看不到生意,人力资源工作的格局就小了

穆胜

穆胜

· 3月30日

组织创新的正途就是转型为平台型组织。

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看不到生意,人力资源工作的格局就小了

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图片来源@视觉中国

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文丨穆胜

数字化时代,一重重的不确定性纷至沓来,企业的生存与发展越来越如履薄冰。在这样的环境下,优秀的组织能力显然是企业生存的底气,但偏偏组织与人力资源管理的逻辑也开始巨变,传统的管理方法瞬间失效。面对混沌,企业只能“摸着石头过河”,一面开始狠抓人效,一面又伺机推动组织创新。面对未知,企业的每一步都可能迎来开阔,更有可能万劫不复。

那么,应该如何破局呢?

为此,《中外管理》对知名管理学者、穆胜咨询创始人、北京大学光华管理学院工商管理博士后穆胜先生进行了专访,就时下最热门的组织与人力资源话题进行了深入探讨。

01、组织转型进行时

《中外管理》:2022年,越来越多的大厂开始推动组织转型,外部空间有限的情况下,打磨组织似乎成了最佳选择。一方面,他们开始精简、聚合中后台,另一方面,开始向一线授权,这些组织调整手段似乎让企业越来越“平台化”。企业为什么一定要选择这样的组织转型呢?

穆胜:组织转型是个大动作,企业决心要做,无非是两个原因:

一是内部的“大企业病”让组织失去了效率。所谓“大企业病”,就是企业长大以后的官僚化,用现在流行的一个词语来描述,就是“内卷”。这些官僚的形态可以描述为四类——部门墙、隔热层、流程桶、指标真空罩。于是,企业看似坐拥大量人才和资源,但就是出不了成绩,打不了胜仗,在市场上越来越没有存在感。

二是外部的超级不确定性。互联网和数字化时代,商业世界成为一个紧密连接的系统,酝酿了大量的“黑天鹅”和“灰犀牛”,我们最近都在“见证历史”。如果企业不够敏捷和柔性,很难生存,但组织转型能解决这个问题,甚至能让企业在不确定性中获得更多的机会。

《中外管理》:当前,90后、00后已经开始进入职场,新代际员工已经开始成为职场主力。这个群体更加自我、更加追求个性表达,似乎有新的“人性假设”。这个变化是促使企业进行组织转型的原因之一吗?

穆胜:正好最近和陈春花、彭剑锋两位老师做了一期新的三人谈,主题刚好就是新代际员工的人性假设与管理模式。我的观点是,新代际员工有他们的特点,但这些特点并不足以支撑一种新的“人性假设”,更没必要为他们兴起一种独特的组织模式。

新代际员工更加个性化,他们必然挑战企业传统依赖的威权。但讨论他们的人性假设或个性没有意义,因为你无法用精准投喂的方式去讨好他们。说直白点,难道你要一个个60后、70后老板去学二次元文化?

所以,企业应该思考如何建立一种组织模式,让新代际员工在释放个性的同时,与企业共赢。新代际员工需要钱、需要尊重、需要自己实现、需要社会认同,都没有关系,从公平的市场里去取。企业做什么呢?给人家足够的赋能,足够的激励,足够的机会,让人家有能力干、有意愿干、有机会干。这不就是我提出的平台型组织(Platform-based Organization)吗?

其实,90后、00后需要这些,难道以前的员工就不需要?大家都是人呀,都有人性呀。以前的组织管理,本来就有很多漏洞,新代际员工的个性只是把这层遮羞布给掀起来了。回到最初的问题,我们真的应该思考组织模式的问题了。

《中外管理》:组织转型看起来的确是个必选项。但在现实中,选择组织转型的企业毕竟是少数,面对上述如此明显的问题,为什么大多老板却无动于衷呢?

