从业务数字化到数字化业务,重新定义CIO|2021全球数字价值峰会

盖虹达

盖虹达

· 10月15日

ITValue发起理事、钛媒体集团联合创始人万宁对话上汽集团副总裁、商用车事业部总经理蓝青松以及华住集团总裁兼盟广信息董事长刘欣欣,一起分享了关于“如何实现从IT到业务的跨越”。

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从业务数字化到数字化业务,重新定义CIO|2021全球数字价值峰会

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10月15-17日,由钛媒体与ITValue共同主办的第十三届全球数字价值峰会于浙江上虞召开,此次峰会以“转折点——从业务数字化到数字化业务”为主题,邀请行业内数字化业务实践领跑者,分享与讨论数字化与业务的融合共振。

在大会前一晚举办的“关于数字化的心里话”主题分享中, ITValue发起理事、钛媒体集团联合创始人万宁对话上汽集团副总裁、商用车事业部总经理蓝青松以及华住集团总裁兼盟广信息董事长刘欣欣,一起分享了关于“如何实现从IT到业务的跨越”。

蓝青松曾负责IT,后来转入业务,在他的领导下,上汽大通成为了上汽集团里非常重要的本土品牌力量,并且在商业上,特别在数字化上创造了非常独特的模式。

在蓝青松看来,包括汽车行业在内的整个制造业都面临着从信息化到数字化的转型阶段,这两个阶段的CIO的定义是不一样的,CIO和CEO的关系也会被重写。

他认为,在信息化时代,CIO更偏向于技术导向。流程要标准化、优化,通过流程的优化,来实现管理效率。此时CIO的角色更多是技术专家、业务专家、咨询顾问的角色。但在数字化时代,“以后还有没有CIO”都将成为一个问题。数字化时代,业务要变成数字,同时数字会驱动业务决策变化、组织结构变化。例如原来的流程都是标准化自上而下的决策,数字化以后,公司和组织要能够让第一时间看到数据的人作出第一时间的决策,而不是层层汇报。

目前,汽车行业正处在创新转型发展中,蓝青松认为,在电动化和智能化趋势之外,汽车企业必须具备强大的面向C端渠道能力。

“用户体验要求企业一定要跟上数字化时代。目前的制造业,如果没有完成数字化转型、无法提升用户的服务,用户就一定会离开你。完成数字化转型是我们最大的挑战。”他建议,在数字化时代CIO要更好的和业务结合起来,不仅要推动业务,更要能领导业务、能对数据负责。

刘欣欣是从集团CIO到孵化出高新技术企业的CEO及集团总裁,她的职业经历诠释了从IT到业务的跨越,在她看来,CIO和CEO这两种角色主要有三点不同:首先,面临的压力是不同的,例如CEO每天起来要看昨天的经营业绩,要想怎么能把经营销售能力再有所推动,这些是做CIO的时候不需要天天考虑的;第二,和对驱动战略面的态度不同,人们经常说一个好的CIO得是一个好的战略规划者,但现实中一个好的CIO做出来的战略更多是一个驱动者和支持的角色;第三,对驱动数字化的能力的不同,做CIO需要去游说,要有销售的态度、合作的态度、成就业务的态度,去游说业务合作伙伴接受技术,从而对业务产生价值,但真正做业务时,发现推动的速度就快很多。

她认为,数字化时代对CIO有了新的要求,过去的技术负责人离业务太远,现在的CIO要更了解业务,要成为业务的驱动者;其次要成为决策支持者,用数据把所有业务串起来,降低岗位难度,让数据真正服务于岗位;第三,要成为组织升级的推动者;最后,还需要成为创新的引领者,引领业务的创新、模式的创新。

以下为现场实录:

万宁 ITValue发起理事、钛媒体集团联合创始人

蓝青松 上汽集团副总裁、商用车事业部总经理

刘欣欣 华住集团总裁兼盟广信息董事长

万宁: IT Value数字价值峰会最神秘的开局就是每次都有神秘的嘉宾。今天我们来隆重介绍一下第一位,来自于上汽集团副总裁兼大通董事长蓝青松先生;第二位有请华住集团总裁刘欣欣女士!

