KOC也能撑起一家上市公司?

资本侦探

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· 5月8日

巨头夹击下的跨境电商生存样本。

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KOC也能撑起一家上市公司?

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文 | 资本侦探,作者 | 萧拙

洋葱集团,听上去是个相对陌生的名字,但如果将其视为跨境电商大洗牌中的“存活者”,事情就有看头多了。

2015年,洋葱集团成立,此时也正是跨境电商赛道如火如荼之时。受益于政策利好,这几年里出现了不少知名跨境电商平台,网易考拉、洋码头、聚美优品、波罗蜜等都是红极一时的名字。

但时过境迁,经历几年的发展,跨境电商已经成为只属于巨头的游戏。根据易观分析发布的《中国跨境进口零售电商市场季度监测报告》,2020第四季度,天猫国际规模排名第一,份额为37.2%;考拉海购排名第二,份额为27.5%;京东国际排名第三,份额为14.3%。

市场几乎都被巨头或背靠巨头的平台占领了,但就是在这样的市场格局中,洋葱集团还是实现了增长,并走到了IPO阶段。

2021年4月7日,据美国证券交易委员会文件,全球品牌资产管理集团洋葱集团母公司Onion Global Limited递交IPO申请。根据招股书,洋葱集团2020年取得超2亿净利润。5月7日,洋葱集团正式登录纽交所,公布开盘价后不久,其股价曾涨超60%,但此后迅速回落转跌,盘中一度跌近17%,最终收跌3.45%,报7美元。

洋葱集团做了什么,使其能够在巨头夹击中发展起来?帮助其突围的路径,能否帮助其在未来继续增长?所有的问题,都得回到洋葱集团的业务本身找答案。

穿透概念,看清业务

根据官网介绍,洋葱集团将自身定义为“全球品牌资产管理企业”,而非单纯的“跨境电商”。要理解这一概念,需要从三个维度入手:洋葱集团与品牌的关系,平台如何搭建销售/推广渠道、以及在供应链领域做了哪些投入。

据招股书介绍,截至2020年12月31日,洋葱集团旗下平台上共提供逾4000个品牌的产品,其中包含86个来自合作伙伴的第三方品牌、21个自有品牌,以及从全球数百个授权经销商和转售商处购买的品牌(即“来自其他渠道的第三方品牌”),产品包括了美容个护、母婴、保健、食品饮料、时尚产品等品类。

在销售渠道搭建上,洋葱集团建立起了线上线下品牌分销渠道矩阵:如面向中国市场的洋葱O’Mall自营零售商城、KOC流量阵列、面向东南亚市场的CosyFan平台,线下开设全球直营实体超市O’life等。

招股书显示,O’Mall商城为洋葱集团贡献了绝大部分GMV。2018年至2020年,洋葱集团销售产生的GMV(包含通过自营分销渠道和第三方平台销售产生的GMV)分别为24.5亿元、38.4亿元、44.3亿元。同期,O’Mall销售产品产生的GMV分别为20.7亿元、35.3亿元、40.1亿元。

从比例上看,销售“来自其他渠道第三方品牌的产品”所产生的GMV是O’Mall商城GMV的主要组成部分,该部分GMV在2018年到2020年分别占O’Mall商城GMV的79.1%、72%和66%;同期,销售来自品牌合作伙伴的产品所产生的GMV占O’Mall商城GMV的比例为20.8%、27.4%、32.7%。自有品牌产品所产生的GMV占比则一直较低。

KOC流量阵列是洋葱集团相比同行的差异点所在。跨境电商是个讲究流量获取的赛道,面对天猫、京东等流量充沛、财力雄厚的巨头,一般玩家很难与之硬碰硬。但靠着庞大的KOC资源,洋葱集团还是找到了差异化竞争之路。

所谓的KOC,指的是通过社交网络向潜在客户推荐洋葱平台产品的“关键意见消费者”。比如,在O'Mall平台上,KOC可以根据首次访问O’Mall用户的喜好为之提供购物建议,或是在微信、小红书等平台推广和销售产品。

相比大水漫灌式的营销投放,KOC推广相当于低成本的“杠杆”,使洋葱集团得以用较低的获客成本覆盖更多消费者。招股书显示,截至2020年12月31日,洋葱集团旗下平台的KOC数量超过69.14万,较2018年增长超过100%。

