泰国首富战A股,他可能是最会在中国做生意的外商

华商韬略

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· 5月31日

又一个金龙鱼,来了。

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泰国首富战A股,他可能是最会在中国做生意的外商

00:00 16:46

文丨华商韬略(ID:hstl8888),作者丨杨凯

泰国首富家族即将登陆A股。

从破产边缘,到如今王者归来,正大用20年时间重建起一个更为恢宏的日不落商业帝国。而其成功的关键是:坚定地做多中国市场。

01、把失去的都拿回来

继马来西亚首富郭鹤年执掌的金龙鱼之后,泰国首富谢氏家族的正大集团也要来A股了。

据中国基金报消息,5月27日,正大集团旗下正大投资股份有限公司(以下简称正大投资)预披露招股书,计划在上海证券交易所主板挂牌上市,拟募资150亿元,在全国范围内建设17个生猪产业链相关项目并补充流动资金。

数据显示,2018年到2020年,正大股份实现营业收入分别为281.71亿元(人民币,下同)、318.8亿元和456.92亿元,净利润分别为7025.8万元、20.11亿元和75.71亿元。

其中,“饲料销售”在正大投资整体营收中的占比分别为90.55%和88.90%。

其营收规模甚至超过了同期的牧原股份。又一场财富盛宴即将开启。

事实上,正大集团今年以来大动作不断。

2020年3月,正大集团宣布以创纪录的106亿美元收购英国乐购旗下的泰国和马来西亚的超市业务。如果收购顺利完成,这将是泰国有史以来最大的一笔并购。

2000间泰国门店,一度吸引了泰国最有权势的三大家族(谢氏家族、郑氏家族和苏旭明家族)加入这场竞标。

最终,谢氏家族以超高的溢价率赢得竞标。(资产估值约70亿美元)

吓退郑苏两家的出价背后,不止是一场简单的商业并购。

正大集团资深董事长谢国民说:“出价多少不是问题的关键,重要的是这个本来就是你的孩子,只是被人领养大了。如果他表现足够好是个好孩子,我没有理由不把他接回家。”

乐购在泰国的超市业务,就是谢国民口中的“孩子”。1998年,受金融危机冲击,谢国民忍痛割爱,将正大在泰国的超市业务以1.8亿美元卖给了乐购。

如今,王者归来的正大,正努力将曾经失去的一一拿回来。

2013年,正大以66亿美元的价格收购泰国零售巨头万客隆,创下泰国史上最大的境内并购案。而并购标的,同样是正大在那场危机中送出的“孩子”。

上世纪90年代,“亚洲四小虎”之一的泰国发展迅猛,GDP年均增速接近10%。

1996年,泰国人均GDP为3054美元,是中国大陆的3.86倍。

繁荣的背后,是不断被吹大的泡沫。

1997年,泰国外债高达900亿美元,大约是外汇储备的2倍。泰铢汇率已经到达崩溃的边缘。

看准机会的索罗斯给了临门一脚。

索罗斯做空泰铢的方法很简单:先在泰国借一大笔泰铢,然后迅速抛售泰铢兑换美元;泰铢贬值后,他只需用兑换的部分美元买回泰铢归还此前的借贷,就可以赚取差价获得暴利。

这很快就引发了疯狂挤兑。为了稳定汇率,泰国政府在短短几天里砸下100亿美元收购不断被抛售的泰铢,却无济于事。

1997年7月2日,泰国维系了14年的固定汇率被迫取消。当天,泰铢贬值17%,金融危机正式爆发。

随后短短几个月,泰铢贬值46%,股市暴跌近70%。

索罗斯挥一挥衣袖,套利40多亿美元离场。泰国往日繁华的金融街上,留下一片狼藉。

挤兑和不良贷款,足足压垮了56家银行。

银行倒闭,导致很多企业资金周转失灵。更惨的是,以美元结算的债务激增。比如,原本100亿泰铢的美元债务,现在需要还近200亿泰铢。

覆巢之下无完卵。正大集团也因此遭遇前所未有的经营危机:旗下上市公司股价纷纷暴跌,美元债务激增,仅亚洲电讯一家子公司就因为泰铢贬值亏了6亿美元。

很快,10多亿美元债务告急,上门讨债的银行,冻结了正大的资产。

谢国民说,

这是他“一生中碰到的最大的困难”。

02、押注中国市场

危急关头,谢国民的第一步棋是断臂求生。

“一条大船要经过大风浪,就必须减轻负重。”除了食品业根基不动,他抛售了泰国境内莲花超市等大批资产,关闭了亚太石化等长期亏损企业,并紧急裁员。

谢国民还亲自抓成本,削减高级职员薪资,在企业内部推行量化管理。

期间,正大将办公室的租金、电费、通讯费、员工工资等各项支出都列得清清楚楚,让每个员工都了解费用成本,并定下自己的业绩目标。

“一个月下来,我们都能明明白白看到,哪个员工是在为公司挣钱,还是在烧公司的银子。”

