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文 | 白德曼

过去一年，作为中国新经济的领头羊和风向标，阿里、华为、腾讯这三家科技大厂，在各种相同又不同的原因之下，都度过了史上也许最为黯淡的一段日子。

根据各家发布的最新年报显示，阿里的商业，腾讯的游戏+广告，华为的运营商+消费终端，这些曾经最为核心的现金牛业务，都不约而同出现失速。

而在大国博弈、监管高压、红利衰退、产业周期震荡等因素的硬核叠加之下，这种趋势在短期内大概率不会扭转。对于大厂们来说，培育乃至加速第二曲线的发展，在陷入增长瓶颈的当下，是最为重要的解困之道。

可以看到，无论电商起家的阿里，游戏社交出身的腾讯，还是ICT血统的华为，云服务成为大家谋划“第二增长曲线”，心照不宣的应许之地。

此前发布的财报里显示，云服务在大厂各自业务版图里的比重，已经在逐步提升：

其中，阿里云营收规模从2015年的12.7亿元，增长至2021年的724亿元，总营收占比约8.7%；腾讯云相关数据尽管没有在财报中单独披露，但根据长桥海豚投研估测，其营收从2017年的40亿左右，增长为2021年约307亿元，总营收占比约5.5%；华为云也罕见地首次在财报发布会上披露2021年营收为201亿元，总营收占比约3.2%。

但与营收占比提升相对，从去年下半年开始，多家头部云厂商在经过几年高歌猛进后，同时出现增长放缓的态势。在大手笔的资金投入和人员扩招之后，各家也在暗中调整之前略显激进的扩张策略，重新盘点当下的业务结构和人力成本。

看起来，这条理想中的“第二曲线”，似乎在生长的早中期，就早早拐头向下。

一般来说，要跨越增长鸿沟，找到第二曲线和新的商业增长极，企业需要在业务创新和组织创新上同时发力。业务创新要靠战略落地，而战略落地需要组织创新。

那么从组织和战略层面来看，在过去云服务赛道的短兵相接中，大厂云们的成败得失究竟该如何评价？先天的禀赋资源和后天的战略抉择，哪些是导致竞争格局分野的关键？在通往第二曲线的路上，大厂云们还有哪些荆棘和坦途？

 01 集体失速背后，大厂云掉队了吗？

对于国内大厂云来说，要回答第二曲线的问题，首先要回答这条曲线到底存不存在。

一些声音认为，在大厂云这波增速调整中，中国和海外玩家间的差距正在拉大。但客观上来看，这样的说法并不全面。

我们今天讲数字经济和产业数字化发展，实际上包含三个层面：1.IT基础设施的云化；2. 软件的SaaS化；3. 业务的智能化。

这三个层面的发展，今天实际上在不同发展阶段的企业间是同步上演的。然而从深度上，三者又是依次递进，螺旋式上升的：软件的SaaS化，要依托于IT基础设施云化的普及；而千行百业数字化和智能化的深入，需要基础设施云化和软件SaaS化的充分渗透。

美国由于信息化起步时间早，在IT基础设施和软件SaaS化的层面，获得较为充分的发展，业务标准化高，产业成熟度好。尤其在软件SaaS化的层面，更是诞生了如Oracle、SAP、Salesforce、Adobe、ServiceNow等市值超千亿美金的巨头，这也是今天中美在云服务上最主要的差距所在。

国内云厂商最近几年的狂飙突进，实际上主要来自IT基础设施云化的贡献。根据Garner的数据，在中国IT支出结构中，IaaS等基础设施的开支，占据超过7成比例。但在软件SaaS化的渗透率上，依然大幅落后美国，这也直接制约了国内云服务和数字化的整体发展。

而在第三个层面，即涉及千行百业的数字化转型和智能化升级上，无论海外云厂商还是国内云厂商，大家都还处于中早期阶段，这一块的市场体量和潜在空间，才是海面之下潜伏的冰川主体。

因此，要客观评价国内云市场的发展，必须认清这样的事实：

首先，国内云服务这几年爆发式增长，验证了云市场的潜力。在头部云厂商的引领下，通过IT基础设施的建设、数字技术的创新研发、产业经验的深耕积累，中国的云服务正在快速追赶海外玩家的步伐。

