在中国,雀巢水土不服

砺石商业评论

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· 11月22日

雀巢是输给了中国的巨变?还是输给了自己?

图片来源@视觉中国

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文丨砺石商业评论,作者丨金梅 

前不久,在Food Engineering公布的《2021全球食品饮料100强年度榜单》中,蝉联榜首多年的雀巢(食品饮料业务)以677亿美元营收错失王座,被百事公司704亿美元营收(同比增长4.7%)赶超。

而在食品巨头必争之地的亚太地区,雀巢也呈现明显颓势,比如将雀巢挤下食品饮料榜首的百事,净收入增长了18%,但雀巢的大中华区收入却出现负增长。

自1867年成立至今,雀巢一直扮演着食品大鳄的角色。它不断在全球市场吞并和剥离业务,直到成为世界最大的食品制造商。2010年雀巢销售额达到1097亿瑞士法郎,创造了雀巢帝国最巅峰时刻。

但如今雀巢却在自己最擅长的食品饮料领域,跌落王座。雀巢怎么了?

雀巢的滑落有外部因素,比如瑞士法郎的持续升值、公司业务的剥离,但抛开这些问题,雀巢的滑落,还有更深层次的因素……

事实上其困兽之斗已经持续了十年,而在至关重要的中国战场,雀巢更是屡屡受挫。

1、雀巢遭遇十年低谷期

雀巢的问题,早就有人看不下去了。

2018年,华尔街投资者——拥有超过30亿美元雀巢股票(约占1.25%股份)的Daniel Loeb发布了一封致雀巢管理层的公开信和一份长达34页的PPT,痛斥雀巢“无能”。

“雀巢没有完全认识到,迅速变化的消费者行为正在威胁其未来”“我们呼吁的是紧急行动”。

在Loeb看来,雀巢的战略模糊不清。更不可思议的是,公司制定战略的12人,只有一人有快消行业经验,且并非食品饮料领域。

雀巢想靠目前的产品组合实现增长,根本无望。雀巢声称锁定了咖啡、宠物护理、婴幼儿营养和水领域,但公司只有一半销售额是来自这些领域。剩下的一半业务增长率、利润率和估值都较低。

糟糕的雀巢,不但市场份额被竞争对手蚕食,企业收购又一次次错失良机。

Loeb将此归咎于雀巢的组织:雀巢的架构既按地域又按品类划分,令人困惑;管理层级太多;决策过程太复杂;责任链条不明晰。

失速的雀巢,在中国同样处境艰难。

2014年6月,雀巢冰爽茶在经营13年后退出中国市场。

2015年2月,约四百吨接近质保期的雀巢咖啡在东莞被销毁。

它的问题,还波及了收购的中国品牌。

向来秉持“打不过就收购,下行期就出售”策略的雀巢,90年代末期在欧美市场增长乏力后,开始在中国并购优质资源。

1998年,雀巢收购了上海太太乐鸡精,开始在鸡精调味品市场占据领导地位。

2010年,为了在中国拥有自己的水源,雀巢收购云南矿泉水第一品牌——“大山”70%的股权。

2011年,雀巢收购厦门银鹭60%的股权,成为国内复合蛋白饮料和八宝粥龙头。

2011年,雀巢收购徐福记60%的股权,成为中国糖果行业的老大,同时获得了其遍布全国各地的128个分销团队和两万多个零售网点。

但短暂繁荣后,雀巢的并购后遗症汹涌来袭。

银鹭和徐福记并购带来的业绩增长,只是昙花一现。从2013年开始,徐福记的市场份额逐年下降,产品逐渐脱离主流消费,趋向边缘化。银鹭花生牛奶、八宝粥产品老化,2015年业绩下滑,2016年更是两位数下降……

2、这十年雀巢输给了中国的巨变?还是输给了自己?

