李曌：每个人对AI的理解都不一样，有的投资人是从数智经济作为思考的原点出发投资，有的更多是从技术周期切换的原点思考的，作为AI方向的长期投资者，你对AI投资思考的原点是什么？

吴巍：可能和我过往的宏观策略投资工作经历有关。选择聚焦科技投资、AI投资，原点是对宏观经济中金融政策和市场供需的思考。

08年经济危机后，全球范围内的货币和财政刺激对需求提振的边际效率下降，宏观金融调控对经济复苏的效果不再立竿见影。虽然国内去产能、去库存的供给侧改革及时缓解了供需「量」的不平衡，但需求仍未被拉动。核心原因是供需的不平衡更多在于「质」的不平衡，所以解决这个问题的方法不是砍掉供给，而是重新定义新产品，以此激发新需求。

重新定义产品的机会来自于科技的应用。当前中国已经到了通过科技重构产业、提升效率的时期，这是未来中国的大趋势，它解决的不是某一个产业问题，而是整个国家产业结构迁移和未来竞争力的问题。

我们在16年发起上海第一支智能制造基金时就在思考，能改变制造业底层的是两件事情：新材料和数字化。我们非常看好通过物理世界与虚拟世界连接而形成超级节点的数智化转型，在这过程中AI是名副其实的「明珠」，基于数据的高效决策将帮助产业实现更快更好的连接，从而实现产业的协同效应。

李曌：从激发新需求的角度来看，大多数投资人会从产品、品牌端来切，但你们从科技来切，这样的布局更漫长也不显性，当时的思考是什么？

吴巍：一方面，我认为产品都有生命周期，简单的产品很难有壁垒，除非与人性有着密切关系，比如茅台、可乐。另一方面，通常大家都认可科技对于生产效率的提升，所谓降低成本，但其实汽车对于出行需求的激发、互联网和通信技术对于全球贸易的激发，科技都是核心的驱动力。

我常常举一个例子，再漂亮的杯子你不会买第二个，但如果喝一口水可以检测身体指标，你一定会买。科技的核心正是在于这种能够不断创造、定义新的产品、激发需求的能力。

李曌：在科技创新中，你把AI称为「超级节点」，放在了一个非常核心的位置。清华人工智能研究院张钹院士就曾经提到第一代AI和第二代AI概念，第一代AI由认知心理学家提出的，第二代 AI 是以深度学习为代表的统计学习理论与方法，你怎么思考第三代AI技术？是否与「超级节点」有关？

吴巍：第三代AI强调决策推理和认知智能，其实第二代AI是大数据小模型，但进入到第三代时要实现的目标是小数据大模型，并且模型能有迁移性，能在迁移过程中解决很多调试问题。要真正实现这个目标，首先要做的就是解决算法技术问题，比如可解释性、复杂决策、多模态博弈等。

虽然数字化转型中AI是明珠，但大家对AI最大的误解是将其视作一种通用型技术，认为它什么都能解决，实际上它目前还无法达到这样的效果。我们还处在一个感知智能为主的时代，AI需要基于大量和结构化的数据来解决问题，很难作为单一技术发挥作用。

技术的本质是技术的叠加，AI技术也一定也需要和5G、物联网、区块链等技术融合。2019年我在开LP大会的时候提出了三个问题：AI是单点技术还是通用型技术？技术是重构产业还是赋能产业？产品是否还存在，还是它只是流程？这是我关于第一个问题的思考。

李曌：技术重构产业如何理解？

吴巍：如果单点技术解决产业一个单点问题，可能就是十亿级公司，比如流水线上检测良率指标。如果技术解决产业赋能问题，它提高了效率，类似人脸识别技术企业应用在了安防等领域，是百亿级公司。如果技术解决的不是单点的数字化，而是带动一个产业上下游完成数字化变革，包括运输数字化、生产数字化、营销数字化等，就做到了技术重构产业，那么这家公司就有可能成为千亿级公司。

李曌：为什么现在有了千亿级公司出现的机会？

吴巍：互联网与移动互联网带来人货场的重构，根据消费者需求定义产品成为了竞争的关键，而不再是以前的生产端定义产品与渠道端定义产品。企业能够通过用户数据快速组织小规模生产，再根据售卖效果重新设计产品，形成数据闭环。最后达到一种状态是生产制造流程被颠覆，当数据足够充分，甚至软件可以定义产品。

李曌：如果按你所说，软件可以定义产品其实已经回答了你的第三个问题，能够高效定义产品的流程将成为企业的核心竞争力，而产品则是流程的自然产物。那如果要实现这样一个过程，你认为需要什么前提条件？