今天的话题是如何从IT到业务。刘欣欣总一路从CIO开始引领着整个酒店的业务,到兼任盟广信息CEO再到担任集团总裁,完成了一次次的跨越。大家都知道在酒店业通常有一些无法逾越的这些障碍,比如OTA对于酒店业客源近乎于垄断的方式。但今天华住大部分酒店订房来自于华住自己的APP,这真的是在酒店行业一个巨大的突破。

第二位蓝总,他来自制造业,比较早的时候一直负责IT,后来很快就转入到业务,他负责的大通也成为了上汽集团里非常重要的本土品牌力量,并且在商业上,特别在数字化上创造了非常独特的一些模式。

今天二位都会给我们带来一些非常有价值的内容,第一个问题是作为一个优秀的CIO和作为一个企业的CEO,这两个有什么区别吗?   

刘欣欣:首先压力是不同的。这是特别显然的,因为你承担的东西是不一样的。我们每天早上起来要看的是昨天的经营业绩,每天看到的是我怎么样再把整个经营销售能力有所推动。但当你是一个CIO的时候,可能这些并不是你天天要去想到的,所以我想第一个压力肯定是不一样的。

第二,对公司整个全局维度还是会有对未来战略负责的态度。我们经常说一个好的CIO得是一个好的战略规划者,可是真的到了业务一把手或者业务负责人这个维度时,你发现一个好的CIO做出来的战略是不可能真正推动到,或者真正给这个公司最大的源动力,他还仍然是一个驱动者和支持的角色。我想(首先是)压力的不同;二是角色和对战略影响面不同。

第三,推动数字化的速度是不同的。今天我是回来见兄弟姐妹的,同学们在很多年前就跟我说欣欣是个情商很高的人,因为做CIO需要去游说,你要有销售的态度、合作的态度、成就业务的态度,去游说业务合作伙伴接受你的idea,从而对他的业务产生价值,最终成了是你的,败了是我的,要有这样的格局。而在这样的格局下,我们才能真正去推动一些事情。当你真正做了业务时,你发现推动的速度就很快。

蓝青松:汽车行业从合资发展以后,到现在转型发展,既有汽车行业的特点,也有整个产业变化,实际上都是面临从信息化到数字化的转型阶段。在信息化阶段时CIO和CEO会是什么样;在数字化阶段的时候,CIO和CEO是什么样,我认为是不一样的。

在信息化时代的时候,CIO可能要更是技术导向。在信息化时代时,流程要做成标准化,流程优化,通过流程的优化,来达到管理的效率。CIO的角色,我认为可能更多是一个技术专家,一个业务专家,咨询顾问的角色。但数字化时代,这个变化不只是很多行业被重新定义重写,CEO和CIO这个关系也会重写。

实际上在数字化时代的时候真的变化了,一方面信息化是非常稳定的结构,数字化,数字本身是多维度带信息的。业务要变成数字,同时数字会驱动业务决策变化,这个在我们汽车行业里不管是ToC、To消费者,你卖车服务,还是我们内部的生产衔接和供应商都变化了。实际上面临了业务的决策、组织结构都会变化,而且这个赋能,原来我们的流程都是标准化自上而下的决策,以后数字化以后绝对是谁看到数据,谁第一时间看到数据,这个数据就能够支持你第一时间决策。同时组织也会发生很大的变化,就是说看到数据的人、公司和组织要让他能够第一时间决策,而不是层层汇报。