其次，这一轮云大厂的增势放缓，是爆发之后的中继盘整。国内数字经济的发展，是从企业信息化尚未充分渗透的市场环境下，直接向业务智能化跃迁所面临的必然。由于不像欧美市场，经历过IT基础设施云化和软件SaaS化的充分发展，整个生态可以通过完善的数字底座和丰富的数字应用，去支撑商业上的标准化和规模效应。这样的结构差异，反应在模式上，就是标准化和定制化的矛盾；反应在业绩上，就是增收不增利的悖论。

此外，在经济大盘整体下行、企业成本收缩的背景下，数字化作为短期生存的非必选开支，在优先级上被后置并不难理解。这些中短期扰动因素，在数字经济和产业升级的大势所趋面前，更像是一种“非经常性损益”。

再次，从长期来看，云计算市场的发展，还远未达到触及“天花板”。根据Gartner和中国信通院数据，2020年全球的云计算渗透率为7%，而中国云计算渗透率仅为4%，低于全球水平，仍有较大的提升空间。

未来无论是基础设施云化的普及、软件SaaS化的渗透、千行百业数字化的深入，留给云厂商们的将是大片尚未开垦的希望田野。

 02  “一体化”战略下，阿里云会成为中国的AWS吗？

由于长周期、高投入、重场景、强协同的特性，决定了全球云服务和数字化的深入发展，大多数由巨头科技公司来引领。

这方面的标杆，是亚马逊AWS。一方面，依靠主营电商业务场景，AWS不断积累IT技术实践，挖掘大数据、AI等溢出价值向外部输出，通过提供更多增值服务，在早期迅速构建起竞争优势。

另一方面，电商业务源源不断的利润输血，也让AWS得以加速扩张，在规模效应下持续降低成本，提升用户粘性。

可以发现，亚马逊的集团主营业务和云服务之间，是一种高度协同的共生关系：主营业务的现金流和业务实践孵化了云服务；云服务通过基础设施的价值连接产业，在战略协同和利润上又进一步反哺集团。

根据财报数据，2021全年，AWS在亚马逊总营收中占比13.2%，但是却贡献了55.5%的运营利润，成为妥妥的第二增长曲线。放眼国内，在业务模式和发展路径上，跟AWS最为相似的就是阿里云。在阿里最新公布的财报里，云业务全年营收724亿，增速30%，超过数字娱乐，成为集团第二大业务。

经过12年的孕育，今天的阿里云，已经成长为全球云计算IaaS市场份额第三的玩家，仅次于亚马逊AWS和微软Azure，并且大幅领先国内的兄弟云厂商们。

在集团主业疲软之下，阿里云从2020年Q4开始告别亏损开始，持续5个季度盈利，并保持30%的营收增速，成为支撑集团股价的最大亮点。阿里云一骑绝尘走到今天，基于组织战略层面几个环环相扣的事实。

1. 先发优势：11年前，在李彦宏认为云计算是“新瓶装旧酒”，马化腾评价云计算“现在看还为时过早”的时候，阿里云已经在默默探索去“IOE”的自主创新之路。

在PC互联网向移动互联网悄然进化的早期窗口，阿里一贯的“战略先行”，决定了云服务服务于商业战略的必然，通过时间换空间，用先发投入，阿里换取了今天国内云市场的半壁江山。

2. 战略设计：从战略上来讲，阿里做云服务，是站在商家平台角度，从营销服务向IT服务的自然延伸，同时也是阿里所谓“商业操作系统”大战略的重要拼图。云服务和物流服务（菜鸟）、支付与金融服务（蚂蚁）、营销服务（阿里妈妈），共同构成阿里商业帝国的底层基础设施。

与腾讯各事业群近乎“邦联共和”的发展模式相对应，阿里基因里“集权帝国”的色彩更为浓厚，这也要求它必须在中央层面，拥有强力的顶层设计，下面各业务层面的战略安排，都需要高度服从“集团一盘棋”的理念。

3. 业务协同：所以我们看到，在“云钉一体”的最新战略下，独立发展6年，一路狂奔到5亿用户和1900万企业组织的钉钉，在2021年从架构上被整体划归至阿里云，即使牺牲创始团队的个人利益也在所不惜。

也就是说，钉钉的“独自绽放”，必须服从阿里云服务的“集体盛开”。“无招”等钉钉元老们集体离职出走背后，是阿里集团中央对业务诸侯的胜利，也是阿里组织战略一体化最为有力的注脚。