穆胜:这是个很有意思的问题。很多老板认为,大企业病必然出现,无法避免,于是,选择了改良主义的路线。但这个认知也是有问题的。穆胜咨询的研究发现,企业发展有三段历程:

一是车库创业期,主要是以组织活力来支撑,这个时候没有规模优势。

二是缓冲期,主要是以规模优势来支撑,这个时候企业已经长大了,但组织活力却下降了,出现了大企业病。由于规模经济的爆发力非常强,这个时候企业会走上业绩快车道,不太能看出组织活力不足的问题。

三是花样作死期,规模优势触顶,而大企业病却愈演愈烈,完全没有下限。这引发了我提到的“管理双杀效应”,即人效和财效交叉作用,双双下降,企业急速下坠,很难翻身。换句话说,缓冲期是一个老天给企业的“时间窗”,如果把握不住,企业就麻烦了。

五年前,我曾认为,企业可能因为两种场景选择组织转型:一是生存得不错,有足够的底气,也想要好上加好,于是选择组织转型;二是不得不转,不转就可能出问题。后来我明白了,没有第一种场景,所有企业选择组织转型都是第二类,生存得不错的企业,不想转型。除非他们的老板厉害,看得到“组织的终局”——平台型组织。

《中外管理》:您似乎认为平台型组织就是组织转型、进化的方向。这里有一个关键的问题,我们的企业家读者一定会很关心——平台型组织是否适合所有类型的企业?在您的视野里,企业在转型的过程中会遇到哪些共同的痛点?

穆胜:平台型组织有三大要件,一是资源洼地,二是共享机制,三是价值理念和战略内核这两个一软一硬的企业底层逻辑。共享机制我们可以帮企业设计,这是一套成熟的方法;但资源洼地、价值理念和战略内核是企业或企业家的禀赋,有就有,没有就没有。

所以,小企业不适合平台型组织。因为他们没有资源洼地,甚至我们很难基于他们薄弱的管理基础来设计共享机制。我甚至会告诉部分相熟的企业家:“以上市作为里程碑,在企业从0到1的过程中,就是老板设计好系统,让大将和员工成为零件,在老板领导力的感召下全力执行。别整那些平台型组织、员工自驱动的一套,这些与你们无关。”

另外,一部分老板,即使企业做大了,也不适合平台型组织。

一方面,有的老板内心并没有平等、自由、开放的价值理念,说白了就是格局问题。他们更想以平台型组织为名,去做一个“权控体系”,所以,既不愿意放权,也不愿意发钱,最后组织转型做不下去大家都不开心,其实还不如不做。

另一方面,绝大多数老板并没有清晰的战略内核。这很有意思,100%的老板都会告诉你,他对于行业理解有多深,战略有多牛。但根据我的观察,90%以上的企业,战略都不清晰。企业资源有限,如果没有战略内核,资源会像“撒胡椒面”一样被耗散掉,平台必然没有竞争力。这种企业长不出资源洼地,我们也很难基于这种缥缈的战略设计共享机制。

《中外管理》:谈到组织转型,人力资源部显然需要扮演重要的角色。甚至有人说,现在的人力资源部已经有“中台化”的趋势了。组织转型中和转型后,人力资源部门究竟应该如何重新定位?

穆胜:首先,人力资源部门不是中台,平台型组织不是把不同的部门划到不同的“台”去。

我见过不少老板给我介绍过他们的“平台型组织”,无非就是把传统的组织机构图倒过来,把利润中心命名为前台,把成本中心命名为中台,把费用中心命名为后台。但这个图与原来相比改变了什么呢?部门职责、KPI、汇报线、管理抓手等,一个都没有变,换汤不换药。

真正的平台型组织是画不出组织机构图的,如果有人给你一幅图,他肯定是没搞懂。因为每个部门都是分散在三台里的,不同组织模块之间是“你中有我、我中有你”的嵌套关系。以人力资源部为例,COE和SSC在后台,但HRBP进入与财务BP协同的“组织中台”,最后被派遣进入前台与经营单元一起去打粮食。

在这个过程中,人力资源部门从传统的做好选用育留、维持企业秩序,走向了推动经营。HR们要思考的是,如何以人才流的注入,去推动业务流的增长,获得最优人效。他们不仅要为企业设计人效规则、还要累积优质人力资源,甚至要走到前台去做交付,一起打仗。在这个时代,人力资源部门主张“专业价值”已经毫无意义,不能被挂到因果链上,用经营结果来检验的“专业价值”都是伪命题。

《中外管理》:听闻您的《重构平台型组织》马上要出版了,自上一本《平台型组织》之后,您已经是第二次发布这一领域的内容。为什么要对组织创新领域投入如此大的精力?

