面对迎面而来的增长压力，头部房企做了哪些应对？他们如何解决在强监管下的增长焦虑？他们找到第二增长曲线了吗？

2021中国房地产数字峰会已于上周顺利闭幕。在5月28日上午“寻找第二增长曲线”主论坛上，钛媒体集团联合创始人兼钛媒体研究院院长万宁同中国房协数字科技地产分会秘书长李波，龙湖集团数字科技部总经理叶萌，博智林副总裁、智慧建筑研究院院长、流程与信息化部总经理宋岩，金地集团信息事业部副总经理姚利，WakeData惟客数据创始人兼CEO李柯辰就上述问题展开了圆桌对话。

对话的一个核心主题是寻找“第二增长曲线”。对此，嘉宾们都发表了各自看法。叶萌认为，数字化驱动房地产企业的第二增长曲线，其实可以从“对内和对外”两个方面的寻找答案。对内是管理的提升，对外则是业务创新，“提供更好的用户体验和产品服务”。

对于对外提升用户体验这点，李柯辰表达了相同的看法，他认为，传统信息化更多是解决企业内部组织流程和协同的问题，而现在数字化是解决两种用户的问题：一种用户，是给基本的员工赋能，利用工具实现数字化全员营销；另外一侧，如何去提高服务客户质量，如何从一生一次的生意变成一生一世的生意。

“碧桂园在寻找第二增长曲线的过程研发建筑机器人及智能建造体系，建筑机器人已经成为智能建造环节的核心产品，向上连接地产主业，向下连接制造业。”宋岩表示。

姚利判断，未来5年、10年地产企业的增长还是以地产主业为主，而第二曲线跟地产主业是一个并行的关系。“首先我们还是认为要通过精益化的管理实现卓越企业的运营，另外一个维度，一定要围绕地产主业核心能力，进行商业模式的创新，就是走建筑工业化之路，打造一个生态。”他说。

李波则说，第二增长曲线涉及到的本质问题是数字化的出发点问题。他认为企业数字化应该要本着长期主义来经营公司，而长期主义让企业数字化呈现出两个特点：第一个数字化一定是一把手工程，不然难推动；第二数字化是生产关系的调整，不只提升企业的运营，对整个行业的发展模式都会产生根本性改变。

以下为圆桌对话全文：

地产数字化的行业最佳实践

钛媒体：在座的几位地产企业都是我们头部的企业，而且你们在引领着地产的数字化转型。就像我开始讲的，中国的地产企业是无范式无路径，这个时候的探索就变得非常的重要。我们也希望通过我们的探索来给我们的同行一些很好的宝贵的经验。

先问一下叶萌总，龙湖是比较早进入到科技转型的场景里面，从您来讲，龙湖怎么面对这个挑战，以及对未来数字化规划的畅想？

叶萌：实际上我们做数字化出发点是纯朴的一个数据。随着公司的业务发展，公司的规模在变大，业务的多样性也开始呈现出来，对于公司整个的管理就出现一系列的挑战。比如说人员多，组织部门多了，人和人之间、部门和部门之间的交流沟通都成了比较挑战的问题。复杂度的上升导致了运转效率开始出现一些下降，如何应对效率的降低和管理的复杂度，我们觉得做数字化是必由之路。

通过数字化的系统，通过在线和留痕以及数字分析的方式，简化我们的复杂度，降低管理的难度，进一步促进效率的提升，这个就是我们做数字化的初衷，我们来借助数字化的手段来做这些事情。

比如说，大家都会遇到很常见的现象，不同的部门针对同一个维度的数据，拿出来数据对不上，我们以前是碰到很多这样的问题，大家开很多的会，主要的目的就是把数给对齐，这个是极大的降低了做决策的效率和效果。我们通过这个来做数字化降低复杂度。另一方面，在很多嘉宾的分享里面，随着科技的进步市场的变化，市场趋势的变化，大家都在找新的增长点，怎么利用数字化的技术，第一是提高业务运转的效率，第二个在业务的创新上，怎么能够做得更好，其实也是我们做数字化很大的一个目标。