无独有偶，近期曾任华为EBG中国区总裁的蔡英华空降阿里云，执杖全球销售总裁，一统16大战区和18大行业，再次表明阿里云希望强化政企市场及生态能力的决心。可以看到，组织的固化稳定，从来就不是阿里战略中的优先考量因素，也无法成为业务发展的绊脚石。

所以，阿里云今天的市场地位，是在近似“中央集权”式的集团一体化战略之下，追求整体高效运转的结果。

 03 C2B与“邦联”的悖论，腾讯云会离开“舒适区”吗？

与阿里中央集权式的“帝国”文化相对，腾讯从组织文化上更像一个“邦联自治”的共和体。这不仅表现在它对外的投资及生态联盟上，也表现在内部各事业群的微妙关系间。

过去在To C业务高歌猛进的时代，这种既有机又松散，既协同又独立的组织模式，在“赛马机制”的制衡下，依然能够保持高效运转。然而切换到To B业务上，这套机制貌似并没有往日那般灵验。

过去的一年，腾讯云或者说它背后CSIG（云与智慧产业事业群）交出的成绩单，似乎并不太理想。

“长期主义”号角之下，无法掩盖的，是市场份额被快速追赶乃至反超的尴尬事实。根据Gartner在4月15日发布的“2021年全球云计算IaaS市场份额”数据，华为云以4.61%的占比，超过2.81%的腾讯云，跻身全球第五多云。而此前两年，腾讯云先后经历了从份额领先，到被华为云追平和相持，直至今天被彻底反超。

中局落后之下，迎来的首先是组织优化和人员调整。根据报道，到2022年底，CSIG的裁员人数或将超过 20%。而在2021年下半年的巅峰时期，CSIG的员工总数已经超过2万人，这也意味着，有近4000人会在这轮调整中“被优化”。

与阿里云近几年高层人事的变动不同，腾讯云这一轮的组织优化，更多涉及一线员工，这看上去更像是短期的财务成本收缩，而在真正影响战略制定、业务推进的中高层身上，并没有看到太多的动作。

业内普遍认为，腾讯在组织上的动作一贯温和。从成立至今的二十多年里，腾讯鲜少从外部空降高级管理人员。直到2021年5月，CSIG才史无前例引入前SAP中国区总经理李强，这也被外部视为开始补足内部To B能力的信号。

此外，CSIG（云与智慧产业事业群）从2018年成立伊始，就合并吸纳了大量来自SNG（社交网络事业群）和MIG（移动互联网事业群）的团队，其中包含许多之前从事To C业务的干部员工。人才模型与业务模型错配之下，也带来许多组织管理上的冲突。

而在这种错配之外，“邦联”体制所带来的掣肘，对腾讯云的发展显得更为致命。

过去，腾讯CSIG在总结自身To B业务发展优势时，最为核心的标签是C2B，也就是用二十余年服务海量C端用户的技术与经验，去助力B端行业的数字化转型。然而，略显尴尬的是，从组织层面看，这张王牌“C”，却并不在CSIG的调度范围之内。

手握这张“C”的话事人，是“产品教父”、微信创始人张小龙。这位在产品上极为克制且高度看重用户体验的WXG（微信事业群）总裁，究竟会为CSIG业务的扩疆拓土，在流量和权限上做出多大妥协，相信腾讯内部的很多人都无法回答。

但能够看到的是，直到2022年1月——在腾讯成立CSIG宣布进军产业互联网的第五个年头——WXG下的企业微信，才迟迟跟CSIG孵化出的腾讯会议实现打通互联。而在两年前，阿里已经在组织层面完成“云钉一体”的整合，钉钉也在最近的财报里正式并表阿里云。可以说，在讲求集中资源整合力量的B端业务中，组织上的“邦联”和机制上的“赛马”，这些腾讯曾经最为熟稔且舒适的文化温床，将成为腾讯云未来发展的最大瓶颈。

 04 从军团到“一切皆服务”，华为云“勤能补拙”吗？

反超腾讯云的是华为云。

过去几年，华为云追的确实很凶：凶到从定下目标后，仅用三年时间，就一举杀入全球“五朵云”，成为增速最快的一线云厂商；凶到阿里和其他友商，都眼红到纷纷从华为挖人，学习其在区域渠道的布局打法，甚至跟进组织架构的调整。

华为云的后来居上，最直接得益于他的渠道优势。从基因上来讲，ICT设备商衍生出来的华为云，跟阿里云、腾讯云这些由互联网业务外溢出来的云厂商，有着鲜明的差别，他血液里的B端基因显然更为浓厚。依靠在运营商时代的积累，华为具备的渠道资源，是其他云厂商难以望其项背的。

