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文 | 最话FunTalk，作者 | 任雪芸，编辑 | 王芳洁

看起来，这是属于小酒馆海伦司的悲情一刻。

几天前，海伦司创始人、董事长徐炳忠发了一条朋友圈，其中写到“越来越觉得蝼蚁的努力没任何意义。”“就算疫情不在，天性爱折腾的我，也再次迷惑于奋斗的意义”。

（图源自微博）

 那一句“去你M的”，徐炳忠是对“用生命去打拼的自己”说的，而他打拼的目标也写的明白，“总要有中国连锁企业也可以和全球最牛的连锁企业一样，一年也可以干出一千家的豪气，为国争光。”

听上去，对于一家连锁企业来说，徐炳忠所认为的成功就是开店、开店、再开店。这也是属于海伦司的速度与激情。在外界看来，它曾经飞驰于烈火烹油的新消费赛道，掺杂着Z世代的概念和酒精的味道，令人十分上头。

时间拨回至2005年，70后的退伍老兵徐炳忠在老挝开了个小酒馆，在捞到第一桶金后回国发展。2009年，以20万元一年的租金在北京五道口附近的东升园接手了一个要转让的店铺，开启了海伦司在国内市场的故事。

此后长达十年的时间里，海伦司都在以慢跑的速度进入微醺赛道，直到2018年，黑蚁资本管理合伙人何愚走进了这里。

在很多媒体的公开叙述中，徐炳忠以“上市之前不需要融资”拒绝了投资，直到多次拜访中被打动。于是，在冲击港交所之前7个月，海伦司最终完成了其第一次也是最后一次的非公开市场融资，由黑蚁资本领投，中金资本跟投，总金额达到了3300万美元。

然后便是一路狂奔。仅从开店数来看，2019年，海伦司新开酒馆93家，累计门店破百；2020年，新增门店104家，仅关闭3家门店；到了2021年，开店速度更甚，一年猛增452家门店。

这样速度下的结果是，2021年9月10日，在港交所敲钟后几个小时，海伦司市值涨超三百亿。这成为了徐炳忠创业生涯中的高光时刻。

但时隔一年半，海伦司面临的却是腰斩的市值和由盈转亏，2021年它的净亏损达2.3亿元。需要注意的是，2021年，整个中国市场的秩序相对井然，线下商业受疫情影响较小。

谈到徐炳忠朋友圈内容时，中国食品产业分析师朱丹蓬认为，这些内容被一些人解读为徐炳忠呐喊出了餐饮人的心声，而也被多方认为这是海伦司高杠杆运行下必然会面临的结果。

飙升的门店数背后是海伦司同样飙涨的负债率。招股书显示，其负债率始终在80%以上。2018年、2019年、2020年末，公司的净流动负债分别为6580万元、9820万元、1.68亿元。

客观来讲，海伦司在上市前具备一定的自造血能力，这也是徐炳忠在当时拒绝融资的底气，但自接触资本以来，为了上市和获得更高的市场份额，全直营模式的变革和加速扩店的动作，让海伦司陷入了一场盈利与规模之间的困境。

新消费的火虚虚实实地烧了一阵后，这样的困境绝非海伦司独有。此前，受海伦司概念的感召，很多小酒馆、小串吧一夜之间出现在街头巷尾。

例如杭州高端酒吧酒瘾就曾经在全国密集开设平价酒吧“醉先生”，他们的店员告诉《最话》，2021年9月，全国共有8家店，但现在，这个数字变成了3家。

01 扎入一场资本游戏

年轻人、酒精、社交等颇为性感的关键词编织下，小酒馆生意挑动的是人的神经。

更何况，在国内，这是一个相对庞大且又极度分散的市场。数据显示中国酒馆行业的收入在2015年到2019年间以8.7%的速度增长，在2019年达到了1179亿元人民币，根据预测，2025年整个行业将会达到近2000亿元的市场规模。

对比海外成熟市场，酒馆数量方面，2019年中国内地每万人仅拥有0.3家酒馆，若中国内地每万人拥有酒馆数量分别提升至英国、美国、中国台湾、中国香港渗透率水平，对应酒馆数量分别达到99、28、21、14间，提升空间极大。