通过数字化，两个方面可以帮助到我们，一个是管理的颗粒度的下降，精细化的管理，有一定的提升，同时引入数字化通过人工智能、机器协定的东西，使得我们在分析客户的数据，经营的数据可以看到以前不太看得到，或者以前忽略的东西，这样会促进我们去做业务的变革，甚至一些业务的重构，基本上这就是我们做的一些工作。

钛媒体：叶总讲的很谦虚，所有的转型都不是刻意，所有人都有这样纯朴的想法，毕竟我们大家面对的压力是一样的。这个问题同样给到宋总，现在破圈都已经成为了网络热词，从碧桂园来讲我们也在寻找利用科技的手段实现自己的企业破圈，碧桂园怎么回答这个问题？

宋岩：感谢万总的提问，我先说一下为什么身兼多职，跟我们整个集团的思路调整有关系。一开始整个集团基于信息化的业务线上化做了大量的工作，从去年开始我们做了一系列的调整，我们把整个集团数字化管理中心独立出来放到了我们的科技公司里面做。我们把整个的BIM的技术和信息化的团队和数字化的团队做了一个整合，我们又成立了一个专门研究相关科技集成和底层技术研发的研究院，今年为止我们发现企业要做数字化变革要强化企业的管理和流程治理，我们做了一系列的调整。

这个月调整完，我的职位又有了变化，我们重新调整集团的数字化中心。碧桂园的数字化管理中心有1200多人，去年我们全面调整之后跟各个业务、职能线的底座系统用了一年的时间拉通。今年要做业务的数字化的变革，做全管控。

这个月把集团的数字化管理中心回归到集团，强化管理，强化流程，强化业务变革。我们的数字化团队经过两年的孵化扩大了研究院的职能，我们更愿意强调我们的研究职能，新的业务场景职能，新技术的应用职能和研发职能。

我们更加强化了博智林的研究院，我们团队有500多人，我们的应用团队和服务团队也有300人，整个集团在数字化方面的决心是非常大。我们本月又成立了刘晨与信息化部，借助机器人领域的研发过程，我们积累的技术对于制造业的理解重新反向拉通了对于建筑业的理解，通过建筑业的理解跟地产主业有一个共振。

其实我们从地产主业拉通科技公司，从科技公司反向拉通集团。包括我们科技公司把我们的科技职能进一步强化，我们的研发职能进一步的强化，赋能下游的建筑业，甚至现在我们在拉通我们的制造业。

碧桂园的产业链非常的完整，我们再拉通各个工厂、家具厂、卫浴厂，这等于工厂的拉通。博智林在这里面变成了中枢环节：上面去对地产主业，下端去拉通制造业，做成供应链的拉通。我们希望自己的小闭环，能够给企业有一些启示。我们希望通过我们的努力让行业看到有不同的方式和不同的打法。这些方法未必是正确的，我们依然在这条路上前行。

如何应对房企增长焦虑

钛媒体：刚才宋总透露了很多的信息，赋予了我们很的职能，是中枢和对接数字智能技术的中枢，碧桂园正在探索着一个新的方式。接下来问一下姚总，金地也是很重视数字化，除了刚才的问题，作为信息技术部的管理团队，如何去构建自己的技术底层来支持数字化以外，怎么面对老板和一把手的压力？

姚利：今天我们董事长和总裁已经把我们金地整个信息化的方向都讲了。实际上其实我们作为金地信息化的团队压力非常大，我们这个团队也不大，在整个的地产里面不到200人，我们集团总部不到50人。这样的一个情况下，我觉得我们金地数字化的想法也是很简单很直接。从大的角度来理解，我们就是觉得因为整个地产的调控，过去两年越来越严厉，很多地产的日子没有像原来这么好过。