从这个角度来讲,CIO技术支持的角色,业务咨询顾问的角色,在这里实际上是弱化了。就是说今后在数字化的时代,人人都是数据的生产者、收集者,还有使用,当然了,可能我们以后比较大的价值就是在数据收集以后分析里,数据的应用做模型这些方面,可能技术的含量,现在大家讲的比较多的大数据,数据的量到一定程度做模型,做决策,来调整,可能这些变化。弄不好CIO的角色以后就变成AIO了,人工智能专家。

万宁:谢谢,我特别认同刚才蓝总说的分阶段,在信息化时代CIO角色和定义,和我们看到的应该重新认知在数字化时代CIO的角色和定义。当然刚才您提到一个特别重要的指标,或者是未来我们这群人很重要的能力,就是谁先看到数据,也许可能在未来公司业务中能够扮演的角色就有直接的强相关关系。

那我想问在角色快速变的时候如何做好CIO呢,这可能还是一个现实的问题。

刘欣欣:今天CIO走向集团总裁这条路,可能它是一个极具时代特色,也极其幸运,以及某些特质推动下的,时也运也,时势大于本身自身能力所影响的,始终我是这么认为的。我并不鼓励所有的CIO都给自己立一个志向说要成为CEO,其实每个行业的背景、特色,和你所做的公司中技术所承载的作用都是有一些强相关的,这是我的第一个观点。怎么能够在新的时代下成为一个好的CIO呢,这的确是我们要一起好好考量的。

首先过去IT的总监,从一个简单服务支持者维度来看今天无论放在任何一个企业下,都是不能称之为好的CIO,因为他离业务太遥远。我为更好的CIO定的第一个指标,首先他要成为一个业务的推动者,或者是业务的驱动者。就是今天这个业务会因为我,因为技术,因为产品,因为工具,而产生了新的价值呈现,以及新的业务模式升级,或者新的业态出现,这是我认为首先我们可能要有的第一个意识。

第二,CIO今天要提升的第二个维度,我要成为一个决策支持者。原来我们从报表做对数据,到后面开始给老板看这个报表,今天真的是要让数据把所有业务串起来,存在降低岗位难度,帮助合适的人得到我们系统所推出的各种数据,来完成各种及时决策,他要是一个业务决策者。

第三,他还得成为这一轮组织升级的推动者,在现在各个行业的产业下,我们可能在看待今天的组织也不能用原来过去的眼光看,而是一个完全以客户为中心的组织结构推动。在这背后工具和产品,以及系统架构将决定着组织的走向,这个部分也仍然会成为一个好的CIO要思考的部分。

最后,他还需要成为一个创新的引领者。业务的创新,原来模式的创新,以及各种可能的创新,由CIO来去做创新的引领者,我想他应该可以称之为一个优秀的CIO。当然,当我们成了优秀的CIO以后,我们的董事长,我们的各级相关单位,因为我们也有很多是国企,也有可能就像蓝总说的,我们就具备了去角逐CEO的资格,但那个真的是后话,因为前面的部分是极其之重要的。一句话,CEO可以是我们的方向,但做好今天成为当下最好的CIO,却是我们所有人今天要去面对不得不要做的动作。因为只有把这个动作做完了,我们才有可能去展望远方更好的明天。

万宁:第二个问题我们先问蓝总,作为董事长,在您管业务过程中面临的最大挑战,举一个例子。

蓝青松:业务的挑战,最大的挑战也要有讨论问题的框架,我们要有一个框架。在不同的时间,最大挑战可能也是会变化的。然后在目前阶段,汽车行业在创新转型发展阶段有很大的变化。既有技术的变化,电动化肯定是一个趋势。还有就是能源结构的变化,原来内燃机、汽油机、柴油机,今后电池、燃料电池、氢燃料电池。昨天我在鄂尔多斯回来,我们在那边投了一个氢能源生产基地,燃料电池车,重卡,我们很快就会在那边运营几百台燃料重卡。燃料电池重卡,这是能源结构的变化。氢燃料电池如果三年前讲,大家都觉得很远,现在已经是产业化了,产品是可销售的。