根据财报，截止2021年底，华为合作伙伴数量超过3万家，而其中销售伙伴就超过2万家。在市场从互联网向政企大面积切换的新阶段，华为云来的虽晚，但来的正巧。从渠道资源优势，进一步延伸到对客户需求理解的优势，使华为云完美承接了这一波趋势红利。

如果说运营商时代积累的渠道优势，使华为云在短期内快速追上第一阵营的进度。那么在集团层面战略地位的持续提升，使华为云在长期能得到内部资源的高效倾斜，也表明它确实是被当做第二增长曲线来培育的。

这个背后的重要推手不是别人，正是任正非。

在2020年底的内部讲话中，任老爷子专门针对华为云，在内部一锤定音明确了三个重要的战略方向：

第一、明确数字化是未来重要方向，要融合联接、计算存储、云服务，助力行业智能升级。

第二、明确华为云的定位，是智能世界的“黑土地”，补足软件短板，大力发展应用生态。

第三、明确华为云的商业模式，从卖产品向卖服务转变。

也就是说，华为云的意义不仅在于云，而在于产业数字化和智能化，在于它是集团顶层设计的关键落子。因此，华为要发展云，一定不是单兵作战，而是背靠集团去整合内外部的技术、资源和场景。

在任正非讲话之后的半年里，能够看到华为内部正在快速落实这一指导思想。

首先，是华为云在架构及管理层上的频繁变动终于告一段落，消费者云服务总裁张平安上任华为云CEO，标志“云云协同战略”的开始。正如张所说，华为要发挥独有的云、网、边、端产业布局和协同优势，满足客户对一站式服务和业务全流程贯通的需求，从而全面助力数字化转型。

其次，“一切皆服务”的提出，是华为对“黑土地”的战略回应，这是胆识，也是决心。说明面对软件和解决方案上的先天短板，华为并没有打算藏拙，不仅要直面，而且要重仓。

再次，面向政企行业，华为通过化整为零，变阵为更加灵活的军团制，并正在进行从1到N复制。在去年10月底成立煤矿、智慧公路等5大军团的基础上，华为今年4月又进一步加码，成立电力数字化、政务一网通等10大军团。

所谓军团制，就是打破现有组织边界，放权给边疆一线，使其能快速集结资源，针对特定行业做深做透，从而获取更大的竞争优势。而未来，各行业军团与华为云在数字化上的协同，很大概率将被进一步强化，通过共同打造深耕行业的aPaaS，从而紧紧扼住生态——这个产业数字化竞争的关键命脉。

 05 始于战略，陷于组织，终于…？

在国内云服务赛道上一阶段的快速扩张中，背靠大厂的Top3云玩家，一直是推动大盘上升的关键角色。在这场纵横捭阖的血与火中，自身的组织基因和战略选择，对竞争格局的演化产生重要影响。

集团战略一体化下的阿里云，有着鲜明的“帝国”色彩，能够基于整体利益快速调配资源、改造业务和组织，他们相信技术和产业生态的一体化融合，是高效的源泉，通过构建统一的技术标准和平台接口，能够在“书同文、车同轨”的一体化路线上，不断加固已有的领先优势。

而C2B大旗下的腾讯，在云和产业数字化的征途中，更像一个松散的“邦联”，C（WXG）跟B（CSIG）有着基于各自价值取向的现实考量。而在讲求整合协同的ToB业务中，如何最大限度发挥王炸“C”的能量，取决于更高层面执棋者的智慧，也取决于集团整体利益的动态平衡。

被卡住咽喉背水一战的华为，在数字化和智能化的新蓝图下，主动选择“化整为零”和“自我革命”，通过“快准狠”的军团和“一切皆服务”的华为云，去奇袭对手的腹地、开拓更多的疆域。这是一条危与机并存的道路，凶险无比但又充满诱惑。

而接下来，国内云服务也随着这波大厂云的增速调整，正式转入新的阶段，完成三个重心切换：一是从互联网行业向政企行业的市场重心切换；二是从IaaS向PaaS和SaaS的结构重心切换；三是从追求规模与营收向追求质量与利润的商业重心切换。

对于大厂云们来说，这不仅仅是组织和战略层面的比拼，也是技术、资源和生态的全面竞争。而在前方召唤着的，是那条若隐若现的第二曲线。