最近提出房企的三条红线、房贷的两条红线、房住不炒……所有的事情放在一起让我们房企真正的感受到很大的压力。

再往上走，通过负债经营扩大规模这条路没有那么好走。两集中中的地价也居高不下，资金杠杆红利和土地红利都不存在了。金地一直是一家稳健平衡运营的公司，在这种情况下，金地想要去实现平衡发展，要靠一个有质量的高周转来做这件事，就是要通过精细化的运营管理。

要想实现精细化的管理，就是靠科技赋能，金地也会在未来顺应地产科技化的这么一个思路，一个大方向。我们总结了信息化、数字化、工业化、定制化、智能化、生态化这些维度往前走，通过科技赋能不断的助力我们企业往前更稳健发展。

钛媒体：姚利是典型的实干派，把老板的意图落实在六化非常好。柯辰是CIO出身创业，我相信你原来一定体验过，作为一个科技公司，是需要外部帮助我们对接科技能力。现在走的创业历程其实就是想通过这个方式来真正的帮助到企业真正的实现对于能力的获取。从CIO出来的角度，你怎么去跟大家互动未来的设想，真正可能解决地产的增长焦虑？

李柯辰：作为一个外部企业，当然很希望我们的力量能够帮助企业看到已经存在的惯性，甚至是带来一些新的方式和新的思维。

其实企业在信息化数字化转型当中，我们更多发现很多企业用数字化来解决管理的问题，特别是传统的信息化更多是解决企业内部组织流程和协同的问题。

但我认为，数字化是解决两种用户的问题：一种用户问题，是给基本的员工赋能，让数字化成为全员营销的工具，比如如何帮助销售卖楼；另外一侧，如何去提高本身业主和服务对象的服务质量，如何从一生一次生意变成一生一世的生意。

第一个维度来看，大家本身都是CIO都是做IT，有没有考虑自己团队的数字化转型？IT团队有没有数据驱动，我们服务的员工和用户，我们看到他们使用我们产品的数量和使用我们应用的频次时，有没有通过数据驱动维护。

第二个维度，大家今天都在讲数字化转型，其实数字化转型会越来越围绕人。以前我们可能做信息化的时候我们需要IBM这些公司，很多的CIO都是来自这些公司。但是以人为中心的时候，我们的IT团队应该变成一个什么样的组织？会不会从互联网公司来很多人？本身做的产品有没有运营？要如何运营客户？IT实现的数字化的功能有没有做运营？我们作为一个外部的团队能够去打破一些惯性思维，做一个外部的帮手辅助公司IT去解决公司内部的问题。

钛媒体：我在想问一下波总，作为行业里面成立数字科技峰会，这个是比较少的，为什么会是这样的，我们接下来又怎么样去解决刚才在座的，从老板到CIO的焦虑？

李波：实际上我们峰会建立的初衷是响应国家数字中国、智慧社会大的一个发展方向。另外一个出发点是基于数字化第四次工业革命来临。其它的行业数字化做的不错，工业化做得也很好，回过头来看作为唯一的支柱产业，我们房地产的数字化是落后于其它的行业。

第二个，在房住不炒的政策调控下我们也看到了开发商的痛点，很多的会员企业大家都在向管理要红利，包括我们在做数字化的工具。

我个人的判断是这样的，我们现在企业实际上是要本着一个长期主义来经营公司，这样的话在数字化这方面存在两个阶段，第一个阶段是数字化一定是一把手工程，不然第一阶段很难推动，刚开始实现的时候是交圈效率的降低，而不是提升。

第二个坚持长期主义，我判断数字化是生产关系的调整，它将来一定会提高很高的高度，不只是提升企业的运营，应该对整个行业的发展模式产生一个根本性的改变。这也是我们这两年一直在做数字化方面的论坛，甚至是行业内标准的制定，还有探讨性的研究，包括我们今天之所以召开这个大会的一个出发点。

