海底捞张勇需要成为“时间管理大师”

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· 6月29日

火锅店怎样开发用户时长这座金矿?

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海底捞张勇需要成为“时间管理大师”

00:00 12:53

文 | 字母榜,作者 | 彦飞,编辑 | 王靖

今年以来,海底捞市值从4500亿港元跌至2000亿港元左右,很多人迷惑:海底捞到底出了什么问题?

其实,作为一家火锅连锁店,海底捞没什么问题,有问题的是给海底捞过高定价的二级市场。但是,如果不只将海底捞看做火锅店,而是一家圈占了用户大量时间的企业,那海底捞对用户时长的利用方式和效率,确实存在大问题。

海底捞股价腰斩,直接原因是新冠疫情对餐饮业的持续打击。

去年初,新冠疫情突然爆发,导致线下餐饮全线停摆。海底捞创始人张勇却十分乐观地预计,疫情将于当年9月结束,堂食火锅生意届时将恢复正常。

基于这一判断,海底捞继续扩充门店,从2019年底的768家膨胀至2020年底的1298家,并为此新招5万名员工。

然而,疫情持续时间远超预期,海底捞非但没有迎来疫情结束后的报复性消费,反而因为新店整合困难,陷入营收增长缓慢、净利润暴跌87%的窘境,股价一泻千里。

但更深层的原因是,市场高估了海底捞,餐饮公司根本撑不起数千亿港元的估值。

即使疫情结束、火锅消费反弹,海底捞作为一家火锅连锁店,其增速、收入和盈利等指标不可能过度偏离行业平均水准,也不可能拥有4500亿或者2000亿的市值。

张勇很早就看到了问题关键。

过去几年间,张勇屡次公开表示,海底捞盛名之下,其实难副。今年6月初的一场沟通会上,张勇说“大家神话海底捞了,我非常反感”,并劝人“理性,投资要谨慎”。

然而,理性的张勇,撞上了不理性的市场。

港股优质标的长期稀缺,市场对于所谓“大白马”、明星股有着天然的投机狂热。被称为“火锅茅”的海底捞,市盈率一度高达700倍以上;股价跌了半年多,如今仍有500多倍。

这是一个突破了投资常识的数字。作为对比,腾讯只有26倍;餐饮业务收入占比很高的美团,其市盈率也不过300~400倍。

从4500亿到2000亿,表面原因是海底捞踏空趋势,深层原因则是市场理性的重构与回归。

张勇不惮于向外界承认错误;但如何化解困局,他并没有给出既定轨道之外的答案,而是执拗地要把现有1000多家门店做好,然后重回扩张战略,开出更多门店。

这被他视为自己的“使命”。

然而,线下门店的复制粘贴,根本不可能支撑得起海底捞高达500多倍的市盈率。更何况就连张勇自己,对于能否持续增长也心里没底。

海底捞已经火爆了27年,品牌和产品都开始显露出“老相”,消费者审美疲劳,赖以生存的高标准服务也不再是独步天下。面对巴奴、葫芦娃等新锐对手,海底捞能打的牌并不多,颇有些难以招架。继续开店并不能从根本上化解这些难题。

破局之道,埋藏于海底捞的用户金矿。

用户愿意花费两三个小时排队吃饭,海底捞却似乎从未想过如何深挖其中蕴含的价值,只是在免费美甲、手机贴膜等玩法上做文章。

张勇需要在消费者用脚投票之前,变身“时间管理大师”,找到第二增长曲线。海底捞要想配得上4500亿,就必须放下火锅,从时间和空间两个维度进行商业冒险。

01

火锅的消费场景以聚会为主,具有很强的社交属性,用餐时间不会很短。

这在海底捞身上尤为明显。

鼎盛时期,用户需要花费大量时间排队等座。如今海底捞跌落谷底,翻台率下滑明显,却仍然领先全行业一个身位,就餐高峰期的排队十分常见。

按照张勇的设想,海底捞下一步将尽快消化500多家新开店面,使其业务步入正轨,然后再继续扩张。

2020年,海底捞新店翻台率仅为2.8次/天,显著低于3.5次/天的全公司平均水平,仍有很大提升空间。而在张勇看来,4.5次/天的翻台率是一个较为理想的数字,能够在排队时长和经营效率之间取得平衡。假如达到这一数字,海底捞昔日的排队盛况很有可能重现。

