腾讯和高瓴的新目标:一位企业服务的潜行者

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· 6月18日

toB到处都是不为人知隐形冠军。

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腾讯和高瓴的新目标:一位企业服务的潜行者

00:00 17:55

文 | 新芒daybreak, 作者|黄小芳,编辑|翟文婷

“从Google到UMU,李东朔在toB这条路上走了十多年。他是一名讲师,是超级sales,通晓技术,横跨海内外。这家聚焦企业培训的SaaS服务公司,得到腾讯青睐,获得高瓴加持。你在他身上看不到明显的短板。”

 

杨国安,腾讯930变革的一位关键人物,去年疫情期间注意到一家名为UMU的公司。

这是一家做企业培训服务的SaaS企业。杨国安在他辅导的 CEO 群里问大家,“你们知道UMU吗?”一位零售行业的董事长回复,他是这个产品的重度用户。

杨国安兼任中欧商学院教授多年,作为讲师他理解UMU的场景和价值。

一番调查之后,杨国安转身把UMU推荐给了马化腾。

自930变革后,产业互联网就是腾讯的战略核心。关于toB形态的一切演进和趋势,马化腾也在学习。去年3月份,腾讯投资团队还邀请了三家SaaS公司CEO,跟腾讯总办几位成员进行了一次线上交流。马化腾很积极地提问,SaaS在中国的机会,发展趋势以及商业模式都是他关心的问题。

正是在这样的背景下,垂直服务SaaS公司UMU进入腾讯的视野。而且他们决定拿下。

腾讯是UMU的第4轮投资人。过去一年这家公司共完成4轮融资,包括高瓴、高成、五源资本。更早前,滴滴投资人王刚和好未来是他们的股东。

但创始人李东朔却告诉「新芒daybreak」,公司曾经一段时间没有融资,他为发不出工资而犯愁。

这是李东朔在Google不曾遇到的问题。企业服务是苦活累活,更有严重的滞后效应。UMU在做好自己的同时,还要等待SaaS中国市场的爆发。在此前,所有人都在默默潜行。

01 一年4轮融资的背后

toB创业难,投资更难。

最核心的问题在于,好标的太少。刚冒头的公司,VC轻易不敢出手。一没数据,二赛道不确定。然而公司一旦长大,资本又投不进去。这有点像游戏公司的逻辑。要么不成,要么大成。资本想找合适的时间点,不太容易。

但也有一种声音认为,游戏公司的生命周期相对较短,争夺年轻人时间的产品很多,很容易过时。toB不一样,如果真的跑出来,轻易不会被替换,LTV(生命周期总价值)够长。

这个原理某种程度上解释了,为什么腾讯注意到UMU之后,一定要拿下这家公司。从最初接触到交割完成,领投UMU的C轮融资,腾讯只用了2个月时间。速度说明诚意。

也有投资人把UMU视作中国版Degreed。

这家公司的定位正是连接用户与学习资源平台,聚合了全球最具竞争力的一批在线教育内容供应商,包括哈佛、牛津大学这样的顶级教育机构。4月15日,刚刚完成一轮1.53亿美金的D轮融资,是在全球备受瞩目的SaaS教育平台。

2015年,李东朔离开Google,走路带风,举手投足间不自觉地流露出一种“天使轮融资根本不是问题的自信”。

他听说,在硅谷创业有三种人可以立刻拿到100万美元投资。犹太人、斯坦福毕业生,还有离开Google的员工。

果然,UMU的天使轮就拿到三个offer。最后李东朔选择了王刚。

头顶滴滴天使的光环,王刚教练型投资人的形象深入人心。李东朔认为UMU某种程度上也是O2O,将企业线下的教育培训搬到线上,这跟滴滴的移动出行逻辑有异曲同工之处。王刚搞了一个“胜利者同盟”的创始人聚会,每个季度都能见到程维。这很打动李东朔。

