增长五线之后,再看增长结构 | 增长科学第3谈

王赛

王赛

· 7月27日

新作《增长结构》一书中,我提出七大增长子结构,第一个子结构是“业务结构”,其本质上是看哪些业务有效组合支撑住公司的增长。

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增长五线之后,再看增长结构 | 增长科学第3谈

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图片来源@视觉中国

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文 | 王赛

2019 年初,我在中信出版社出版了《增长五线》,并在各大媒体开辟专栏,依据增长五线理论的框架去分析大量的新兴公司,从瑞幸、OYO、优步(Uber)到 WeWork 等诸多企业, 一年过去,这些公司的市场表现和我当时的判断高度一致。这让我在跟随理查德·鲁梅尔特探索何谓“好战略,坏战略”的过程中,获得了更大的自信。

我在《增长五线》中写道,战略与营销的融合才是真正驱动市场的好战略,战略的宏观性和市场营销的微观性,可以在增长这门学科中得到融合。但是增长五线只是我想建立的“增长结构派”的冰山一角。如歌德所言,“理论是灰色的,而生命之树常青”。在准确预判诸多新兴公司发展态势结果的基础上,我想把潜意识中更多的东西显性化、体系化、结构化。

01 打破战略的“概念空幻化”

今天的所谓商业理论,我将其分为两类:第一类是以理性为核心的,比如战略、营销、商业模式、公司金融,还有我们整本书所谈的增长,高度理性地看问题,甚至理性到冷血,就如巴菲特所言,“不看 CEO,只看护城河”;另一类商业理论是以人性为核心的,比如领导力、组织、管理。二者有切入路径的差异。

在《战略的历程》一书中,明茨伯格曾把战略划分为十大学派,来注解战略的“战略”,相当精彩。但如果做减法,其实这些学派可以归为三谷宏治所言的两类。日本波士顿咨询公司前合伙人三谷宏治说,用一句话概括几十年的战略历史,那就是 1960 年到 1980 年之间是定位学派(以迈克尔·波特为代表,不是里斯和特劳特那个层面的“定位”)占领导优势,而 1980 年后是能力学派(比如杰恩·巴尼)占优势。

这个概括简洁至极,定位学派的观点是“外部环境决定了企业的盈利性”,而能力学派则认为“企业内生能力才是取得竞争优势的关键”。我经常调侃说,这种争论与西方哲学历史上欧洲大陆的“唯理论”和英国代表的“经验论”的冲突一样,争论到现今,亦无统一。

三谷宏治把两派之争比喻为“大泰勒主义”与“大梅奥主义”的战争,前者讲究理性和定量,而后者注重人际关系和领导力。前者诞生了著名的安索夫矩阵、SWOT、五力分析、PEST(政治、经济、社会文化、技术变迁)分析模型等理论, 后者以管理学中人际关系学派的鼻祖乔治·梅奥为代表人物,亦包括写了《追求卓越》的汤姆·彼得斯。彼得斯总是试图用激情去解放理性,而迈克尔·波特非常反感地回击道:“这根本不是战略应该讨论的问题。”

一个困境是,今天“战略”已经成为商业世界中最危险和尴尬的词语。为什么呢?因为虽然这个词语在企业家的议事本以及公司会议中被反复提及,但是我们如果注意这个词语的实际使用内容和场景,就会发现其极为混乱—公司所有的东西都喜欢打着“战略”的旗号,却往往达不到战略性的结果,这即是概念空幻化。

更多被熟知的商业基本理念,本身甚至有逻辑错误,比如说“领导和管理分离”,并认为领导力高于管理。明茨伯格在其《写给管理者的睡前故事》中调侃道:“所谓领导者做正确的事,管理者正确地做事,听起来貌似有道理。但是等你努力去做正确的事,而不是正确地做事的时候,你就会知道远不是那么回事。”

02 如何基于企业的系统和情境融会贯通,是当下“理论之困”

同样有逻辑错误的还有“核心竞争力”。我将“核心竞争力”这种概念归为这一类—模糊的表达、辩证的解释。这些所谓的“理论”,我们深入分析下去,就会发现它们什么都不是。1990 年,普拉哈拉德(C. K. Prahalad)和哈默尔(Gary Hamel)在《哈佛商业评论》上发表了《公司的核心竞争力》一文,提出企业核心竞争力的概念,指出“核心竞争力是在一个组织内部经过整合了的知识和技能”。

但是核心竞争力观点的致命局限是“事后诸葛亮”。在《麦肯锡季刊》发表的《亦真亦幻的核心竞争力》一文中,凯文·科因(Kevin P. Coyne)等研究者指出:“很难准确界定真正的核心竞争力,我们通常是用马后炮的方式来识别它。也就是说,我们先有实际经历,然后仅仅通过实践中的成败描述来界定核心竞争力。”