正大的老本行——食品生意,则成为稳定军心的关键。

危机中,竞争对手纷纷倒下,正大的市场份额反而提高,利润率也从5%提升到15%。

断臂求生帮正大稳住了基本盘,避免了破产重组。而谢国民更关键的一步棋,在于押注未来。

这个未来就是中国市场。

即便在最艰难的时刻,谢国民也没有卖掉中国的优质资产,反倒加大了投资。

1997年,在卖掉泰国莲花超市的同时,正大在中国的第一家易初莲花超市在上海开张。莲花超市正式转战中国市场。

当时,正大在中国最大的投资项目——上海正大广场资金链告急:4亿美元的投资计划里,除自筹的1亿美元,其余都来自泰国银行的贷款。可金融风暴之后,为正大提供贷款的银行有3家破产、1家被政府接管。

即使内外交困,谢国民也没有放弃正大广场,而是大费周折为它找钱续命。

1999年8月,正大通过股权转让的方式,从中国内地银行获得5000万美元贷款,又通过整合中国市场、裁撤部分业务调集了2亿美元,总算补上窟窿。

2002年,正大广场顺利开张。

“在那种情况下,我们不能停,停就是灭亡,我们还要大发展,我们要保住有竞争力的行业,保住我们的机会和空间。”谢国民后来回忆说。

作为第一批进入中国的外企之一,正大清楚中国机遇正拔地而起。

1979年,中国颁布第一个利用外资法律——《中外合资经营企业法》。正大创始人、84岁的谢易初叮嘱几个儿子,“虽然国内现在还很穷,条件也不好,但不管有什么困难,都要回去做点儿事,把养猪、养鸡办起来。”

那一年,正大带着1500万美元来到中国,接连拿下深圳、珠海、汕头三张“0001号”中外合资企业营业执照。

正大到来之前,没人相信一个农民可以养一万只鸡。作为中国养殖业的黄埔军校,它几乎以一己之力重塑了整个产业。

而这片土地也给了它足够的回馈。

短短20年,正大的养殖业投资以惊人的速度拓展到全国。到1998年,正大饲料在中国市占率达到10%,一年生产肉鸡30万吨、鸡苗近4亿只。

除了饲料业和养殖业,正大不断拓展在中国的投资领域:从风靡全国的《正大综艺》、大阳摩托,到卜蜂莲花超市、正大广场……

截至1998年年底,正大在中国所属企业总资产高达42亿美元(当时约合350亿人民币)。这一年,中国市场为身陷困境的正大,贡献了救命的160亿元营收和5.3亿元利润。

亚洲经济危机后,正大更坚定了投资中国的决心。

至今,它在中国设立的企业有400多家,员工8万多人,总投资超1200亿元,年销售额近1200亿元,是在华投资规模最大、投资项目最多、投资金额最大的外商投资企业之一。

正大的中国业务,撑起了近20年来正大业务和利润增长的半壁江山,成就了正大金融风暴之后的王者归来。

祖籍广东澄海的谢氏家族,靠经营蔬菜种子生意起家,并以农牧业为核心在泰国乃至全球开枝散叶。从家族企业创始人谢易初开始就有浓浓的中国情结,在家中排行最小的谢国民,一共四兄弟,其三个哥哥分别名为正民、大民、中民,合起来即“正大中国”。

从第一个到中国投资,到至今是中国最大外商投资企业之一,正大是改革开放以来最坚定相信中国,做多中国的外资企业之一,继承了深厚中国情怀的谢国民也可以说是最懂怎么在中国做生意,也最会在中国做生意的外商。而其核心经营理念,则被总结为七个字:

利国、利民、利企业。

谢国民一直相信,中国就是全球经济发展最大的机遇。他多次表示,中国10年的发展,可能要相当于其他国家几十年的经济发展。2008年,中国侨商投资企业协会成立,这是国内最高层的侨商组织,谢国民被选举为会长,并在此后连任四届至今。

03、日不落帝国

在很多人印象中,正大就是个养猪、养鸡、卖饲料的。

事实上,正大不仅是世界三大农牧巨头之一,还拥有庞大的业务版图。比如,拥有7-11多国经营权,独立经营卜蜂莲花、万客隆,

同时也是亚洲最大的零售商之一。

在泰国,7-11被称为“第二个家”,泰国人平均每天至少要进出7-11两次。

而遍布泰国的11000多间7-11门店全都是正大发展壮大起来的。

7-11同时也是正大拓展商业版图的重要根基。

一旦某种商品在7-11卖得特别火爆,它就直接把供应商收购了,或者建立自有品牌。比如,它发现咖啡卖得好,就做了一个ALL COFFEE。

靠着7-11这张网,从烘培、便当到物流,甚至零售大数据、金融支付……正大业务全面开花。而且,不少子公司都成了行业龙头。

比如,7-11的维修处,后来成了泰国最大的零售设备公司Retail Link;7-11的配送中心,后来成了泰国最大的物流配送公司;