当然,还有很重要的一点,王刚打钱很速度。俩人见面两周后,钱到账。2016年,王刚从他投的70个被投项目中,选了10个追投。UMU也是其中之一。

此后一段时间,UMU没有新的融资。

科技公司的成本核心是人力,增长和招聘之间永远都有平衡点。李东朔每个月都精确计算现金流,企业超期付款他也曾会为发工资犯愁。他很清楚,很多公司都是因为发不出工资而倒掉,“留在牌桌上很重要,这是获得遍历性的基础”。

这三年,也是他苦练基本功,关注商业基本价值的时刻。直到2019年底被好未来发现。

因为UMU为超过三千万老师免费提供线上教学工具。这些人客观上成为了UMU传播的自来水。好未来也因此成为UMU的A轮投资人。

一家创业公司,很少在这么早的阶段接受产业互联网的投资。对此,李东朔的解释是,一是好未来布局了教育赛道的大部分企业;此外,培优是一件很难的事,但好未来探索出一套体系。这和UMU服务大公司有相通之处。

此后,UMU的融资一路坦途。第一次见高成资本的创始人洪婧,俩人就很聊得来。李东朔开车回来的路上就收到他们的offer。

高瓴本来有意领投C轮。初次见面,他们就来了三拨人做DD(尽职调查),项目负责人,高瓴的HR,还有投后负责人。他们分别从投资者、产品决策者和投后给企业赋能的角度了解UMU到底是怎样一个产品。

最后,高瓴成为B+轮投资人和 C 轮投资人。腾讯之后,五源资本也成为UMU的股东。

虽然每轮融资稀释的股权不多,但频繁地拿钱,让这家隐形冠军浮出水面。外界也越来越好奇,李东朔是怎样一个创业者。

02 从Google到UMU

「新芒daybreak」的采访进行了3个小时,李东朔至少讲了3个冷笑话。

UMU的Logo是一头长颈鹿,这也是他们的图腾。他说,我们发现好的课程都是基于场景录(谐音)制的。

这跟他创业前的经历有关:深受硅谷文化影响,还做了十多年的讲师。

2008年,李东朔加入Google中国商业合作部,他所在的部门20多人,很重要的一个日常工作就是回邮件。在国内,使用Google产品的企业遇到问题,邮件反馈,Google邮件回复。每逢周一,所有人不干别的,都在回复积累的邮件。

因为工作量繁重,回复不及时,客户经常抱怨,“你们都在美国吧?是不是因为中国市场对你们意义不大,所以不被重视?”

李东朔3个月回复了大概6300封邮件,比专职处理人员少回了200封。

这令所有人苦恼不已。最后李东朔想了一个办法,95%的问题完全可以通过固定答案的方式回复,只有5%的个性化复杂问题需要人工处理。现在很多企业客服都使用AI机器人,当时Google的思路大概也是如此。

这个项目帮助李东朔在Google站稳脚跟,证明了他解决问题的能力。

但是他在Google并没有从此一帆风顺,两年后,Google宣布退出中国。而且当时百度凤巢、阿里妈妈都给企业提供了更好的广告解决方案,李东朔能做的事情变得非常有限。

当时,百度每个季度给他打一次电话,两倍的薪水,更高的title。有一次,李东朔接到HR挖角的电话时,正在斯坦福大学的教堂。他说,我不太想这么快离开谷歌,还有很多的使命没有完成。

接下来他做了两件事:推动中国站长转型APP开发者,帮助中国公司出海;带领一批批中国开发者访问硅谷,学习硅谷文化并打开眼界。

猎豹一度风光无二的CleanMaster,过程中他介绍徐明等人去美国跟Google谈,帮猎豹介绍并购团队。他跟姚劲波、杨浩涌、GO桌面的张向东、毒的创始人杨冰等人都保持了密切联系。