吴巍：软件定义产品的第一个前提是要极度满足消费者需求，这种需求是定制化、成本和产品研发速度的平衡，所以前端数据要丰富，后端生产体系要灵活变化；第二个条件是要将行业的经验与方法论沉淀成可追溯、可复制的数据，过去中国不沉淀Know-How，很多行业都是手艺，靠师徒制复制，所以中国至今还没有真正一个行业完成数字化。

AI商业化的难点之一，是它作为一种连接型的技术，需要与现有的流程和组织形态相结合。比如在工业场景中，因为生产流程不间断的特性，同时还要打通生产环节上下游的其他流程，对可靠性的要求就非常高。

而过去的流程都是围绕「人」作为决策点来设计的，当决策者变成AI的时候，涉及的流程调整和组织转型将会是另一重挑战。所以软件定义产品的概念，远非技术本身可以解决，里面还有很多行业和人性的东西，需要AI企业更有「智慧」。

李曌：产业数智化由于一开始聚焦在某点或某一产业，有着明显的天花板，大家为了突破天花板做了许多尝试，在路径规划上，你有什么建议？

吴巍：无论做什么行业，选择什么路径，都要沉淀和打磨产品，在提升产品化率的同时增加丰富度。如果选择了吃苦的策略，就要明白吃的苦一定要对未来产生价值。在任何点上，都要考虑在未来静态与动态的竞争格局当中，你的位置与安全边界。做垂直品类，要考虑上下游，未来受挤压后生存空间有多大，以及你的优劣势能否在产业里有一席之地。

其实中国有很多规模非常大的产业，只要数智化企业能够在所选择的领域做到真正有效的效率提升，帮助产业形成或加强全球竞争力，这个天花板会比原先想象的要高。

AI的现状与投资机会

李曌：正如你所说AI还停留在感知智能，需要大量数据，那你们如何观察它的投资机会？

吴巍：AI技术现在所处的阶段决定了它的商业模式是软件加服务。当定义AI是软件加服务后，我们要做的是如何提高它的产品化率，减少服务。

感知智能阶段，最大的问题是长尾效应。长尾效应我们分成三种：

第一种，无长尾效应，比如垃圾邮件的清扫只要用线性回归就能解决；第二种，全局性长尾效应，如果能够很好地定义一个「问题场景」，然后围绕长尾主动开发，将用于训练的局部数据变为全局数据的一个个切片，实现模型在一定程度上的迁移复用，实施的关键在于要将场景定义清楚，以及深厚的领域知识；

第三种，局部性长尾效应，问题没有表现出跨数据集的全局一致性，那么不同的解决方案就需要定制和不断调整，服务性很强，毛利低。

我认为全局性长尾效应的解决方案更具有投资价值：它定义好了场景，具备一定行业壁垒，同时能够做到模型收敛，不断提高产品化率，鉴于SaaS的边际成本为零，那它的拓张性与可增长空间就会变大。

李曌：的确，要真正用到人工智能做决策还要经过在线化、数字化、数据结构化后，才是智能化处理（人机协同）、决策（AI推动人机协同），很多人觉得还未到合适的Timing。

吴巍：我们不能等到时间节点到了再做，一定是在某些点上发生效率提升时进入，后面是一个点接着一个点发生演变，之后变成一个平台，最终实现一个产业链的演变。早期我们能看到数智化的公司都是在「点」上做事，边界并不清晰，各自相互渗透，当某个公司逐步把系统打通或调度完成后，形成一个产业生态圈，就会很有竞争力的。

回看2016年我们投资智能制造时，除了人脸识别与广告营销外，并没有看到特别好的标的，但到现在来看，一些行业已经涌出非常多的机会。

李曌：一些行业开始涌出非常多的机会，之所以发生这样变化的原因是什么？

吴巍：我觉得有三个变量：第一，回归到供需，需求已经到了相对瓶颈期，传统企业增速平缓，竞争同质化，公司有动力去变革从而获得更强的竞争力；第二，技术加快了产品定义的速度，比如新能源技术的研发，加速了汽车中信息模块和软件系统的迭代，产品定义的加快也会带来更多新技术的投入；第三，产品定义加快会提升整个供应商体系的进化速度，从而带动产业链发生深入变革。

李曌：如果没有海量结构化的数据，有没有办法解决AI场景的选择问题？

吴巍：有些场景可以通过知识图谱来解决数据问题；有些场景可以通过结构化的沉淀解决数据不够大的问题，也就是小数据大样本；还有些场景则可以通过模型来做迁移学习，后面只要做调参就能快速应用。

