不管是最好的三甲医院还是条件相对差一些的基层医院，不管是博士毕业生还是普通检验技术员，只要用了豪思的产品，都可以用质谱检测在治病救人方面，给医疗行业提供极大的帮助。这是我们一直坚持的方向。

国内绝大部分 IVD 公司还是渠道驱动型，深耕某一个领域，业务更多的是以渠道为主的驱动。豪思希望能做成这些 IVD 公司的上游。我们希望把产品打造好，做一个平台型公司，把用户喜欢的、很好的产品投放到整个渠道里。这样的推广速度是最快的，对我们来讲也是最舒适的。

Q5：豪思生物目前主要的业务线和产品是什么？已经落地了哪些城市和医院？

栗琳：我们现在集中在两条线，一是心脑血管线，基本上是心梗、脑卒中、肺栓塞这类疾病的风险评估，所有产品都是美国已经落地且被证明有用的，我们所做的是把比较成熟的美国的诊疗指南搬到国内来；另一个是妇幼营养线，主要是孕妇和孩子的营养体系。

目前，我们基本上完成了全国的布局。绝大部分的业务收入还是来自长江以北的区域，南方地区刚开始布局。我们在北京、四川、江苏建立了三家第三方质谱临检中心，每天来自全国几十家医院的样本在这里完成检验后，结果会再返回给医院，最后到患者手中。

北京大的三甲医院基本上都是豪思的客户，包括协和、安贞、阜外、北京妇产医院等。单是北京一家临检中心，每个月的指尖血检测数量就在2万例以上。我们的一款关于维生素D的质谱检测产品在全国超过20家三甲医院正式落地，首都医科大学同仁医院、武汉同济医院、西北妇幼医院等都在其中。

让我觉得最有成就感的是，豪思是很多北京幼儿园入园体检维生素检测的唯一服务商。我的女儿在排队做检测的时候告诉她的同学和老师，“这个检测是我妈妈带到中国的。”让我感受到了非常强烈的社会价值感和成就感。

Q6：你刚讲了B端客户的场景。从普通消费者的角度，怎么理解豪思的产品？

栗琳：举个例子，心脑血管疾病应该是中国现在死亡率最高的疾病了，通过非常精准的检测，完全可以避免很多恶性事件的发生。比如投行从业者等经常面对工作高压的人群，即使体检没有什么问题，其实也有一定的心梗的风险。通过质谱检测，用一管血，我们能够精准地评估他的心脑血管风险，做到早干预、早防范。

妇幼营养业务也是同样的道理。今年我们推出了一款红细胞叶酸的检测产品，市场反响很好。备孕的女性都需要补叶酸，但十个妈妈里有三个吃叶酸的剂量是不对的。因为受基因突变的影响，有的人需要比常人更高剂量的叶酸，有的人需要不同形式的活性叶酸，而有的人可能是叶酸不耐受的。这些群体的人如果按照普通的指南补叶酸，孩子会有一定的畸形风险。但是只需要在孕期做一次针对性的质谱检测，调整叶酸的用量或形式，就可以有效地降低将来孩子的畸形概率。（编者注：叶酸是细胞生长和组织修复所必需的物质，更是胚胎发育过程中不可缺少的营养素。由于叶酸不可在体内合成，只能通过外源性摄入，因此孕期补充叶酸是降低孕期疾病发病率，减少出生缺陷的重要手段。2017年，《国民营养计划（2017-2030年）》提出，孕妇叶酸缺乏率要控制在5%以下。我国多个地区均在为孕妇免费提供叶酸。）

备孕女性什么时间开始做这个检测呢？理论上，备孕前三个月就需要开始补叶酸了，最好是在这之前做，这样更准确地知道对自己来讲什么是最好的方案。在孕早期我们建议再测一次，看一下叶酸水平是否能够保证胎儿正常的神经管闭合。从这个角度看，不论是对国家的战略、国民下一代的健康，还是对每一个家庭、每一个母亲，质谱检测都是有巨大帮助的。

Q7：听起来也需要对 C 端消费者进行一些市场教育。

栗琳：我们确实在呼吁。因为很多工作压力非常大的人群通常没有时间去医院，真发展到心梗去医院，无论对患者还是对医疗资源的压力都很大。如果可以通过 App 下单，采集一份血样或者唾液采样，回寄给我们，通过 App 查看报告，就可以实现及时地做健康监测，帮助大众更好地进行个人健康管理。

新冠疫情以来，大家自我检测、自我监测的意识更高了。我们的产品可以给每一个对自己健康非常在意的人提供选择，大家可以自己做更好、更尖端、更准确的检测；另外，更好的健康管理与检测也是在缓解国内分级诊疗的压力，将国民健康管理每一环渗透到非常细微的毛细血管里。例如，心脏稍有些不舒服，最起码先有一级的初筛，而不是直接去超大体量的医院里挂号。我们可以推向社区、药店，就是 To 小 B 大 C 的环节。目前，豪思已经在做产品的研发了。

总的来说，我们要把非常贵的精密仪器设计成一个傻瓜化操作、价格便宜的产品，希望将来可以投放到社区诊所、小区的健康室或者药店，理想是一位孕妇在 500 米的步行范围内可以去做质谱检测。