更致命的死穴在于该概念的“循环解释性”,比如,什么是核心竞争力—企业竞争力中那些最基本的、能使整个企业保持长期稳定的竞争优势、获得稳定超额利润的竞争力就是企业的核心竞争力,那么企业为什么有竞争优势—因为企业有核心竞争力。这是逻辑学里典型的循环论证错误。

这当中还包括所谓的“客户 / 顾客中心说”,这一说法简直是一团迷雾,但是只要回归到市场学的原理当中,又尤其清晰。不少所谓专家在中国鼓吹“纯粹客户中心说”,其实是违背基础的市场学原理的。市场学中最核心的理念是市场导向,即“市场导向 = 客户导向 + 竞争导向”,单独强调一方都是盲人摸象。

美国市场营销协会(AMA)前任主席、沃顿商学院营销学教授乔治·戴伊(George S. Day)提出,所谓公司市场导向的问题,其实从客户维度以及竞争维度,可以形成四种组合,它们分别是自我中心、客户导向、竞争导向,以及客户导向和竞争导向所融合出来的市场导向。

公司的四种市场导向(乔治·戴伊) 

更重要的是每种导向针对的情境。比如竞争导向,它比较适合成熟的、集中性的企业,这种企业所在市场饱和、技术成熟,整个市场扩张已经完成,市场增长主要来自竞争对手的份额。在这种情境下,企业总是在寻求打败对手的机会。当然它们对顾客亦非常重视,因为顾客是战胜竞争对手最有力的筹码。

再看客户导向,它适用于竞争者众多且分散的完全竞争的行业。在这种市场结构下,所有竞争者的资金成本差异不大, 市场比较容易进入。此时如果将精力花费在与竞争对手的比较上,价值不大,客户的满意度和忠诚度比市场占有率更有价值和意义。

然而现实是,诸多市场结构往往是两者—竞争导向和客户导向的混合,即市场导向。我们以华为为例来看。虽然华为高举“以客户为中心”的大旗,但实质在竞争上尤其凶猛,华为市场战略的本质其实是“市场导向”。因此,看透每种理论背后所隐含的前提假设,对今天的企业界来说弥足珍贵。

另一个令人尴尬的困境是,当下商业理论各个模块的分裂造成“只见树木,不见森林”,企业看不到一个整体的最优解。我记得一次去海尔交流,海尔的决策层问我:到底从哪个视角切入,才能对公司决策进行一个有效的评判?

有专家说组织,也有专家说战略,还有专家说品牌,孰对孰错?我回复道:“他们可能都对,也可能都错,差别在于他们切入的角度不一样。但最关键的是,从每个点切入必然需要看到整体性的融合与配合,否则就是盲人摸象,危害至深。”

2020 年,一家超速发展的千亿级地产集团—中梁集团的杨剑董事长找到我交流。他把商业架构为“左侧系统”和“右侧系统”,右侧系统构建的核心是企业的组织能力,他试图把与此相关的所有内容都融进去,包括领导力、组织能力、业务流程、人力资源系统等等,而左侧系统则指向企业增长。

这家公司开高管会议,参会人员按照左侧、右侧分列两边。左侧即业务增长侧,先提出未来的商业作战计划,然后右侧系统则在前者基础上讨论如何激发组织活力,为左侧服务。左侧右侧之动态吻合,迅速推动这家公司超速发展。

从海尔到这家超级地产集团的思考,都指向了商业理论需要在实践中融会贯通。可惜的是,大部分商业实践与理论之间科目、条款分割严重,甚至相互矛盾,于是企业界感知“理论”与“实践”渐行渐远。如何基于企业的系统和情境融会贯通,是理论之困。

03 回归情境与本质相融合的“增长结构”

2019 年 4 月,我在一个管理学家聚集的论坛上做了一场报告。开场我引用了管理学大师,亦被称为“伟大的离经叛道者”明茨伯格的一句话。他说:“管理如登山,左边是管理实践的悬崖,右边是管理理论的深渊,稍不小心就掉下去。”用理论把握实践的分寸感尤其重要,这就要回到情境之中、本质之中,而情境与本质的融合,就是我想在本书中集中落笔的结构。