同时，以2020年收入统计，中国酒馆行业前五大企业集中率仅占2.2%市场份额。其中，海伦司以1.1%的份额占据了第一。

以规模换利润的商业模式令无数创业者趋之若鹜。在朱丹蓬看来，当整个中国小酒馆行业还没有形成“巨头”时，海伦司快速增加酒馆数量，是为了做到品牌化、规模化，为自己抢占发展的有利时机。

如果说小酒馆的生意受到追捧，是来自于市场空间的引力。但一旦深入到酒馆本身的运营，这个生意模式显然没有行业预测数据来的美好。

从成本角度来看，人力、原料、租金永远是餐饮业绕不过的三座大山。

海伦司2021年报数据显示，去年的原料成本、人力成本均高达5.8亿元，同比分别增长115%和222%，远高于门店数量和营收的增幅。同时，租金成本涨至2.2亿元，同比增长120%。

人力、原料、租金三方面成本高企，需要海伦司以不断增长的营收去摊平。然而，从单店销售额来，2019年至2021年，海伦司的收入增长受限，导致利润率不增反降。

财报数据显示，2021年海伦司酒馆（营业天数≥200天）同店单店日均销售额为1.18万元，较2020年的1.09万元增长8.2%。从经营利润率看，2021年海伦司在二线城市、三线及以下城市分别为16.92%、23.25%，较2020年的21.33%、26.44%下滑。

当然，不能否认的是，一个连锁品牌的成长与估值，一定程度上取决于其门店是否能持续扩张。但快速开店可能面临的问题是多维度的，比如服务与体验变差、门店利润被摊薄等。

当然，更糟糕的是，加大经营杠杆的经营模式在常规经济周期中尚能与风险进行对抗，一旦“黑天鹅”来临，这个上紧发条运转的经济体便会出现错位的风险。

海伦司招股书显示，其直营新开门店的首次盈亏平衡期在2020年为3个月。在疫情阴云下，这个周期或将被拉长。2021年海伦司租赁负债由2020年的5.39亿元增至12.46亿元，租赁负债上升的主要原因是酒馆经营物业增加，同时其他费用增加的说明中，酒馆数量的增长成为了主要原因。

去年餐饮巨头海底捞“吃”下了上市以来的第一次巨额亏损。同时，在经历了2020年抄底扩张的策略后，终于叫停了高速扩店，并于2021年全年关闭了276家非“优质”餐厅。

“黑天鹅”频现之下，靠规模换利润的路，是真的越来越难走了。

02 盈利命门和成本

翻台率被视为餐饮生意的命门，但在酒馆这个品类中却不完全成立。

作为依赖于沉浸式线下场景的消费类型，顾客到店的时间多为夜间，且酒馆不存在吃完即走的可能性。根据海伦司招股书数据显示，2018年至2020年间的日均翻台率分别是1.8、2.5、2.32。同一时期，海底捞的翻台率则达到了5、4.8、3.5。

不过虽然海伦司的翻台率略逊一筹，但毛利率却不低。根据东北证券数据显示，2020年，海伦司毛利率为66.82，其他知名餐饮企业中，海底捞（中国区）为57.10%，呷哺呷哺为60.95%，九毛九为61.90%。

“我们提供简餐，但是不做餐吧。”在海伦司上市当日，于武汉召开发布会的海伦司原执行董事张波在答记者问时，坚定地给出了答案。一位接近海伦司的行业人士也告诉《最话》，基于海伦司的经营模型来看，做餐饮是没有必要的事情。

如此一来，剔除餐饮、驻场乐手、DJ等复杂要素，海伦司押注的盈利命门是“精简产品”。根据大众点评上海伦司多家门店的菜单显示，除却酒类和饮料以外，小吃品类控制在6种左右。

于是，最先被压缩的是人力成本。来自久谦中台的一份访谈显示，以沈阳为例，海伦司单店运营成本较低，从人力成本来看，一家门店的人员配备基保持在一个领班一个班长，七至八个前台员工，二到三个后厨人员的组合。