Q8：2017年，华创资本参与投资了豪思生物的 Pre-A 轮融资。5年来，行业和豪思生物发生了哪些变化？

栗琳：行业是越来越好的。原先人们检测意识没有这么高，经历过疫情，大家面对疾病的应激机制、对自我的健康管理越来越重视，这是一个很大的改观。

创业这几年，对我震撼比较大的有几点。起初，我觉得好的技术就能撑起一家非常好的公司。紧接着，我发现一项好技术和一个好产品是完全不对等的。因为一项非常高的技术和一个用户非常喜欢的产品，不是一对一的关系。所以，我们在产品意识上有非常大的转变。豪思绝大部分核心团队都是科学家，但我们觉得好的东西，客户未必觉得好。我们现在把战略部和市场部都提到了更高的位置，因为最终我们需要做的产品不是让科学家满意，而是要让我们的用户满意，让一线人员满意，让一个孕期的妈妈能看得懂。

这是个非常大的转变。原先我们一直说豪思拥有最好的技术就行，以此为自豪。现在，我觉得这样的想法其实是个很可怕的事，我们希望豪思拥有的是这个领域最好的产品。我们引入了很多工业界的人才，做了以市场为主导、倒逼研发的立项机制和产品考核机制。我不需要科学家说豪思的东西好，我需要小白用户说产品真的好用。我觉得这是第一个转变，就是好的技术不等于好的产品。

而最近这两年，我自己更大的转变是，我发现一个好的产品不等于好的公司，这两个是完全不对等的，这也超出我之前的认知范围。我们现在更注重企业各部门的共同成长，协同共生，整个豪思 Ecosystem（生态系统） 的建立，以及口碑和品牌服务意识的建立。我们能做到的是客户端任何问题，24 小时 on call 。一个好产品，需要有售前、售后的服务以及对行业标准的制定，引领行业往更健康、更规范的方向发展，这是我们作为企业的责任。我们希望在做出好产品之外，也要做一家好企业，让每一位员工走出去都有自豪感，让同行听到豪思这个名字都竖起大拇指。

所以，两个最大的转折点叠加，使豪思发生了转变，我们从一家好的技术公司变成一家好的产品公司。现在，我们希望从一家拥有好产品的公司变成一家真正的好公司。

Q9：中国与发达国家在检测项目上存在差距，此前你在接受采访时曾表示，希望将200项适合国内、目前尚未开展的检测项目引入，当初设定的这个目标进展如何？

栗琳：我们达成了至少 1/4 。今年豪思取得的二类证会破 50 张，现在所有 NMPA 审批的质谱产品，每三个就有一个来自于豪思。当然，我们离这200项都实现还很远，但是已经在做这件事情的路上了。

Q10：与国际相比，国内质谱行业目前在什么样的水平？质谱技术在中国落地有哪些问题，豪思是如何解决这些问题的？

栗琳：国际上的检验科，20%收入大概来自于质谱检测。反观国内，不足1%。假设国内能达到20% ，整个市场每年的需求大概在 1000 亿。

这是一项新技术，相对比较复杂。中国医院的检验科非常忙，医疗系统压力非常大，所以更需要容易上手的产品，一键式出报告的检验仪器，这是我们在做的事情。

为此，我们做了很多尝试，把复杂的化学方法下沉成一个简单的产品。我们和清华深圳机器人研究院研发了一款机械臂，替代人手，减低所有临床端的操作步骤。我们甚至做了匹配的 AI 识别系统，因为在做实验的时候，有时候液体上会分层，机器人需要感知密度的梯度变化，这样比人更准确。更重要的是，我们可以把产品下沉，实现任何一个没有分析化学背景的人也可以操作。

Q11：从科学家到创业者，你自己最大的变化是什么？作为创始人，最明显的成长或者变化是什么？

栗琳：有无数的坑和失败的经验，很多教训是挖掘出来的。创业这几年，我自己最大的改变是心大了，更有韧性了。做科研时，我们看的是每一个科学的突破，需要在短时间内迅速地在科学上最容易破冰的点去破冰。而我以前是很好的短跑者，擅长拼速度、冲力和科研上的好想法。创业却是马拉松，我们的输赢不在一城一池上，我们需要的是战略。在这个过程里，我慢慢地从短跑者变成马拉松的长跑运动员，这需要非常高的韧性。尤其是我们经历了疫情，还经历了经济周期。但是，永恒的不变，其实是改变。面对很多不确定性和不稳定性，以及经济面的起起伏伏，我自己的韧性是越来越大了，心越来越大了。我希望做一个很好的马拉松赛手。

我们每年年终的时候都有一个“改变自己计划”，我会发小信封联系更多的员工，让他们匿名写出我的三个优点、三个缺点、三个建议。我非常幸运的是，有很好的合作伙伴。我们合伙人系统应该是行业内最稳定的，他们来自于不同领域，可以给我更好的意见和反馈。我们之间也碰撞、争吵，但依旧是背靠背地战斗，互相扶持。他们一直带我去一线，让我看到客户端真实的需求；他们也会拨开企业的现状，告诉我什么是一家好公司。这点让我很感恩。我还有一些很好的老师在适当的时候给我指导。

Q12：展望未来2-3年，你希望豪思生物成为一家怎样的公司？

栗琳：希望豪思是质谱检测行业里的领军公司，所有人提到豪思的时候，都觉得这是一家非常有人性、有格调、对社会有价值的公司。原先我一直在看的是行业第一，行业领先。现在，我更希望做一家对人类健康，对社会有价值的公司。