穆胜:其实,这并不是我第二次发布平台型组织相关的内容,我的《释放潜能》《激发潜能》这些书,都在讲述组织创新的逻辑。但从《平台型组织》这本书开始,我规划了平台型组织系列的三部曲,这本《重构平台型组织》算是第二部曲了。我准备用三本书来说清楚这个理念与方法论体系。

之所以要投入这么大的精力研究这一领域,还是因为我坚定地认为金字塔组织的模式已经走到了尽头,必须有人来陈述未来的组织模式,让企业少走弯路,少踩坑。我也坚定地认为,组织创新的正途就是转型为平台型组织。

02、人力资源效能逻辑

《中外管理》:人力资源效能是您研究的另一个领域,您的《人力资源效能》也成为HR甚至不少老板的推崇的力作。近几年,人效这个词好像突然就火起来了,为什么?

穆胜:人效真正在国内火起来是2012年。主要还是内外两个方面的原因吧:

一是外部市场压力。互联网和数字化让商业环境变得更加复杂,企业为了生存,必须要具备更强的组织能力。于是,老板们对人力资源部门提出了这项新要求,要求他们用人效结果为自己“提升了企业组织能力”的主张证明。这个逻辑毫无问题,人效却是是组织能力的最佳代言。

二是内部组织压力。当面临复杂的市场环境时,组织内部也开始发生某些变化。当前台需要打仗时,他们需要更多的授权和资源,人力资源部似乎成为了他们作战的瓶颈。但人力资源部也不敢随便放权、放资源,虽然有“一管就死”的担忧,但更怕会“一放就乱”呀。而此时,人效成为了“管”和“放”之间的最佳平衡点。只要前台打回了“足够的粮食”,人家显然就有资格用“充分的资源”,这不就是按人效标准来衡量吗?

大家可能也注意到了,这一两年人效的火热程度好像又上了一个台阶。原因也很明显,外部市场的不确定性加剧了,大量沐浴红利的行业还是进入存量深耕的时代了。

《中外管理》:您之所以在这个领域投入大量的精力,是因为预测到了这个趋势吗?

穆胜:不能这样说,市场的事情,谁也不能未卜先知。我关注人效,更多还是从人力资源专业的本质出发,认为组织与人力资源工作都应该是释放和激发人的潜能。要衡量这种效果,不就是关注人效吗?我一直认为,人效是人力资源专业推动经营的最好支点。

从另一个角度说,当我们开始关注人效,就不得不将人力资源专业推向数据化,这会让人力资源专业由语文题变成数学题,变成彻底的管理科学。由于数据化是数字化的基建,这也相当于为人力资源的数字化做好了准备。

总之,我相信,人效会给人力资源专业带来彻底的变化,让HR从业者在企业内越来越有话语权,路越走越宽。

《中外管理》:如果人效如此重要,在提升人效上,HR们能做什么呢?选用育留等传统“艺能”,究竟在人效提升上可以发挥什么作用呢?

穆胜:做人力资源,格局要大一点,要看到生意,不要把自己当HR,要把自己当Business maker。

企业的生意,就是“三流两效”:一方面,是基于业务流的成长,配置人才流与资金流,这叫“三流”;另一方面,人才流与资金流的配置是否合理,还是看人效与财效,这是“两效”。人效的意义就在这个地方。

要提升人效,要让人才流汹涌澎湃、强势地推动业务流,有三个手段:一是做好组织设计,让员工有机会干,这是OD的事;二是做好激励机制,让员工有意愿干,这是CB的事;三是做好赋能机制,让员工有能力干,这是TD或LD的事。其实,这些依然没有跳出传统的选用育留框架,只不过,在具体操作上有若干的职能创新罢了。

人才和资本不同,资本不认主人,谁拿了钱都可以用起来,而人才则需要融入企业,才能发挥自己的能力,产生人效结果。从这个角度上说,HR的重要性不言而喻。

《中外管理》:按照您的分类,在组织设计、激励机制和赋能机制上,现在最大的困境是什么?