第一个是电动化的趋势。第二个是智能化的趋势。智能化的趋势,我相信所有的行业都跑不了的,只不过在汽车上智能化体现在汽车产品的智能化。另外,服务用户的智能化,这个智能化背后肯定就是数字化。没有数据,就不可能有智能化,所以数据的收集、分析是智能化。在智能化,用户会要求,特别是互联网把很多行业都重新定义了,用户的体验,就像我们现在买东西一样,可能刚刚点了以后大概没有到10分钟就送到家门口了。现在我们传统车企的服务可能做不到这样。我们做的云服务,我们可以跟踪到每一个用户每天在所有服务站的服务。我看和你们用户来Check in,没有区别了,但服务的内容是不一样,所以说智能化是一个趋势。

另外一个行业独特的趋势就是面向C端,To C的能力,我们直连每个用户的能力。原来都是通过4S店来连用户,通过网上打广告来连,然后形成潜在客户。今后车企一定是有强大的面向C端渠道能力,没有的,都是通过中介来的,这个效率,对用户的响应肯定不行,这是ToC的能力。

如果还要讲一个能力,企业内部运作的效率不是信息化的考评,不是以一个月,一定是会按照每天的。刚才欣欣总每天看报表,我们是每时看报表,我们的销售是动态的,上午卖了多少台车,中午卖了多少台,数字化到这样。你能看每天卖多少台,同比是怎么样,后面的效率如果出了问题不是到月底采取行动,以天和周来采取行动。这些还是我们技术的变化,还有我们业务自身的需要。

另外最重要的是用户变化,互联网时代的用户,他的体验、他的消费体验,不管是购物的体验、使用产品的体验,他就要求你要跟上数字化时代。刚才绕了这么一大圈,目前我相信所有的车企,所有的企业,至少是在制造业没有完成数字化转型,你的效率,你就在拿大刀长矛和人家坦克大炮去打,你对用户的服务,用户一定会离开你,所以说完成数字化转型是我们最大的(挑战)。

刘欣欣:我们目前直销占比占到85%-87%这样的数字,从我们APP、所有线上渠道能获得的占66%,我们自己家所有electronic(电子的)部分。这个不包括电话、线下、企业To B,加上去之后大概在85-87%的数字,但我们仍然有挑战。

除此之外还有一个部分,会员占比,这是我每天早上要起来看的数字。昨天的会员占比,我现在的会员占比可以保持在76-78%的维度。这些背后的数字的确是跟对于战略的坚持有很大关系,我们从经营的第一天开始就决定坚持以会员和直销为核心经营阵地的模式。以前我每次见OTA老大都在讲我们是竞合关系,但现在我努力的方向是让他成为我真正的合作方。这个的确要有极其高度的战略性、系统化、体系化的布局,才能使得这个数字能够长期维继,到昨天我们的酒店数量已经超过7300家。

回来说我最大的挑战是什么,今天的确是,今天你曾经的竞争对手可能不再是你的竞争对手,而原来跟你有边界的,或者边界模糊的一些独立业态,或者是一个什么样的业态,它今天有可能正在成为你的竞争对手,所以我最担心的就是突然有一天不知道从哪里冒出来一个,然后把我们的生意,把我们的酒店,把我们的客户给抢跑了,这真的是。

与此同时,我们也是在疫情期间成为全球酒店行业第三大市值的公司,我们在疫情期间不仅逆势上扬,而且还使得我们的市值到过200亿美金上下数字。我们今天是全球第三,第一是谁?第一是万豪;第二是希尔顿,可是在我心里,我每天想的不是他们,或者叫不只是他们。我看到另外一个业态的存在,就是Airbnb,因为Airbnb在整个疫情期间也逆势上扬,成功上市,并且成为我们跟住宿行业相关唯一一个突破千亿美金市值的公司,这是非常值得我们全行业的人引起警惕。不仅是原来的OTA,还是我们酒店行业的同仁们。