李曌：大量的数据掌握在大公司手中，陆奇也提到大家会认为大公司做AI更有优势，但我们又相信创新来自于边缘，所以什么样的环境和措施能让更多创业公司成功，使其不再成为大公司的专利？

吴巍：陆奇的观点与微软的经历相关，微软成功的核心在于底层开源生态的建设，能通过竞争让高质量的技术展现出来。一个科技创业公司，如果能建设起生态，并且技术人才都愿意在生态内活跃，那它的产品就是有竞争力的。我也了解有些头部公司在考虑做开源生态，它需要在某些底层上更为开放和活跃的，且这个趋势变得越来越明显。

另外一方面，我们看到其实大公司和创业企业之间也会自然形成一些分工。比如Amazon、Google、国内的阿里华为等云计算等厂商都开始提供平台性、模块化、可调用的AI工具，把大企业积累的AI能力转化为一种「服务」，向更多行业解决方案服务商、甚至传统企业输出。

这种「AI即服务」解决的是AI技术产业应用中相对标准化的部分，天然的更适合平台型的大公司；而越来越活跃的「边缘端」创新，则承接了现行AI商业模式中不那么标准化的部分。AI技术使用门槛的下降，为AI在各垂直领域的创新应用降低了成本，这也是一种生态形式。

李曌：你前面也提到数智化公司边界模糊，虽然看起来大家相互渗透局面很好，但你如何看待其带来的负面影响，比如无法形成完整的生态。

吴巍：产业是由竞争推动的，竞争只有在一定阶段稳定，但却无法定义什么才是好的体系，只要是平衡状态就是一个合适的体系。

我们看到现阶段更多是AI企业之间的竞争，是产品和产品之间在打价值战，也看到比较热门的赛道里产品会互相渗透，这里开始有小规模的并购整合，也有联盟式的联合研发，在需要生态的领域已经开始慢慢形成了小气候。有竞争才能让后端有动力为做数字化转型而努力，否则在旧有的体系里做很难创新。

李曌：产业的竞争也是不断拉高科技公司估值的原因，不少人也担心高估值科技公司的退出问题。

吴巍：首先，科技企业并不会一家独大，相比互联网模式企业，有一定技术壁垒和价值。所以科技企业的份额流动性相比互联网模式型的企业更好，哪怕投得早也有退出机会，取决于你想在什么时间节点退出。

而且近年来由于国际形势和国内的政策，其实是非常鼓励科技创新的，过去资本不太愿意去投早期的技术型企业，因为从产品到打进工业体系到最终实现销售非常漫长，后端产业更愿意去使用国外大企业的成熟方案。

但是现在，国内科技企业只要技术和产品迭代能力强，后端产业会非常乐意去尝试和应用，甚至主动配合测试，进入产业的周期大大缩短了。再加上科创板制度性的支持，整体退出预期会更乐观一点。

其次，现在新旧产能在转化，二级市场还没有可投AI标的，如果我们进入到产业结构转型，后端企业对于数智化企业的需求是存在的。美国80%以上的科技企业是被CVC收购退出，而中国过去都是IPO退出，产业并购、CVC市场的潜力在国内是巨大的。

李曌：那如何给AI公司估值？

吴巍：从传统的估值体系出发即从未来现金流推算估值是不够的，还需要回归到商业价值本身，同时给到一些适当溢价。

前期我们确实发现AI公司有概念溢价的情况，所以我们内部会有一套基于技术应用的合理性和成长性的估值评价体系，当公司一旦把产品化率提升突破后，我们会评价突破性带来的指标，比如公司产品的软件性是不是在提高，服务性是不是在降低，这是有一个拐点的，各个机构的判定都不一样。

当然，每家公司管理层都会给到营收预计，但这有很大的不确定性，甚至有时候公司所在的阶段核心不是营收而是打磨产品，那么这个阶段对公司价值的判断的核心就不应该是营收或营收的增长，而是公司是否在把项目经验模块化、是否能够形成数据闭环，来更有效地解决下一个客户的问题，最终在成本和效率上形成竞争壁垒。这是战略机遇、财务确定性与估值之间的思考和博弈，不仅是投资机构，创业公司也要思考取舍。