站在餐饮企业的角度,排队会影响用户体验,导致客户流失和复购率下滑。但站在互联网企业的角度,这里面蕴含着的用户时长,是一座极具价值的金矿。

自从移动互联网红利耗尽、流量见顶以来,互联网公司竭力延长用户停留时间,以期创造更多商业化场景和机会;而海底捞每做一单生意,都能轻轻松松占据用户两三个小时。

海底捞的用户时长中,一部分是用餐时间,另一部分是排队时间。后者如果能够充分挖掘利用,海底捞就有机会内生出一整套闭环价值链条。

可惜,张勇似乎一直都没有放下火锅,去思考怎样把用户时长的金矿变现。

排队期间,海底捞除了免费送水、送零食,还提供了美甲、桌游、手机贴膜等五花八门的服务。它们最终成为海底捞“饱和式服务”的一部分,为火锅生意服务。

这些玩法在一定程度上让用户保持了耐心,也塑造了好口碑,却无法给海底捞创造火锅之外的附加价值。消费者也不太可能因为做了免费美甲,就会多点几道菜品。

更大的问题是,这些免费服务看似花样百出,却基本上和餐饮主业毫无关联。而海底捞内部孵化的众多子品牌,没有一个从中受益。

据不完全统计,海底捞在过去一年间,陆续推出秦小贤、捞派有面儿、十八汆、佰麸私房面、孟小将、骆大嫂、饭饭林、制茶乐园、乔乔的粉、苗师兄鲜炒鸡等多个子品牌,却都没有做出太大声响,用户感知度很低。

这些五花八门的子品牌并未给海底捞带来多少收入。财报显示,海底捞2020年营收中,堂食火锅业务的占比仍然高达95.9%。而其他餐厅一共只录得2000万元,占比0.1%,几乎可以忽略不计。

抓住用户排队时间,推介海底捞子品牌,是一个性价比很高的推广方法。愿意长时间等座的用户,一定是对海底捞有偏好;向他们推广海底捞自身孵化的新餐厅,可以事半功倍。

02

除了单次使用时长高达数小时外,海底捞用户还具有高度互联网化的特点,喜欢在社交媒体上分享用餐体验,参与海底捞相关话题的讨论。

别的餐厅挖空心思当网红,要么花钱打广告,要么安排服务员低声下气地和顾客商量,能不能关注公众号,甚至拍张照片,发一下大众点评。

海底捞用户不是这样。从拿号排队起,他们就开始围绕海底捞网上冲浪。

排队人多要拍照发朋友圈,人少也要发;免费做个美甲要发,服务员给套上手机套要发,围成一圈唱生日歌更是要发。

早在微信、微博尚未诞生的PC互联网时代,用户的热情传播已经让海底捞受益匪浅。西瓜没吃够、临走时服务员直接送了个整瓜的都市传说,让海底捞的高水准服务深入人心,成为病毒式口碑传播的经典案例。

社交媒体崛起后,用户能够更加方便地分享用餐体验,海底捞更加频繁地站到了公共舆论场的聚光灯下,一举一动都有可能成为公众议题。

比如,今年以来海底捞因为“牛肉粒变素”、“17元吃海底捞”、“抄袭巴奴”、“张勇回应海底捞不好吃”等事件屡屡登上微博热搜。话题本身有好有坏,但网民对海底捞的关注热度未曾稍减。

在所有餐饮企业中,海底捞是最具有“互联网范儿”的那一个。

然而,张勇并没有把这一用户特点好好利用起来。面对网民的持久热情,除了屡屡发出海底捞“名不副实”的感慨外,张勇并没有更多动作。

海底捞从2003年就开始做外卖,曾作为创新案例登上《焦点访谈》。随着移动互联网和物流基础设施的完善,海底捞坐拥高度互联网化的用户群,原本有机会把外卖培养成新的增长引擎。

