大卖场至暗时刻:零售商业“逻辑”变轨

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· 11月11日

潮起潮落。

文 | itlaoyou-com

传统大卖场还没有走出至暗时刻。

今年三季度,多家连锁商超仍处于严重亏损中:北京京客隆净亏损403万元,同比由盈转亏;人人乐Q3净亏损2.73亿元,同比下降78.53%;永辉超市单季亏损接近10亿元,前三季度总亏损21.78亿元……

谈及商超股业绩下滑的原因,无外乎“新租赁准则变化导致房租上涨、社区团购冲击导致客流下滑”等。

抛开外部因素,商超业绩跌至冰点的真实原因何在?

为挽回颓势,连锁商超正多线采取“自救”举措,包括推出仓储店,永辉在五个月内就开出50家仓储店;探索精选便利店业态;深化建设数字供应链……

不过,无论仓储店亦或数字化供应链,这都是自传统电商及新零售时代以来,大卖场的“固有套路”;但在去年以来社区电商渠道的冲击下,连锁商超依然“招架不住”。

连锁商超的“式微”不是一天形成的,这背后的商业原因何在?面对当下零售新业态的剧变,大卖场还能出何奇招?

式微

进入2010年代后,大卖场就在持续“下坠”。

重要的时间节点出现在2012-2013年,彼时在国内扎根超过15年的沃尔玛,也掀起了一波“关店潮”,在2012-2016年期间,沃尔玛在华累计关店51家。

当时更多数据都反映出商超的“式微”。贝恩发布的报告显示,快消品在大卖场渠道的销售增速,从2013年的7.9%降至2014年的3.7%,更是在2015年达到了-0.2%,首度出现负增长。

上海尚益咨询的法人胡春才也在接受媒体采访时表示,从2013年起,一二线城市大卖场的客流明显下滑,基本每年下降5-10%,2015-2016年开始传导到四五线城市。

商超“式微”源起于八年前,而硬币的背面,彼时电商业态高度繁荣。

2013年,天猫双十一大促已经办到了第五年;2014年,阿里、京东两大电商巨头纷纷赴美上市;2015年,O2O及垂直类电商纷纷涌现;2016年,天猫双十一GMV首度破千亿……

传统电商的狂飙突进背后,中国也拉开了移动互联网时代的大幕,人手一部5-6寸见方的智能手机,让网购变得更为便捷,电商sku也逐步走向多元化。

“万能的淘宝”概念,正兴起于此。

在消费总需求相对稳定的前提下,电商渠道的崛起,势必会挤压传统大卖场的客流和销售份额;但如今再回看,线上模式对实体店的冲击,仅仅是个开始。

自2016年新零售概念被提出以来,阿里、京东、苏宁等巨头纷纷进击线下场景,这让本就处于风雨飘摇的连锁商超,再遭重创。

这一次,“关店潮”再次席卷各家传统大卖场。以上海的农工商超市为例,早年门店数一度超过3000家;但到2016年,农工商超市的门店数,一路缩水至约2300家。

中国连锁协会的数据更是指出,在2018年,大型超市的销售额增速和门店增速,甚至低于百货业态;当年大型超市的整体坪效,平均还下降了8%。

巨头以更先进的互联网思维、强劲的资本及流量优势入局实体零售,这种“全面入侵”的方式,对连锁商超带来的打击更为致命。

既然打不过,那就加入。

2017年11月20日,阿里以224亿港币收购高鑫零售31.6%的股权;1个月后,腾讯以42亿元入股永辉;再过了39天,腾讯、永辉又联手投资家乐福。

传统大卖场想“抱团”互联网公司,但今时今日再看新零售战局,无论巨头还是连锁商超,在巨资投入之下,仅仅是给传统零售提供技术工具,却难以颠覆原有的供销链路,最终皆落得一地鸡毛。

大卖场还未冲破“新零售骗局”的阴霾,社区团购又来了。

在新业态的冲击下,连锁商超可谓走到了至暗时刻。中国连锁经营协会2020年的数据显示,中国连锁经营超市的客流平均减少4.9%。

名创优品CEO叶国富更是“疾呼”:社区团购再干一两年,500平方以上的超市基本没戏了。

潮起潮落之中,不难发现,相比于连锁商超诞生时,国内的供需结构已经发生翻天覆地的变化。

大卖场在中国生根发芽的年代,正是计划经济向市场经济转型的时期,那是一个零售渠道不健全和商品“供不应求”的年代,全品类大卖场对消费者的吸引力不言而喻。

1991年,上海第一家联华超市开业时,顾客多到工作人员只好在门口拉起绳子维持秩序;晚上超过营业时间,还有很多顾客在超市内购物,甚至卷帘门都关不上。

有数据显示,大卖场行业到2007年的增长率已经超过50%。

那是综合型商超的高光时刻,但当今是供大于求的时代,消费者选择更多,在家门口或者在网上,就能买到一切生活所需品,“大而全”的连锁超市,星光正愈发黯淡。

这是时代“换轨”的信号,传统大卖场必须接受现实。

轮回

大卖场必须转型,但方向何在?

