创业CEO:如何管理“大明星”

林之晨

林之晨

· 2012.12.10

把强者雇用进来还不够,身为船长的你还必须能够领导他们,让这些“明星大副”协助你沿着设定好的航道,把船往终极的目标开去。

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创业CEO:如何管理“大明星”

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把强者雇用进来还不够,身为船长的你还必须能够领导他们,让这些“明星大副”协助你沿着设定好的航道,把船往终极的目标开去。 

欢迎来到“创业 CEO”系列的第四篇文章,在这个系列中,我们讨论一个创业者如何教会自己成为一位伟大的 CEO,因为历史上最伟大的创业公司,往往都是由这样的人在领导。

上一篇我们聊到“雇用比你更强的伙伴”与相关的注意事项。当然,把这些强者雇用进来还不够,接着身为船长的你还必须能够领导他们,让这些“明星大副”协助你沿着设定好的航道,把船往终极的目标开去。而除此之外,一个新创公司里往往还有另一群甚至更难管理的明星 — 你的共同创办人们。他们习惯了游击队作战时大家自己说了算的工作方式,当这些人发现公司慢慢变成正规军,而自己渐渐失去决策权时,那是非常辛苦的一个适应过程。

所以今天,就让我们来看看一个创业 CEO 要如何处理与这些 Stars 间细腻的关系。

从 Vision 开始

我以前觉得 Vision 只是管理书上的屁话,因为当你去读很多公司的 Vision,根本都只是一群无意义词汇的排列组合。但后来我才发现,错的不是 Vision 本身,而是使用的人。就像一条船开在海上,必须要有一个目标一样,一个公司被创造出来,当然也必须要有它要带大家去的地方。但很多公司没办法有明确的 Vision,因为它的创办人/CEO 自己也没有明确的目标 – 或者说很多时候,他们心里想的就只有“赚钱”与“活下去”而已。因此这些人写出来的 Vision 当然含糊不清,也不值得你参考。

好的 Vision 很重要,它让公司存在的意义明确,也会成为所有决策的衡量基准。Vision 不是不能更改的,事实上,我们的经验是当你是一个小小新创企业,目标其实可以不要那么远大,立定一个三、五年可以达到的地方,等到你发现自己快要到达了,再来设定更远大的目标。最后,公司的 Vision 一定要是一个全体都认同的目标,因为那会让接下来的工作单纯很多。

策略与职责 

有了目标,接下来就是达到那个目标的方法,所谓的“策略”, 以及过程中大家的分工,所谓的“职责”。这也是新创团队常常掉入的陷阱,为了维持弹性与和平,大家一直没把权利与义务讲清楚,到最后事件与冲突爆发,每个人都觉得自己是对的 — 这没办法怪任何人,因为当初就没讲好谁该负责什么。所以解决的方式就是大家先坐下来把策略讲清楚,接着再把因此产生的工作与分工确认清楚。

CEO 必须是所有决策的最终拍板人,也是最终负责人。

而身为船长,除了要为公司的所有决策负责之外,记得也要在成长的过程中设定大家的期望值,越是早期的公司,这些策略与职责一定越常变动,因此你必须要提醒大家很多事情可能只是暂时的安排。

对大多数的早期公司来说,至少一季开一次策略与职责的检讨会议,是必要的。

董事会 

尤其当你拿了投资人的钱,开始有了外部董事,你必须要学会如何召开董事会,以及让董事们成为协助公司达到目标的另一个动力。就公司治理而言,一个企业的大型决策, 都应该经由董事会同意,然而在实务上,往往其实是由 CEO 来决定什么叫“大型决策”。很多状况下,让同仁们知道 CEO 还必须对董事会负责是一件很好的事情,因为这会让 CEO 少扮很多黑脸的角色,而让他日常决策的推行更为容易。

聆听、学习与分析 

另外,如果你从其他大公司挖角来了明星,那他们一定常常会说“我们在 Google 都是怎么怎么做”。那不一定是坏事,因为这会成为你向其他一流领导者学习的管道。但你必须要知道 Google 与你公司客观条件的差别,例如 Google 很赚钱,所以他们可以做很多其他不赚钱公司不能做的事情。所以一旦确定大家拥有一致的目标,并且对于策略与职责是清楚的,然后在客观条件也类似的状况下,其实这些有经验的伙伴人提出方法,很有可能是非常值得采用的。

所以以上,就是关于身为一个创业 CEO,要带领共同创办人与明星新伙伴,必须要了解的观念与执行的工作,希望能够帮助到你们。■

本文系作者林之晨授权钛媒体发表,并经钛媒体编辑,转载请注明出处、作者和本文链接
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