我们想有这样的一个平台和相关的企业，不只是房地产企业的各位大咖，也有相关的上下游的企业，因为数字化是一个全产业链的事情，也希望我们的协会能够提供服务，能够组建这么一个大家相互交流的平台，为我们的行业发展提供一定的帮助和助力。

找到增长第二曲线

钛媒体：我们从原来企业的信息化，或者最初的数字化只是解决公司内部的管理控制效率，现在的确要回答我们要面临的两种客户：内部客户和客户。数字化目前为止，面临的主要方向以及您所认为的房企的第二曲线在哪里？

叶萌：我很同意刚才讲的观点。我还是觉得我们做数字化也好，对内对外两个角度考虑问题。对内还是围绕管理的提升。我是这么考虑的，一个企业要运营，要经营，业务要持续，管理是一个永续的过程，只不过看你怎么做管理，而且管理和业务的重构，业务模式的变革是不矛盾的，重构以后还是回归到管理。

企业做数字化，是一个由上往下和由下往上结合的过程，从上到下就是一把手工程，完全是正确和必要的。同时还有一个由下往上的过程，并不是由下面的员工发起数字化，而是说我们数字化的颗粒度可能应该到数字化的每一个员工，每一天的动作，完成的工作，完成工作中的每一个动作能不能数字化。

有了这些信息，会极大促进管理的变革，这就是我们内部一直在强调核算到人。实际上就是想做一个事情，把不同的员工，能够把它的每一个动作都数字化，同时结合后面的分析处理，能够给它一些反馈，实际上就是刚才讲的对它的一个赋能，及时的反馈和赋能。

对外，现在大家都在找新的发展。我们的一些想法，更多是走某一个业务或者某一个方面能够自己创新，提供更好的用户体验和更好的产品和服务。另一方面强调业务之间横向的协同，不同的业务之间发展，还是有内在的逻辑和共性在里面，它们之间的协同以及产生协同效应。比如，不同业务之间能不能在合规的情况下做用户数据的层面的共享，然后经过不同业务之间的互补，形成一个对于用户更好的服务，让一个用户更可能多的消费你的服务和产品。这是我对内对外的一个思考。

钛媒体：特别好，刚才也展开了一个话题。碧桂园是一个多业态，从建筑建造住房开发服务，已经呈现出了你们作为一个行业的龙头的能力。你们其实对内尽可能的使用数字化把颗粒度更细，现在我看到碧桂园在生态能力上，是不是你们所关注的第二增长曲线？

宋岩：我们一直在考虑房地产主业本身的管理赋能强调整个的业务的流程治理包括管理方式的改变，这部分我们是觉得是必然要做的。这两年我们有一些新的想法，基于我们在做建筑机器人，完全给了我们另外一个视角，我们原来在想好怎么管理人，现在是想好怎么管理机器人。

机器人天生就是数字驱动的，一定要有数字化的场景和数字化的驱动，自然要解决数字孪生的问题，要解决我们核心产品的问题。

所以我们换了一个角度去思考这个问题，站在另外一个角度来讲，我们的核心产品是什么，我们核心的客户是谁，核心得到用户是谁；站在建筑的角度来讲，建筑本身就是触达所有客户和用户的媒介，站在这个角度去想这个问题的时候，站在未来看明天和站在今天看明天的角度是不一样。

站在今天看明天的角度是如何把现有的业务进行优化赋能甚至是比较大的改革和变革，站在未来看明天的角度，未来可能这个业务形态都不一定是这样的一个业务形态，可能房地产的业务本身就是值得去思考的，我们核心的产品是什么，我们核心的用户是什么，我们跟用户之间的关系是什么，我们如何能给真正触达的用户什么样的核心产品，如果我们能解决这样的问题之后，很多的问题迎刃而解。

我们现在通过数字化建造的方式和建筑机器人的方式从建造这个环节实现我们的核心产品，里面覆盖的就是全产业链的内容，最终交付给用户。每个人都有居住生活的需求，如何在这个空间，创造一个空间，建造一个空间，最后赋能这个空间，这样我们更希望基于我们现在对于产业链的整合，未来可能打造这样的一个生态圈的角度去想这个问题，可能有一点庞大，确实是我们研究院在思考的问题。