另外，如果某些公司在提供技术服务之外，还能够更加深入产业链，重新定义生产关系和规则的，这些公司会估值方式又会很不一样，当然这也会是一条更长更难的道路。

李曌：AI企业发展的周期，是否与其他产业有所不同？

吴巍：在我看来会是技术发展阶段不同，因为产业链的发展过程是有自身的节奏，需要上下游之间协同发生变化，并且单点的技术能开始突破、应用并相互结合，才能带动产业发展。

所以我们的投资策略是看清终局，领先行业半步。在具体落地上，我们投资两端，前端投资核心新兴技术，如芯片、传感器，后端投资技术重构产业的机会；往两个方向走：一个是往底层走，一个是往To C走。往底层走是因为在技术重构产业的早期，各种解决方案还在相互较量，城池壁垒还没界定，而往To C走是因为如果通过软件来定义产品，那么能掌握C端数据能够理解C端，就会有竞争力。

技术到产品与产品到产业

李曌：你目前认为AI方向的创业者犯的最普遍问题是什么？

吴巍：AI创业者首先要找市场在哪里，不能自己闭门造车，要与市场、产业链磨合，磨出来的产品才是市场需要的产品，能精准抓住需求，而不是仅从技术出发做产品。

李曌：两三年前我问AI方向的投资人，有的人会觉得痛苦，因为以前在其他领域都是有问题去找解决方案，在AI领域却是解决方案去找问题，相当于拿着锤子找钉子。近年AI行业是否已经发生了变化？

吴巍：相较过去，现在少了一些浮躁，当时的确有技术是功能锤，后来发现你没有数据基础，很难锤下去。现在做投资也好创业也好，大家会把其中的要素想得更清楚。

李曌：这个要素是指什么？

吴巍：首先产品体验上的差异性，对于产品的领先性用户要有真切的体感；其次就是技术到产品的途径及其长短，产业链条是如何的，是简单的赋能还是重构，这决定了你需要的资源和突破点是不一样的。

李曌：当前围绕AI方向有很多热门问题，这当中有没有令你困惑的问题？

吴巍：有挺多的，其中一个是我比较关注的——大部分科技都在经历从技术到产品，但还没有经历从产品到产业的过程，AI公司如何打好从产品到产业这场仗？

举例来说，做人脸识别的AI创业公司与海康威视之间，海康威视用AI技术推出了自己的产品，从产品效率来看比AI创业公司差一点或者差不多，但海康威视有更高效供应链体系和交叉销售的渠道，造成整体毛利和营销效率都比创业公司高。最终就变成AI创业企业先和传统企业打技术仗，然后打商业仗，后期如果产业快速并购和整合，这时AI创业企业就很难打了。

李曌：这样的趋势已经开始了吗？

吴巍：目前还好。虽然技术的门槛在下降，但还在与行业磨合，传统产业公司还没有办法马上进来，而磨合得越多，创业公司的壁垒就越强。但想要成为百亿、千亿级别的公司还是有难度的，这要看护城河和爆发速度。

李曌：在你看来，未来5年最值得所有AI从业者思考的三个最重要问题是什么？

吴巍：不仅是AI从业者，我觉得所有的科技创业者都要思考三个问题：第一个是生存问题，创业九死一生，过程中会经历很多波折和变化，你如何生存下来，你是否有足够的耐心；第二个是当传统行业与其他公司进入你所在的领域，当某些要素在重要程度下降时，你如何保持产品的竞争力；第三个是当底层技术突破带来新的变化，你的技术团队如何保持领先性。

投资机构的创新与突破

李曌：从和你的沟通中可以看出你对找到后端的千亿级公司非常期待，目前你们在前端与后端的精力分配是如何的？

吴巍：我们给自己的定位是技术驱动研究先行的产业投资机构，所以我们团队大部分成员都懂技术和产业，大量精力在早期，因为整个科技产业在前端演变更多。对早期项目的精力投入能够让我们对后端产业的需求和变化更加敏锐。

后端的机会更大但是也需要更长的时间，但是一旦产业基础设施搭建好，快速重新整合的效率与概率就会得到极大的提升，所以变化也会很多，要随时关注，尤其是一些突发情况的出现会加速这个进程，比如疫情。所以我对团队的要求是要保持开放性的心态，每半年就要对投资策略进行一次复盘和调整。

李曌：过往我们看到许多国资背景的基金规划远大但落地难，这部分你是如何思考的？

吴巍：任何事物都不是被规划出来的，而是演变出来的，尤其是科技创新往往具有非常大的不确定性。我们在这个过程中能做到的是找到在真正创造性价值的公司，长期陪伴它的演变。

从产品到产业的过程会涉及到新旧技术转换问题，带来新旧产业之间的摩擦，和社会治理、产业政策整个体系的改变。整个过程中需要做三件事：首先是大量资本投入；其次是新的基础设施建设；最后是社会治理体系的调整。