海外企业或许能成为参照案例。美国的连锁超市诞生于上世纪30年代,并在随后的四五十年间保持高速发展;美国的超市渠道日杂销售额占比,到1967年时就已经达到66.7%。

高速发展之下,超市业态进一步细分,出现了以沃尔玛为代表的折扣超市、以Costco为代表的仓储会员超市、以全食为代表的高端有机食品超市等业态,

这和今日国内“分散”的零售渠道相类似,在连锁商超外,还有菜市场、中型便利店,以及新兴的“国产”仓储店,以及前置仓、社区团购等网络渠道。

不过,分散的业态最终会走向集中化。1977年时美国39家最大的折扣连锁店,占据了折扣店总数的49.3%;到20年后,这一数字增长到了94%。

另有数据显示,1992年到2010年间,美国日杂食品销售的CR4(行业前四名份额集中度)由17升至37。

大超市恒强,中小超市只得被“末尾淘汰”,这符合商业进化的逻辑,而最终挺过大浪淘沙的企业,都是个中强者,包括沃尔玛、Costco等。

反观国内,连锁商超的集中度,势必会进一步提高。

尤其在当下,社区团购猛烈冲击实体业态,而在社会零售总需求趋于稳定的市场环境中,传统综合大卖场也将走向细分,最终进行洗牌。

例如在欧洲,各类零售门店都集中在城市社区的商业区中,甚至两家超市都是“门对门”开业,但超市门店也有着明确细分:比如在德国门兴格拉巴赫市,当地的Fressnapf就是宠物相关产品店、Hornbach就属于家居建材卖场。

不仅在欧洲,国内零售业态的细分早已出现,当综合超市的狗粮猫粮和大家电“卖不动”时,自然就会分化出宠物用品店、3C家电行等;垂直业态并非新鲜事。

最终,超市经营的“王道”,还是性价比。

在性价比方面,日本的“业务超市”是可观察学习的案例。由沼田昭二在1981年创办的“业务超市”,现在已经成为日本最知名的食品超市之一。

“业务超市”缘何被称为食品超市,因为门店内近4000种sku中,几乎全部是大包装的半成品食材,且优格优惠,而自有品牌在销售额中的占比,也超过了30%。

以业务超市售卖的澳大利亚进口牛肉为例,每斤折合人民币30元,在日本全国平均最低工资为每小时900日元(约合人民币61元)的标准下,即使低收入家庭也完全消费得起。

低价背后,业务超市深入到食品产业源头,与全球的食品公司和工厂合作,并且自建部分生产工厂。目前,业务超市的自有品牌与全球20家子公司、23家自有工厂、350家第三方工厂达成合作。

聚焦单品类,更主打性价比,这是业务超市的成功之道。

总结业务超市的“性价比”打造路径,也无外乎全球源头直采和厂家合作直供,以进一步节约从源头采购到经销、批发的流通成本,最终让利消费者。

在长此以往积累选品和消费数据的基础上,连锁商超再与生产厂家合作,打造自有品牌、保障商品品质,进一步提高经营毛利,带动企业良性循环。

国内商超要破局,出路也无外乎此。

现阶段,永辉、人人乐和华联综超都在探索仓储会员店业态,这一模式的关键就在于强化源头直采、建设自有品牌。

不过,品牌建设从来都是项“时间工程”,Costco和山姆会员店成功的基础,也是在长年累月的“研发商品、上市试错”的循环中,逐步建立起来的。

现在,社区电商会给连锁商超更多的机会吗?

2020年的数据显示,全国除汽车以外的社会消费品零售额为352566亿元,同比下降4.1%;而全国网上零售总额为117601亿元,同比2019年增长10.9%。

社会零售总额正逐步趋于饱和,前置仓、社区团购等新渠道,又在逐步分食有限的市场份额,连锁商超能够“闪转腾挪”的空间,也被进一步压缩。

留给大卖场的时间,真的不多了。​​​​

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