穆胜:我认为是赋能机制,也就是培训工作。在组织设计上,无论如何,OD们已经行动起来了,尽管举步维艰,但大方向还是正确的;在激励机制上,对赌、跟投、分润等市场化激励方式也开始在企业生根发芽了,大方向也是正确的。

从我们2021年5月发布的《2021中国企业平台型组织建设研究报告》中的数据来看,组织内已实行对赌激励的企业占比27%,这可能远远超过了大多数人的想象。同年11月发布的《2021中国企业人力资源效能研究报告》也披露,当前企业的激励真实指数也有明显的提升,也就是说分配差距越来越大了。这两项数据是交叉验证的。

但问题就在培训工作上。大量的企业还流连于“企业大学”的传统教学模式,这很难支持企业在数字化时代的发展。

《中外管理》:培训工作的确有点尴尬,大量企业投入不少,但却很难衡量产出。有个说法是“我知道我们的培训费浪费了一半,但我不知道是哪一半”。对于企业培训结果的衡量,您有什么建议吗?

穆胜:还是要看经营结果。还是那句话——那些不能被挂到因果链上、用经营结果来检验的“专业价值”都是伪命题。

如何衡量培训的经营价值呢?穆胜咨询长期研究组织与人力资源数据化,有一些经验,这里简单举两个例子:

一个过程指标是人才密度,Density of Talent,简称DT。这个指标说明一元钱的浮动薪酬可以买到多少人才能力,用以表示企业内人才的密度和人才能力的密度。如果培训工作做得好,这个指标肯定是持续往上走的。其实,大企业家都在关注这个指标,任正非将其描述为“人均潜力”,奈飞公司的老板里德·哈斯廷斯也有多类似描述。只是,他们没有把这个指标数学化而已,但我们做了,量化效果还不错。

另一个结果指标是人效。当然,人效提升可能就不只是培训的作用了。除非激励机制和组织设计不变,那么,增量就可能是培训产生的。实践中,需要进行剔除干扰,进行一些数据的处理。

总之,我不主张基于主观量表数据来统计培训结果,而喜欢看客观数据。我知道,很多培训人不一定认可,但你相信我,老板和我是一样的想法。

《中外管理》:培训可以“上接战略,下接绩效”吗?这似乎是大部分培训人的期望,但似乎又挺有难度。

穆胜:每个职能都应该是“上接战略,下接绩效”,这句话没有太大的意义。但问题是,如何接战略,如何推动绩效?

我看到的是,传统的“教→学”培训方式已经过时了,这种培养的出成率是很低的,而且充满了不确定性。这种模式下,人才能不能被培养出来,很大程度上依赖于人才底版,即人才本身的素质。

在这个时代,培训应该走向知识管理,通过沉淀、萃取、分享知识,推动人才成长。举例来说,一个业务场景中发生的最佳实践和最坏教训,能不能在第一时间就被分享到全公司?如果可以,企业就有好的知识管理。在这种模式下,人才很大程度上被定为为U盘,企业降低了对人才底版的依赖,只要有自己的知识体系,就能保障人才出成。实际上,培训工作在这个时代有更大的空间,培训工作者会迎来新的机会。

如果在这个方向上努力,培训职能就会改变队伍的战斗力,而后带来人效的提升。所以,在人效管理上,培训工作者不是旁观者,是一支主力军。

《中外管理》:在数字化时代,知识迭代非常快,培训工作本来就挺难做。而经历了去年“去大学化”的冲击,企业的培训部门也似乎有点举步维艰。今年,字节跳动也把自己的人才发展中心取消了。您如何看待企业的培训工作?这对企业还有价值吗?