政府和资本的确可以做一些引导和支持，但并不能主导或者规划产业的发展，因为商业社会是多要素自我演变的过程，产业前后端也会相互渗透与影响。我们更看重的是抓住中国科技创新和产业转型升级的脉络，然后从终局思考出发布局我们认为有创造价值的「点」并逐步形成一张「网」，能够起到更好的连接和支持作用，最终还是与优秀的企业家一起扎根落地。

我们内部经常说的一句话，叫做「成就他人，成就自己」。科技时代所需要的赋能投资，是陪伴企业家更好适应快速发展、充满变革的产业，所以我们做了「科创营」，帮助科技创业者一起面对组织管理、战略执行、与传统产业对接等共性问题，去把握商业的底层逻辑。

李曌：很多国资背景的基金在投资当中处于一个尴尬位置，抢不到头部的好项目，你们如何解决这个问题？

吴巍：我们很少看到投资机构做商业模式创新。我希望用平台型或者生态型的方式来做投资，而不是花钱招一批合伙人进来，然后让他们以个人的能力投项目。所以从去年底我们开始做中台，依靠中台的决策和资源体系，赋能前台行业组，让他们弥补单兵作战的不足。

从组织架构来看，除了底层的技术组、我们在很多行业上相互交叉印证没有边界，比如医疗+AI、医疗+企业服务。而我们的母基金更多作为一种协调，用LP资源来进行生态协同与项目协同，用于对外联络。另外，我们的风控团队不是摆门面的，而是会切入到项目的商业模式当中去检验我们的想法。

李曌：这是比较成熟的基金才会花大精力建的投后团队。

吴巍：行业分析大家都能做，但最终还是回到内核——优秀团队的判断上。我们的风控团队来自四大和互联网大厂，经验丰富，不仅看财务，也会看公司组织架构与公司治理。比如一些半导体公司为了拿订单会将组织架构做成烟囱模式，销售和产品放在一个组，分成不同的组。

整个团队都在服务销售和市场，短期来看的确对拿单有效果，但久了就造成产品迭代的缺失，同时每个组各自为王，哪怕有了新一代产品，也无法形成协同。风控团队会对公司的运营和架构做细致梳理，我们就可以快速理解公司运作的同时帮助公司进行调整。

李曌：什么时候开始意识到风控团队不仅是财务，还要更多关注组织和治理？

吴巍：我认为自己也在创业，那在这个过程中我会考虑与其他人的竞争差异性，如何才能保持组织的成长与活力。我不追求基金规模扩张，因为我见过不少机构盲目扩张后，内部很容易混乱。

相对于扩张，我更愿意花时间用一场场胜仗建立起团队文化，优化组织的提升和激励机制。团队内部也需要互相成就，我们希望组织内部的边界适当模糊，这样才有机会成为赋能型的组织，像我们投资的科技企业一样，抓住可以把握的最关键的要素，从原点出发，更好地适应变化、更有生命力。

李曌：为什么会选择创业？

吴巍：人生和投资都是一场修行，这个过程中你能看到百态，最终会沉淀出许多有意思的东西。我很喜欢和企业家在一起，在陪伴的过程中，你可以看到他们很多鲜活的地方，在一些关键点上体现出的韧劲和品格。虽然你与这些企业家生活理念和价值观都有差异，但双方在创业与投资的过程中，交汇在一个点并连接，这种精神价值是特别美好的。

李曌：什么是让你觉得在创业以后出乎意料的？

吴巍：做合伙人时觉得已经做了很多，但当你自己创业时会发现自己无时无刻不在想怎么解决问题，这是一种忘我的状态。同时你会意识到任何问题都可以有办法解决，因为你是最后的负责人，要为结果买单，所以你必须面对，而不是放一放。

李曌：之前我与一位创始人聊起这个话题，她说自己没创业前从未想过人与人之间会有灰色地带，后来慢慢能够接受灰色地带的存在。

吴巍：我认同，也不完全认同。这其实与组织发展阶段相关，我们才刚刚开始，所以我要求团队在理念、价值观等方面要有一致性，当组织到了一定程度，就必须考虑到人性而做到适当灰度。在我们这个阶段，传递的信息要绝对正确，不能模棱两可，团队也要做到极度坦诚。

我始终认为，过程中的利益激励、灰度等也重要，但真正能够让大家走得更远的还是思想与理念。正如《小王子》的作者安东尼德·圣埃克苏佩里所说，「如果你想造一艘船，你先要做的不是催促人们去收集木材，也不是忙着分配工作和发布命令，而是激起他们对浩瀚无垠的大海的向往。」