长期和公司打交道,让他明白这类用户的需求和痛点,“我理解了全球不同的市场,不同的文化,以及怎么去做增长,钱花在哪些地方有效。”这为他后来做to B服务打下基础。

Google对李东朔的影响还在于,他决定将UMU定位的效果学习,正是从Google的效果广告获得启发。

广告有品牌广告和效果广告之分。但老板现在的想法是,我只有一笔钱,要在效果广告的基础上实现品牌广告的价值。学习也一样:培训结束销售额提升,这叫效果学习。思维视野的拓展,是品牌学习。但两者通常是相结合的。

李东朔喜欢用迁移形容学习效果。比如,我是一家餐饮公司,学习海底捞的员工服务,回来就应用到企业,这是近迁移。看完中美博弈的历史,回来就要应用在企业之间的竞争格局,这是远迁移。后者往往比较困难。

他还试图将Google文化迁移到UMU。

加入Google之前,李东朔在惠普工作过。硅谷文化事实上部分就是以惠普文化为基础。苹果公司的两个创始人出走于惠普,乔布斯曾将Google的创始人佩奇叫到病床前,希望把怎么做CEO的经验传授给他。

李东朔将这种文化理解为,“为精选人才提供合适的环境,大家必将全力以赴”。

当大家都在谈论 OKR 管理模式时,Google倡导的OKR文化很明显的区别符号是登月计划(Moonshot)。相比于登上屋顶(Roofshot)的渐进式创新,当你将自己的目标设立为十倍增长(10X)的时候,所有舒适区内的模式统统失效,必须用破坏式创新达成,也就是将你有限的资源聚焦在少数目标并作出根本改变。

基于这种对硅谷文化的深刻理解与洞察,李东朔将硅谷信仰与 UMU发展深度融合。

在UMU,员工每天都可以设定一个固定的DND(Do Not Disturb)“请勿打扰”时间段。李东朔鼓励大家每周拿出至少两天,每天5个小时做自己OKR最重要的事情,而不是白天开会、晚上做重要的事情。

李东朔说,DND是创业开始就有的一种传承(Legacy),当他还在Google时就在自己负责的两个组内实行DND。UMU内部OA使用的也是Google的Workspace。

他最近一个OKR是:持续打造创新环境,在远距离迁移模式下,找到巨大创新的爆发点。“创新从来不是命令出来的,但是我可以打造一个持续创新的环境。”

03 释放企业的生产力

李东朔曾经在国际青年成就(Junior Achievement)志愿服务了15年。他跑遍国内50所高校,为超过1万名大学生做职业规划的演讲。他在商学院也有分享经历,在Google内部讲课。这锻炼了他的公众演讲能力和教学能力。

给Google的同事分享最艰难。这是一群顶级聪明人,只要讲课有一处“尿点”,他们就打开电脑开始回邮件。

培训师有两种,一种是靠语言艺术取胜,早年托福、GRE的老师多是讲段子高手,课堂发笑的次数,笑声的大小甚至成为衡量一堂课效果的关键指标。还有一种是,干货型,图表列满题板,全程烧脑。

李东朔推崇第二种。企业培训的目的就是为改变绩效,提高生产力。如果大家上一天课只是觉得很开心,这不是企业花钱的目的。但这与讲课生动并不相冲突。

所以UMU最初是为企业内训师、企业培训机构提供生产力工具,让他们更好地为企业培训。

2015年4月,深圳发布产品现场,为营造火爆认购的场景,他们特意买了一台POS机可以现场刷卡。李东朔自嘲当时操作业余,“后来才知道,toB产品不刷卡,都是转账”。百年基业的创始人唐长军是一个刷卡下单的人,他本来想买1万块的产品,算了算公司讲师规模,一激动下了两单。这是UMU在国内的第一个企业付费用户。