让我来看定位华住,华住一定要成为一个创新型的酒店管理集团,那创新型的酒店管理集团是什么呢?它不能只是以品牌和管理来作为主要的经营方向和经营目标,它一定要具备另外两个特色。一个部分是流量平台,我们坚持以会员为核心的直销战略,我要求必须是我的官渠最低价。

除了流量之外就是效能,效能就是全流程数字化。以此,我们也孵化了一个IT公司,所以我现在还是IT公司的董事长,我也是这个公司的Founder。起的名字也很大气,盟广,广结天下盟友。当时我们做的时候没有想这么多,可是今天从这个维度看得是产业数字化的基础设施到底由谁来主宰的问题。

综上所述,今天华住会以这三个维度,品牌和管理只是其中一个维度,也是我们原来最传统的维度。更重要的是,它要以客户驱动的流量;以及以效能驱动;你对产业互联、对于供应链端最大的改革,这三个东西才是今天华住真正要去思考和不断深度思考的。

蓝青松:华住酒店客户能够做到85%-87%,让我们印象非常深刻。我记得6年前大通要启动做C to B个性化定制时,就是说在当时互联网公域流量已经把持市场形成垄断,一家企业做私域,做的起来做不起来,当初我们就面临着这个问题。

互联网把很多行业都重新定义了一遍,现在数字化和智能化也会把行业重新定义一遍。企业的边界形态的确会发生变化。竞争对手会变化,还有你的合作伙伴会变化,还有合作伙伴的关系也会调整,还有供应商的关系也在调整。这些行业变化了背后是产业链、价值链都重新重组重构,谁拥有未来竞争能力的资源,谁就会有更高的话语权。谁能够最了解用户,能够定义用户的需求,谁能把握未来用户的入口,这就是平台。今后这个产业分工,定义产业,定义价值链,定义产品,还有准备产品的价格,还有定义价值的分配都重构了。阵地还在,只不过这个阵地谁说了算。

万宁:那关于数字化目前为止最大的难题或者挑战是什么?

蓝青松:在行业发展阶段,产业发展到这个阶段,每家企业都是这样。未来到底做成什么,大家现在讲的比较多的用户型企业,用户要不要你,这是一个很大的问题。

数字化的挑战,大通从2016年开始来启动汽车的定制化,C2B,开始做这个。到2017年我们D90上市可以定制,现在还是可以继续定制,也走过一些弯路,或者爬过一些坎,现在还是在继续。C2B的定制化就是说和海量用户来连接,把生产、供应、销售都要在线化,实际上也不能说歪打正着,结果是推动了我们的数字化。就是在2016年的时候,我们当初还在信息化的时候就向互联网、数字化转,就是要精准定义,抓到每个用户,要对每个用户打标签,应该讲在当时从一个企业角度起得比较早。

现在进一步要做,七八年前讲工业互联网,就是讲定制化。大概三年前讲数字孪生,今年好像不太讲了,我就觉得很有意思,实际上现在的企业恰恰就是要做成一个数字孪生的企业,你的企业业务每天发生了什么,都是可以业务成数字化,数字可收集。收集了是有人分析,分析了有人能找出问题和机会,就是这样的数字孪生,现在我们就在做这项工作。

这件事情做好了之后最大的变化是什么,职能的变化。我刚才提到在信息化,信息化实际上是强化职能,强化流程,这个流程定了,此路是我开,我这个部门的职能是什么,这个地方就是我说了算。数字化就是不断的动态调整,实际上是对组织、对人的冲击、管理团队的冲击,首先我的冲击,我自己也有冲击。尽管可能在企业里我还说了算,你做了一个错误的决定,走了弯路,这个也有冲击。管理团队肯定有冲击,原来我们团队都是从合资企业来的,在合资企业都是精兵良将训练有素。但在数字化情况下你的路径依赖、路径绑定,原来习惯的东西在新的面前都会有点恐慌,因为不知道明天会发生什么。