征战国际市场150多年,雀巢不会料到一个产品的生命周期在中国可以如此短。雀巢低估了既有品牌的老化速度,速溶咖啡、冰激凌、糖果,这些曾被中国消费者认为时髦的品类,如今被归为不高级、不健康食品。

雀巢旗下那些享誉国际的速溶咖啡、冰激凌、糖果品牌,在国外经历了几十年甚至上百年的时间,依然有市场。但收购的中国品牌如银鹭花生牛奶、八宝粥却只有短短几年的辉煌就过去了。

雀巢不甘心,为迎合高端、“国风”、养生风潮做了新品粥,还植入热播剧《知否知否》,想再度翻红。但结果却无济于事。

“杀死方便面的不是方便面”。中国消费市场的飞速变化,外卖的便捷实惠、网红小吃的层出不穷,让八宝粥已经成了消费的过去式。但这样的变化,雀巢在世界上的任何地方都没有经历过。

中国糖果消费结构在转变,健康、品质成全球糖果市场主导,巧克力正在逐渐取代传统硬糖。散装、不擅长巧克力品类的徐福记被边缘化了。

另外中国本土新锐竞争者的战斗力之高,雀巢始料未及。本土同类品牌瞄准年轻一代,利用电商渠道直达用户,外加相对较低的售价形成的吸引力,以及新生代对国外品牌的信仰程度不高的有利市场环境,开始强势崛起。

产品品类丰富的雀巢,在中国市场受到本土品牌的全方位阻击。

以雀巢的咖啡为例,近年咖啡已经成为95后重度消费的品项。处于中部地带的雀巢,在高端市场敌不过星巴克,在冲调和即饮咖啡板块又被中小企业抢走了份额。东莞销毁接近质保期的咖啡存货,就是雀巢市场份额被挤压的表现。

如果说雀巢的失意有中国市场高速发展带来的影响,那更值得关注的或许是雀巢自身的问题。

对于市场的错误判断,是雀巢屡屡失败的开端。长年不变,依赖分销商的销售体系,使得雀巢对于市场变化的感知度变慢,丧失了灵敏的嗅觉。

雀巢、宝洁等快消品公司早年都通过这种方式管理渠道,不但能减少分销成本,经销商“先款后货”的方式,还让公司有好看的现金流。但10多年前,宝洁、联合利华意识到了用户消费数据的重要性,开始直供沃尔玛等大型零售商,以掌握第一手的终端数据,只把小型的销售渠道交由经销商打理。雀巢并没有跟进这场变革,因为这会让财务报表不那么好看。

雀巢是一家“财务型”公司,每一任CEO都需要好看的财务报表。雀巢大到每一个战略布局,小到每一个新品上市,都会详细核算财务回报和利润空间。这种做法在成熟市场非常好用,但在新品牌层出不穷且善于打价格战、消费者品牌忠诚度较低的中国市场,却显得非常被动。

被收购后,银鹭和徐福记在营销上的自主性被削弱了。雀巢除了将其IT系统、供应链对接过来,还统一按照雀巢的生产流程、质量标准进行管理,并派驻品牌管理人员,按照雀巢标准进行费用管理。没有试错空间,雀巢繁杂的管理流程,让创新性和活力被抑制,银鹭和徐福记慢慢在市场上变得边缘。

雀巢的销售体系也在抹杀着它成长的可能性。雀巢公司内部并非没有新型销售体系,如其奶粉品类的“扛把子”——惠氏,就是一套独立的销售模式。雀巢认识到了这个美国品牌的进取性,所以没有将它并入原有的销售体系,让它直接向全球总部汇报,保持独立性。甚至跟自己的雀巢奶粉也保持竞争关系,一般员工也不允许往对方公司打电话。