《增长结构》是我增长系列的第二部,第一部是很多企业家熟知的《增长五线》。而增长五线仅为我提出的增长结构论中的第一环。


《增长结构:不确定时代企业的增长底牌》

《增长结构:不确定时代企业的增长底牌》

这本新作《增长结构》一书中,我提出七大增长子结构,第一个子结构是“业务结构”,其本质上是看哪些业务有效组合支撑住公司的增长。

我所提出的“增长五线”,就是在寻求增长过程中对业务结构组合的梳理和重塑,帮助企业形成一张可视化、可动态的地图,它包括撤退线、成长底线、增长线、爆发线和天际线。

然而,所有的业务增长必须落子于客户,这是区分于“良性增长”和“恶性增长”的金线,所以第二个子结构是“客户结构”,它由客户需求、客户组合以及客户资产构成,可以看得出整个客户结构都是指向增长的可能性和有效性。

但是毕竟商业中不可避免的主题是竞争,在同一市场上不同的竞争者都在抢占客户,残酷性可想而知,所以第三个子结构——“竞争结构”浮现,它以迈克尔·波特的五力模型为核心,我提出公司卓越的竞争战略应该以“反五力”为切口,化解五种力量对公司盈利能力的剥削。

同时,在竞争驱动增长的视角下,好的竞争结构应该形成巴菲特所言的“护城河”,于是我以晨星公司的护城河模型(包括无形资产、低生产成本、网络优势和高转换成本)为基础,并将其做减法,减到极致,得出核心点即“高转换成本”,再将其按照程序型转换成本、财务型转型成本和关系型转换成本展开,这些要素之间的组合可以帮助公司有效建立壁垒与护城河。而当我们按照大多数企业的实际情况接着追问:当公司构建不出壁垒时,在竞争中如何存活——那就必然指向“差异化”。

关于差异化诸多专家切入研究,但是我将其合并成一个高度简化的公式——差异化=资源上的差异化+模式上的差异化+认知上的差异化,这就将战略、商业模式、营销一体贯穿,并可以让企业识别不同情境下差异化的落位。

在竞争的过程中,必然有一些公司在差异化生存后,雄心勃勃地拿起弓箭射向领导者,那么如何让这种以弱胜强的局面得以实现呢?棋局至此就推演到了“不对称结构”,即通过有效手段,把对手的优势有效转化为弱势,从而一剑封喉,一战而胜。

但是,商业竞争虽然类似于战争,却不必处处皆为战场,毕竟把市场做大、把利润做足才是企业增长的核心,有时候将对手变成伙伴,是更有效的增长策略,这正如博弈论的本质是要指向有效合作,所以当我们把竞争再推一步,就会进入“竞合”的棋局之中,形成企业增长的“合作结构”。我将其分为四种——联合扩大市场、形成底层设施、赋能型模式和战略联盟。

下棋的最终目的,是为了获得胜利,而增长的最终目的,是要指向价值——价值可以作为增长是否有效的显性判断标准。因此我在六大子结构之外,又构建“价值结构”,它分为三大层次,分别是客户价值、财务价值和公司价值,客户价值是其他两个价值的基座。

这七大理性子结构形成一个相互影响的大结构,即我所提出的“增长结构”。我想努力写出的,不是一个下棋招式,而是整盘增长棋局背后的“棋谱”。

我想努力用企业实践的问题意识,去与基于本质的理论想连接,以一个CEO咨询顾问的视角去承接商业的理念与思考。在西方在商业思想上,一代宗师有四:德鲁克、科特勒、波特、明茨伯格。德鲁克擅洞见、科特勒重系统、波特有结构、明茨伯格持批判,而底层逻辑都是建立在方法论上,因此绕不开哲学,哲学不是真理,哲学(Philosophy)原意是“爱智慧”,是不断反思、演进、升华去“登堂入室”,哲学就是在问“本质何在”和底层逻辑是否可能。

读万卷书,行万里路,阅企业无数,我始终把自己的角色定位为一个CEO 咨询顾问。好的咨询顾问并不是德鲁克所言的“旁观者”,而是 CEO 决策的影响者和参与者,真正的咨询顾问需要跨越理论与实践之间的鸿沟,这就既需要问题导向,又需要本质思维,还有能推动CEO 进行企业变革的胆量与雄心。

本书的内容既源于我对大师理论的理解与融会,也植根于我与企业家们互动的实践贯通。我始终坚信社会心理学家勒温的那句名言:“再也没有什么比一个好理论更实用了。”但前提是这是 “理论”,是“好理论”,在这个基础上将之与实践相结合,才能知行合一、体用合一、道术合一。我不敢说做到最好,但这的确是我在不断追求的,亦是新一代咨询顾问的使命。

希望《增长结构》本书真的可以带给企业家们深度思考与实践启示,这将是对一个 CEO 咨询顾问最大的褒奖。

【钛媒体作者介绍:王赛 CEO顾问,《增长五线》作者,科特勒咨询(KMG)管理合伙人】

本文系作者王赛授权钛媒体发表,并经钛媒体编辑,转载请注明出处、作者和本文链接
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