在供应链层面,据官网介绍,洋葱集团旗下的“洋桃跨境供应链”与欧美澳亚18个国际供应链组成了供应链联盟,2015年曾投入2亿布局海外供应链和仓储物流,且拥有英美日韩澳中国香港六地海外直采团队及采购事业部。

简而言之,洋葱集团的业务模式为:为三类品牌产品搭建线上线下销售渠道和KOC流量矩阵,以此实现产品的推广和销售,同时为品牌产品提供履约支持,最终获取产品销售收入、会员费和其他服务费。而这一切得以走通的关键,都与洋葱集团KOC转化模式密切相关。

图源:招股书

低成本撬动大市场

根据招股书,洋葱集团2018年、2019年、2020年的营业收入分别为18.05亿元、28.51亿元、38.11亿元;报告期内洋葱集团应占净利润分别为-9440万元、1.03亿元、2.10亿元。营收和利润均呈现上涨趋势。

如上文所述,洋葱集团的推广和获客更多依赖KOC资源,而非大量投放信息流/媒体广告,这一点在其成本和费用结构上得到了清晰呈现。

根据招股书,洋葱集团2018年到2020年的营业成本分别为14.38亿元、23.08亿元、30.32亿元,占总营收比例分别为77%、84.9%和85%。具体而言,洋葱集团的营业成本主要由采购产品的费用和给予KOC的奖励组成,前者是平台经营的主要成本,后者则指的是平台根据交易给予KOC的佣金。

相比部分电商平台动辄超100%的营销费用率,洋葱集团在营销方面的投入要克制得多,其2018年到2020年的营销费用率仅为6%、4.7%和6.8%。

结合洋葱集团的业务模式和财务投入、跨境电商赛道的洗牌历史、以及整个电商行业的竞争逻辑来看会发现:供应链能力是洋葱集团在跨境电商大潮中站稳脚跟的基础,KOC模式则让洋葱集团得以在渠道多元化趋势中掘取流量红利,并塑造了其避开巨头压力的发展模式。

但突围过后,留给洋葱集团的问题也不少。

福祸相伴的KOC模式

尽管不愿意称自己为“社交电商”,但无法否认的是,洋葱集团的营收有相当大程度靠的就是KOC,而这也是风险所在。

在招股书的风险因素部分,洋葱集团用了较多篇幅阐述其KOC推广模式可能出现的问题,如:

  • 对于平台来说,维持与KOC的互动具有挑战性。虽然公司会根据销售情况给予KOC奖励,但KOC依然存在不稳定性,随时可能停止推广商品;
  • 由于平台并不拥有KOC的社交媒体账户,对该类账户也无控制能力。如果相关KOC发布非法或存在争议的内容,将对公司的业务模式和品牌声誉产生不利影响;
  • 若KOC在推广或销售过程中提供误导性信息,平台或将为此承担责任。

上述风向的指向其实都一样:KOC确实能帮平台低成本获客,但在缺乏控制力的情况下,过于依赖KOC也将给平台带来诸多不确定性。

根据《证券日报》报道,除了购买产品,用户还可以在洋葱平台申请成为“店主”,若将平台商品分享、吸引人购买,或“店主”购买自用,都能获得17%—21%的利润。“服务商”和“店主”则是上下级关系,想要成为“店主”,需要联系“服务商”,缴纳1000元费用。而成为“服务商”,则要缴纳10000元的费用。

在社交电商概念风靡的年代,这并不是什么新鲜的玩法,其弊端也十分明显。为了得到更多收入,KOC势必会发力推广销售、或是拉来更多“新店长”。利益驱动下, KOC难有足够动力去规范自身的宣传手段、以及关注产品本身的品质。

据《证券日报》,黑猫投诉平台针对洋葱O’Mall的投诉达到321次。有消费者曾要求平台退还服务商费用10000元,并表示加盟服务商后,卖货不是第一位,拉人加盟才是第一位。“叫我整天发朋友圈,可是买的人并没有,都是我自己买。”

在招股书中,洋葱集团表示,本次IPO所募资金净额的约50%将用于培育自有品牌和发展战略合作伙伴关系;约20%将用于扩大营销与分销渠道。洋葱集团或许希望从产品本身和营销模式入手,找到新的增长方式,但如何摆脱过往的路径依赖,将是洋葱集团IPO后面临的首要问题。

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