钛媒体：我们经常说提出问题就是解决的一半，刚才在黄总的演讲里面，我也看到了金地提出了问题，我们围绕整个金地未来的发展，从技术支撑方向怎么给予呼应？

姚利：我们之前讨论第二曲线的时候，未来5年、10年还是以地产主业为主，第二曲线跟地产主业是一个并行的关系。首先我们还是认为通过精益化的管理实现卓越企业的运营，不管是通过优化投资还是优化销售，还是要把地产的业务做到卓越。

从第二增长曲线来说，另外一个维度走向商业模式的创新，围绕地产主业核心能力进行商业模式的创新，就是走建筑工业化之路，打造一个生态。在这里面，金地也在全国的项目落地了一些BIM的设计，我们主要的研究方向是BIM+装配式建筑，打造一个建筑的模式，未来我们也是想最终还是要去实现，把我们的设计包括生产，还有采购，仓储配送安装，整个的产业链进行打通，我们共同去改变房地产大的生态。

钛媒体：特别好，我想问一下柯辰，没有地产的包袱，展望一下地产的第二增长曲线？

李柯辰：作为一个创业者我们服务了地产行业，我们也希望地产行业有一些延续的空间。第一个，我会把未来地产的第二增长曲线看成从经营产品到经营用户这一侧。现在地产在讲一体两翼，不管怎么样，确实都在寻找第二增长曲线，既然以经营客户和经营用户为主，那么肯定要考虑到接触用户的点和服务用户的价值。

以物业为例，物业未来会有两个阶段的迭代，目前的阶段就很简单，提供保安、宝洁基本的物业管理，比较有技术含量的水电工。我认为下一个阶段，有没有可能在用户的生活交易和别的服务上也一定程度让物业公司承担一部分，比如最后50米到100米的服务，物业公司通过这种方式获取回报，这个是其中的一个阶段。

物业公司今天在市场上的估值可能是依据服务了多少面积，但如果真的以服务人和一生一世的生意来看这个事情，可以以每个业主能给企业贡献多少UP值来做数字连接、用户价值，这也是一种思路。我们在移动互联网已经看到了成功案例，比如说今日头条。那么物业公司可能会变成App Store，可以做用户的服务和流量的分发。

我认为在第二个阶段，随着房地产产品的升级，我们知道首先是围绕人的数字化来做。人的数字化解决了比如随身设备的数字化，今天还在做空间设备的数字化，比如智能汽车，从iOS到Car OS。再比如全屋智能的设备，未来由谁来集成、运营和服务，是由每家垂直服务商提供还是由物业公司整体去提供会更好呢？如果以后有一个Home  OS，有没有可能由地产公司定义家庭服务和智能设备接入的标准，由物业公司来提供这样的服务，那么物业公司本身的收入和价值是不是会发生变化？我认为这个是在增长曲线的第二阶段，所以我还是围绕用户和用户价值来看待，第一个阶段在交易和服务，第二个阶段在产品升级后的科技服务。

钛媒体：的确，我谈的不是房子销售的价值，而是push，我们希望是home  OS，真正覆盖到所有的用户。我们今天不只是试图去回答问题，更多是提出了问题，这个才是接下来要去做的，也非常感谢几位，时间的关系，我们的讨论就到此结束。

接下来我们请波总来呼应一下。

李波：今天非常高兴在这儿新老朋友齐聚一堂，我们行业发展到今天也经历了起起落落，整体的房地产还是赚钱的行业，大家在谈第二增长曲线，在协会的指导下我也希望和在座的诸位一起搭建交流的平，我们能够在今天大会上几位专家提到的问题。我们希望能够在接下来的时间内，大家经常性形成常态性的峰会和研讨，能够做出一点点我们对整个房地产行业推动的作用，再次谢谢大家的莅临指导。