穆胜:企业培训对于企业当然有价值,只不过现在大多数机构观念陈旧,没有做好而已。现在,大量企业还是留恋过去的大学模式,把知识管理做明白的是凤毛麟角。至少在我的视野里就是如此。企业都如此,乙方机构更没有动力去改变。所以,大多乙方咨询机构还在推广传统做“培训管理体系”的那套逻辑。而乙方培训机构也还是渠道逻辑,他们提供的所谓“培训解决方案”,实际上就是把讲师统购分销,来赚取贸易差。

但我相信,会有一些培训行业的先锋来改变这一切。一些企业利用SaaS或PaaS平台来接管传统的培训职能,不仅是做一个有效率的培训管理系统,更是将各类知识沉淀、萃取、分享,是在做知识管理。希望他们能帮行业闯一条路出来。

《中外管理》:数字化工具为人力资源专业带来了什么新变化?您怎么看人力资源领域的数字化服务商?

穆胜:我说过,企业的生意本质上是“三流”——业务流、资金流、人才流。这个被我称为“大三流”,企业的数字化转型,实际上就是在做“大三流在线”。而企业的人才流要汹涌澎湃,也需要“两流”——激励流和知识流,这个被我称为“小三流”,人力资源领域的数字化转型,一定是做“小三流在线”。

激励流的配置,就是让企业的激励能够和员工的价值输出曲线最大程度贴合,实现市场化激励。而知识流的配置,就是让企业的知识体系里的知识,能够最有效率地推送到业务场景中,让员工可以即插即用,相当于装了一个作弊器,让学渣变学霸。说得高大上一点,就是让平凡人做非凡事,让非凡人做超凡事。

市场化激励和知识流赋能如何实现?必然是要通过数字化工具。否则,企业很难感知好员工的价值输出曲线,也很难为员工打造赋能的“作弊器”。

从这个角度说,我倒是认为一体化的数字化HR平台可能更有价值。这个道理很简单,人力资源选用育留多少个细分领域?难道企业应该在每个领域都订阅一个SaaS?累不累呀?另外,当人力资源的数据被十几个SaaS切割到不同的孤岛上,又如何能够发挥数据真正的威力呢?当然,这是我个人的判断,未来如何,犹未可知。

《中外管理》:“内卷”“躺平”“社畜”已经成为时代热词,这些显得消极的词汇,一定会成为人效的制约。您如何看待这一现象?能不能为企业和员工给点建议,让企业“破内卷”“破躺平”,让员工不再“社畜化”?

穆胜:分开来说。“躺平”和“社畜”是一个组词。“社畜”实际上就是在算法和体系的压榨下成为“工具人”“体系的螺丝钉”;这些人在以消极形式对抗算法和体系,自然会选择“躺平”。这意味着,企业要勇敢地进行组织升级,有更加平台化的组织设计,更加精准的市场化激励,更加有力的赋能机制。当员工有机会干、有意愿干、有能力干,他们就不可能是“社畜”,更不可能“躺平”。

再谈谈“内卷”。首先搞清楚“内卷”的概念,现在这个词被滥用了。“内卷”是指没有增量的零和博弈。如果员工愿意“卷”,其实是好事,代表他们有生存的动力,而不选择躺平。企业才应该对内卷负责,因为他们没有利用好这种动力,没有让员工向外“卷”,让这种动力变成业绩的增量。

当然,内卷也分“低水平内卷”和“高水平内卷”。前者是没有才华的内耗,在事务性工作上斤斤计较、划水表演;后者是才华的竞争,本质上会提升企业的运作水平,严格意义上不能拿算是内卷。举例来说,一个企业在培训时,一部分学员基于课程做课堂笔记、课后总结,再提出行动方案,再与领导积极沟通实施可能性。这种“鲶鱼”必然让其他人开始不安,开始有样学样。否则,自己不是显得太low了吗?你说这个叫内卷吗?我认为不是,因为这种“高水平内卷”提升了企业的运作水平,是会为企业带来增量的。

对于员工来说,有才华、不油腻,就是破内卷的最好方式。

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