泰国最大的电信运营商TRUE电讯,当初也是为7-11代收话费设立的。

在国际上,正大的统治力也毫不逊色。在日本,正大被称为“改变日本餐桌的企业”,向日本出口的鸡肉和养殖虾,直接改变了日本人的饮食结构。

正大的影响力也不限于餐桌上。

2000年,正大创立的中国生物制药,如今已经是中国十大药企之一,市值超过1600亿港币。

此外,正大制药集团还先后控股、参股正大天晴、北京泰德等20多家中国药企,成为中国的肝药龙头。其研发的天晴甘美打破了日本的垄断,是中国抗炎保肝第一品牌,市占率高达46%;对抗乙肝病毒的恩替卡韦,一年销售额超过30亿元,市占率超过60%。

中国最赚钱的企业之一、2019年日赚4亿的中国平安背后,同样有正大的身影。

2012年,正大斥资757亿港元从汇丰手中接盘中国平安,成为其第一大股东。

过去4年,正大仅从中国平安获得的分红就超过100亿元,持有股票市值将近1500亿元。

2015年,正大又联手日本伊藤忠商社拿下中国全牌照金融集团——中信集团20%的股权,成为第二大股东。

过去几年,正大集团用并购的方式整合了一艘艘金融航母。而且,这支航母舰队的规模还在不断扩大。在中国人寿的并购案中,它同样是最有力的竞争者。

恢复元气后,正大用20年时间重建起一个更为恢宏的日不落商业帝国:涉足农牧、食品、零售、电信、金融、地产、制药等十多个行业,业务遍及全球20多个国家和地区,员工超过30万人,一年销售额超过600亿美元。

2019年,正大集团谢氏兄弟以295亿美元身家蝉联泰国首富。

04、千万别死扛

1997年,连正大这样的巨头都主动断臂求生时,一些企业却在心怀侥幸或傲慢死撑。

最终,它们大多错过了稍纵即逝的自救窗口期,被埋进金融危机的坟场里。比如,泰国房地产开发商Somprasong Land,最后连310万美元的贷款利息都还不起,宣告破产。

亚洲金融危机埋葬了泰国将近30%的企业。

随后,金融危机从泰国传导到东南亚。3000多公里外,“亚洲四小龙”之一的韩国也走到了经济崩溃的边缘。

与泰国类似,1997年,韩国的外债高达2000亿美元,其中短期债务1000多亿美元,而外汇储备只有300亿美元,韩元汇率岌岌可危。

▲韩国和东南亚国家债务数据,图片来源:BIS

这一年,韩国前30大财阀的平均负债率高达450%。

仅现代集团一家就高达660亿美元,占韩国当年GDP的20%。

面对危机,韩国人展现出惊人的凝聚力。为了给国家补充外汇和黄金储备,四分之一的韩国人捐出226吨黄金制品,但也只是杯水车薪。

最终,韩国前30大财阀中有6家破产。

其中包括韩国民族工业的象征——起亚集团,以及拥有26万员工、号称“永不沉没的航母”的大宇集团。

“汽车大王”起亚绝对是个硬骨头。当时,热衷跨界的起亚不仅搞钢铁和建材,连家政服务都不放过。起亚的38个关联企业中,有28个与汽车无关,而且基本都血本无归。

截至1996年10月,起亚集团总负债高达117亿美元,几乎是当时韩国外汇储备的1/3。

走到这步田地的起亚依然把无知当勇敢,非但不变卖资产,还跑到东南亚继续开了14家公司。最终,大风一刮,什么都没了。

相比之下,三星就要聪明很多。它和正大一样,立即选择断臂求生:不仅精简业务,出手近20亿美元资产,还短暂关闭三星电子工厂以化解库存危机。

韩国进一步开放金融市场后,三星又赶紧开疆拓土,抱上华尔街大腿。借助华尔街注入的热钱,三星不但快速度过危机,还凭借逆周期打法给日本半导体和面板企业来了个下马威。

适时断臂求生是企业通往伟大道路上的必修课。

2008年次贷危机,华为的自救案例可谓经典。

任正非先是带头发起一场“万人大辞职”,通过竞聘再上岗的方式激发组织活力,然后又将一度想要卖掉的手机终端业务上升为三大核心业务之一。

结果,华为不但顺利渡过危机,还借助重新起航的终端业务驶入快车道。

同样是这一年,“中国资本运作第一导师”黄鸿年在外汇和债券交易中一把亏掉了一半身家(约49亿人民币)。

可他只用一天就接受了这个残酷的事实,第二天就办起了聚会,歌照唱,舞照跳。

黄鸿年说:“人在江湖,身不由己。遇到大风大浪,多多少少会断手断脚,只要不会断头就好。留得青山在,不怕没柴烧!”

20年前,如果正大没有适时地选择断臂求生,而是死扛下去,或许它真能挺过去,但却一定失去了一次突破自我的机会,更不会有如今的王者归来,重建起一个更为恢宏的日不落商业帝国。

从三星、华为到正大集团,真正成就这些企业的往往不是顺境时发展和扩张多么快,而是它们的“逆商”。

每一次逆风翻盘,都是企业通往伟大之路上的一个台阶。

本文系作者华商韬略授权钛媒体发表,并经钛媒体编辑,转载请注明出处、作者和本文链接
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