UMU同步开拓国际市场,宝洁、诺华制药等五百强企业是他们多年的付费客户。他们从第一年的几万元小规模使用到超过百万元的全公司使用,持续在续费与增购。

李东朔总结,对“双高”和“双新”的企业而言,学习培训是释放生产力、加速达产的重要手段。所谓双高是指,产品高客单价和人员高淘汰率;双新是指,新产品多和新人多。

高客单价高,意味着严重依赖人的销售,需要不断培训提高销售能力;人员淘汰率高,招聘就要花时间精力补充人力,所以需要帮助人员提高产能,稳定军心。

新产品多的意思则是,员工需要不断学习新知识。保时捷推出的新款混电车,相比其他电动车动辄三四百公里的续航能力,保时捷混电款只有35公里续航里程。如何把背后的原理让员工准确地传递给用户,学习可能是唯一的解决途径。

同理,新人多,不熟悉公司业务,作为最重要的资产,人力无法提供生产力,这也催生了企业的培训需求。不少全球制药企业最近每年新员工占比都在30%-40%。北京环球影城开业,新招员工1万人,如果按照传统线下培训的方式,培训周期很长。但线上的互动式学习,极大缩减了培训时间和成本,实现了比面授更好的效果。

从上述情况可以看出,UMU过去服务的对象以中、大公司为主。这可能产生的问题是,企业会不可避免地要求定制化。

在个性化和通用型产品之间寻找平衡点,这几乎是所有企业服务公司面临的难题。

UMU也经历过痛苦的抉择。一开始他们曾签过一次共创协议,但最后并没有被双方很好地执行。核心症结就在于,“你做产品经理还是我做产品经理”。如果把产品设计的决策权利让渡给对方,公司就沦为一家外包公司。

那次失败经历后,李东朔决定,可以共创,“但最终我们做产品经理”。

SaaS产品在中国的付费区间是5万至50万元,低于5万,公司活不下去;高于50万,企业会觉得不如做外包。如果完全拒绝定制化,会影响第二年续费。

UMU的解决策略是通过计算 TAM - 可获取市场规模进行决策评估。TAM 全称是 Total Addressable Market,这是投资人最喜欢计算的指标。如果企业提出一个额外需求,首先评估其他企业使用的概率有多大。如果评估数值高,优先排期,完全接纳。如果数值几乎为零,建议公司将这项功能放在自己中台。过去几年,UMU做了大概50多个API接口和企业中台对接,实现了与企业个性化需求的整合。

除此之外,UMU 还在探索平台+内容的路径。这是类似Google和开发者的一个合作关系。UMU作为工具平台,与学习资源提供方合作,后者专注于IP的构建,双方按照一定比例分成。

大公司的内容建设相对成熟,但如果只给中小公司提供一个工具,他们也许没有能力构建学习资源。效果学习形式是承载,学习资源也非常关键。

其实这也涉及到一个深层次的问题。toB产品的干系人数量太多。HR,采购,员工,业务部门经理,合规,包括CEO本人,都可能对产品的购买决策产生影响。

toB产品基本是“采用”分离的。采购的人乐意,使用的开心,还要跟C端产品形成时间竞争,达到这样的平衡是一件很困难的事。

一个细节可以侧面反应UMU 的思考。人人可教、人人可学。在公司,员工可以在合适的权限内创建发布一个课程,这在以前是不可想象的。企业不能理解,如果被随便上传一个东西,怎么办?

李东朔以企业邮箱的案例回应质疑,每个人都有权限给所有人发邮件,但谁会随便发个笑话或不合时宜的广告给大家吗?

“企业未来的学习一定是自上而下和自下而上的结合,既有管理层的想法,也有员工个人发展的诉求。我们在这里找到最大公约数,将这些诉求用不同的功能组合来实现。”李东朔说。

不得不承认,疫情加速了企业数字化转型进程。在这个过程中,外界进一步熟悉UMU,且成为资本追捧的对象,迎来市场爆发的机会。2020年,7000万用户使用过他们的产品,全年销售收入接近亿元级别。

李东朔说,每个人都属于一个时代。翻看公司全员大会的管理笔记,他提到最多的一句话是,活在当下。“这也是硅谷很重要的价值观,不后悔已经过去的事,不焦虑还没到来的问题。专心把当下的事情做到无比好。” 

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