再加上既有业务的,还有组织调整的,还有决策调整的,从上到下整个组织,三年前有一个调查员工满意度,或者第三方调查,非常大的不安感,组织的不安,从上到下都在不安。另外转型过程中的确会有很多问题,有时候我们如果要求高了的话团队还有挫败感,觉得没有做好,没有做成,这种挫败感。实际上最最难的就是说业务转了,用户转了,但我们在现有企业里,不是一个新的企业里要完成数字化转型,需要有创新。

刘欣欣:我今天也是有数字化的挑战,这两个挑战是特别显然的,一个是公司在战略上的制高点是否能卡上去。我说做了业务领导推动数字化的速度就快了,实际上这时候迎来了另外一个挑战,数字化本身人才的能力模型也发生了大的变化。我最近正在做一个工作,是对产品经理这个模型重新做了定义,数字化产品经理的链条相对比较长。这个产品经理,我们经常讲他是一个BA,他是一个PM,他还要有互联网以客户为中心的产品设计能力,他是一个综合体。好的产品经理,要将所有数字化需求沉淀为工具,并且来驱动真正的业务升级和业务固化,这是我的第一个挑战。

第二个挑战,今天我们心中都有一个产业互联网的门,我的演讲主题已经从华住数字化到了产业互联网升级。我们今天作为一个行业的头部,当然一方面我们要心存敬畏之心,也要不断的去学习因为边界模糊所带来的各种相关者特点。可是另外一个维度,你如何带领公司,真正让你的数字化产品成为这个行业,成为这个产业的数字化基础设施,这是要去花很大精力的。

万宁:最后一个话题,请你们给出一些对企业管理者、数字决策者的建议。

蓝青松:信息化和数字化还是两个不同的概念。另外,制造业面向C端,面向供应商,这个链特别长。这个产品经理,CEO就是一个大产品经理,我们老是说不需要数字化的产品经理,我们需要业务做数字的产品经理。我们要求部门总监就是数字化的第一责任人,实际上原来我们在信息化的时代就讲部门总监就应该是信息化的一把手,CEO应该是数字化。现在我们的做法就是把数字化团队,它专业上有条线,在业务上就是和业务部门在一起,特别迭代比较快的情况下,一个工具上线就是一个产品了,就是一个互联网产品上线,面向用户一个礼拜就要迭代速度。不行的话,马上代码就要改,所以说今后这种趋势,组织的形态一定是业务部门全数字化的,不存在真正的数字化部门了。

我补充这一点,在数字化时代CIO大概真的要转岗。要转岗,一定是更好的和业务结合起来,就是说我对业务负责,业务按照我来办,我来leader,我不是推动,我来领导,我来负责,你就是做CEO,就是做部门总监,你就是做业务领导,你有这个发展机会。你要退也可以,退成数据分析师,你就去做数学模型,优化你的算法,我看大概没有中间道路可走。 

刘欣欣:其实这几年我坚守这条道路时时刻刻,这是一条不容易的道路。如果今天有很多CIO想往做总裁、做CEO、做创业公司这条线上走的话,坚韧是必不可少的。内心像小太阳一样,不仅辐射自己,还要辐射周边所有人,并且忘记“自我”的部分,要多想想“我们”和“咱们”,这是我发自内心的感受。与此同时,我真的觉得不需要所有人都走向CEO岗位。因为前任CIO做到了总裁,还是需要一个CIO继续在原来岗位上。

另外一个维度,我认为创造价值是我们在一个公司担任任何一个岗位的基础和根本。只要我们能够为这个公司创造价值,这个事其实在哪个岗位上都是一样的。

万宁:特别感谢两位贡献了这么精彩的一段对话,他们的整个职业历程和对工作角色的认知,给了我们特别大的启发。

谢谢两位!

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