根据国金证券的测算，海伦司员工平均雇佣成本仅为5.3万元，诸如太二、捞王、凑凑人均成本在7.2万元附近，海底捞则高达至9万元。

看向其产品，海伦司自有品牌瓶装啤酒售价基本10元以内，甚至低于零售超商。在第三方品牌如科罗娜，青岛，百威中，其价格也低于同类酒馆。

搜索大众点评数据，《最话》发现，海伦司人均消费在70元左右。10元啤酒、89元的四人套餐，海伦司的低价诱惑实现了和大学生及下沉城市青年需求的精准对标。

但是，低价不意味着低毛利率。自2018年起，海伦司推出了自有产品。通过第三方厂商代工，去除了中间商赚差价的环节，实现了较高毛利率。据海伦司招股书，2018年，自有产品毛利率便达到了71.4%，是第三方产品毛利率的1.8倍。

甚至相比于同品类，其自有产品的毛利率也高于奈雪的茶（约62%至65%）和咖啡界巨头星巴克（约67%至68%）。

根据长桥海豚投研此前的测算，海伦司的单店的盈利性较佳且可复制性强，其成熟门店层面运营利润率可达30%左右，扣除总部费用，门店利润率预估可达 14%至16%。在同业里，可谓是佼佼者。

可以说，极佳的单店模型极大程度上支撑了海伦司走上了加速扩店的战略。然而，这个有着低翻台率、低价属性的企业，同时承担的是来自于重租赁运营的压力。

在经历了短暂的爬坡期后，太多不可控的内外因素开始将其拉离正轨，当然，眼下的疫情，也一定让这家小酒馆所承受的压强进一步加大，在这个组织里，承受最多压力的个体当然就是徐炳忠。

03 只涨价了9毛钱

海伦司的快乐，来自于现实中的“我与隔壁帅哥拼上了桌。”

如果说酒馆的商业逻辑是一个连锁酒水零售商，而喝酒又是一个需要大量时间的生意。所以，究其底色本质，其贩卖的是一个又一个的社交场景。

2012年，徐炳忠将海伦司定位为“年轻人的社交平台”，尤其是大学生群体。一系列活动也是围绕年轻人的交友喜好展开，比如推出拼小程序帮助等位的客户拼桌和社交，再比如在线下切入高校社团，以赞助社团活动的方式提升品牌知名度。

当一个餐饮企业试图提高收入时，除了增加门店数，再就是提高单个门店的收入，而提高门店的收入的方式一方面是让消费者买更多的产品，另一方面则是提高产品的单价。

可走量和涨价之间在经济学上是一对矛盾体，更何况海伦司招股书显示，当下海伦司一半以上酒馆开设在大学周边，而大学生没有收入，对价格极其敏感，提价空间极小。

如果不想失去原有客人，诸如海伦司这样打低价路线的连锁酒馆很少选择第二条路线，这一切都限制了海伦司的想象空间。

前段时间，在百威、科罗娜等品牌宣布涨价的同时，海伦司也宣布了涨价，最高的涨了9毛，为此，海伦司还“小题大做”地发了一封道歉书。

然而，尽管如此小心翼翼，但年轻人终究还是善变的。

此外，在2021年年报的业绩说明会上，海伦司方面表示，未来可能将供应链独立，这应该也是向海底捞的致敬，毕竟多几家公司，也就可以多几个资本故事。

让我们回到徐炳忠的烦恼当中，在回答《最话》的问题时，海伦司公关部表示：“有一定的疫情影响，但是各地暂时闭店的门店已经在逐步恢复营业，下一步怎么调整公司还在讨论，大方向不会变。”

这家小酒馆并没有像一些网友所担心的那样，准备顺势躺到。但它是不是还会像徐炳忠憧憬的那样，一年开出一千家店，也确实需要再讨论讨论。

就像朱丹蓬说的那样，连锁店现在讲求的是单店效益最大化、成本最低化、利润最大化，千城万店的做法忽悠资本还行，一旦走到市场层面，是走不通的。