这一举动让惠氏从全球奶粉业的第四攀升至第一,但雀巢并没有因此对自己的瑞士销售模式有所调整。被雀巢收购的一些优秀的国际品牌被赋予了独立性,但大部分的品牌就没有那么幸运了。雀巢中国大部分的品牌如速溶咖啡、麦片、糖果、宠物食品等都划归给一支销售队伍。为了更高的销售业绩和最高的奖金,销售团队自然不会发力那些“费力不讨好”的产品。

2007年,雀巢宠物品牌——宠优在中国的销售额达到3亿元,是雀巢在中国做得最成功的业务单元之一。但随后高管换了,他将宠优的销售系统合并到干货食品系统里。当时宠优的销量只占雀巢干货销量的1%,干货的销售人员根本无暇顾及它,宠优的竞争优势逐渐消失。

新渠道拓展,雀巢并非真的很重视。雀巢在流通渠道(小卖部、便利店等)一直较弱势,其低端矿泉水的失利正源于此。与高度依赖商超的雀巢咖啡等产品不同,饮用水对全渠道的渗透率、覆盖率要求更高。但收入贡献度比较低的低端水,很难燃起雀巢渠道拓展的斗志,最后只能将市场拱手让人。

雀巢2012年就开辟了电商平台,不过它的重点是把自己在线下销售的产品转移到电商平台上,没有尝试推出新品,也没能充分利用电商带来的机会。与之对比,2020年百事在电商渠道中的净收入增长了90%以上,仅收购百草味就为百事带来了10个百分点的增长。而雀巢的互联网业务却乏善可陈。

3、雀巢谋变

雀巢CEO保罗·薄凯的多次发言显示,雀巢放了很大的期望在中国。但雀巢旗下的品牌在中国市场,可以说是“上不去,也下不来”。品牌老化让雀巢缺少活力和时尚感,此为“上不去”;而流通渠道、电商渠道的孱弱、相对偏贵的价格,让品牌的渗透率和覆盖率有限,这是“下不来”。

雀巢要有好看的财务报表,聚焦主赛道很重要。

2018年,雀巢收购星巴克咖啡店以外零售和餐饮产品的权利,提升雀巢在咖啡高端赛道的竞争力。面对宠物经济的崛起,雀巢发力宠物业务。2020年中国市场,普瑞纳宠物护理业务的销售额以两位数的速度强劲增长,与普遍下跌的食品饮料业务形成强烈的对比。

2020年是雀巢疯狂“砍砍砍”的一年。在国际市场上,其将美容、冰激凌等非主业务砍掉。在中国市场开始放弃低端业务,专注利润率更好的高端业务。“雀巢优活”和本地品牌“大山”“云南山泉”也在这一年,被卖给青岛啤酒集团。而银鹭花生奶和银鹭罐装八宝粥在华业务,回到了创始人陈清水家族手中。

雀巢要有更好的表现,中国市场也很重要。但进入新常态的中国,增长变得缓慢、消费者也将变得更挑剔、本土竞争对手也变得越来越有实力,雀巢单纯依靠产品组合的变化,很难赢得市场。

10月13日,雀巢集团公布了新的业务架构调整方案,首次将大中华区分拆独立成为五大业务区域中的一极,为中国业务崛起提供制度便利。

这一次公布新任命的大中华区CEO张西强与此前CEO罗士德的风格大相径庭。原太太乐CEO张西强非常“接地气”,不但善于和年轻人沟通,还多次直播带货,宣称“不做抖音的CEO都不是合格的CEO,要下岗”。作为中国本土CEO他对中国市场的适应度一定会更高。

但张西强能否凭一己之力,改变雀巢“跌跌不休”的状态,改变企业制度上的弊病,改变经销商口中雀巢“想打胜仗,又不想拼命”的问题,还充满了未知。

参考文献:

《雀巢(中国)公司多品牌策略改进研究》

《错失转型机遇 雀巢在中国迷失》

《150岁的雀巢 下一步走向何方?》

《雀巢遭激进投资者逼宫,要它大砍品牌和只设三大业务部,雀巢刚刚回应》

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