但在十几年后,海底捞外卖收入占比仍然仅有2.5%。与此同时,同样是把火锅食材送上门的锅圈崛起,门店突破6000家,累计融资超30亿元。

此外,海底捞拥有业内顶尖的供应链和菜品研发能力,却一直没有做出真正意义上的电商爆款,也就无法触达火锅堂食之外,体量更庞大的潜在消费者。

比如自热小火锅,海底捞从2017年上半年就开始试水,起步时间比自嗨锅更早。但根据淘宝天猫的数据,2020年海底捞小火锅的GMV为3.5亿元,落后于自嗨锅的4.7亿元。

图源:用户说

这块业务在海底捞商业布局中的地位也不高。2020年,海底捞全年营收286亿元,其中堂食火锅营收274亿元;另据海底捞关联公司颐海国际财报,去年海底捞自煮火锅和冲泡系列产品的总销售额为15亿元,仅相当于堂食火锅的5%。

时至今日,大多数用户仍然喜欢去海底捞吃堂食,拍照片发朋友圈。

但回到家后,几乎没有人会想起海底捞的其他产品。

03

在用户时长和用户特性两个维度上,海底捞都没能挖掘到更深层次的价值,客观上让自嗨锅、锅圈等新物种找到了生长空间,这是张勇的战略失误。

甚至在海底捞跌落谷底的今天,张勇仍没有改弦更张的意图,而是要沿着堂食的老路继续往前走,希望继续复制之前的成功路径。

恪守成规的思维模式,植根于张勇“老实人”的性格。

这种老实成就了张勇,让他在创业过程中屡屡得到朋友相助、下属效命、贵人扶持,把一家只有四张桌子的杂牌火锅店,做成了名震海内的千亿级餐饮龙头。

直至今日,张勇依旧在同行、媒体和公众之间拥有良好口碑,而海底捞的服务和菜品质量,依然算得上行业标杆。

但这种老实也导致了另一个后果:在公司遇到难题时,张勇喜欢自责自省,并试图从具体的业务运转中找到问题根源。

倘若张勇是一介职业经理人,这种做事哲学自然无可厚非;但作为公司的掌舵人,有时候张勇必须拨开层层迷雾、跳出三界之外,从更高的时间和边界维度来审视海底捞的战略问题。

在公众视野中,张勇尚未展现出这种超然的洞察力。

海底捞业绩大跌后,张勇除了主动承担责任外,更多的是在想如何把手头的1000多家开好。等解决了这一批新店的问题,就可以继续开下一波新店。

但问题是,一切餐饮企业的单店成本都是持续上升的。因为房租、原材料、人工等成本都在涨,且涨幅明显高于客单价。

这意味着,即使议价能力强如海底捞,它终将到达一个时间点,无法再通过开更多的店面继续增长。

去年海底捞营收增速跌破10%,其实已经是一个危险的信号。

张勇只有两种出路。一是海底捞成为垄断企业,击垮所有对手,彻底掌控上下游定价权。这对于碎片化程度极高的火锅行业而言,无异于天方夜谭。

二是海底捞放弃路径依赖、拥抱互联网,打一场无边界战争,找到第二增长曲线。

在海底捞店门口排长队,吃顿火锅发好几条朋友圈的忠诚用户,其实已经给海底捞铺好了路。

但张勇似乎一直没有时间去想这些问题。除了忙着开店,他把主要精力放在了组织建设、供应链和新技术上,全都是在绕着堂食火锅打转。

他显然高估了海底捞的短期风险,却也明显低估了这家公司的长期风险。就像打牌,海底捞明明抓了一手顺子,张勇却非要一张一张往外打,并试图和对家比拼每一张牌的大小。

为了海底捞的下一个十年,张勇需要换一种玩法。归根结底,2000亿市值、500多倍的市盈率并不属于一家传统火锅连锁,而是一家能够管理用户时间的互联网公司。 

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