县域医药市场大爆发:三天成交破百亿,巨头和小药企们的残酷战争

八点健闻

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· 4月26日

令人振奋的数字背后,是药企和药店的艰难转型。

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县域医药市场大爆发:三天成交破百亿,巨头和小药企们的残酷战争

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图片来源@视觉中国

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钛媒体注:本文来源于微信公众号八点健闻(ID:HealthInsight),作者丨谭卓曌,编辑丨王晨,责编丨刘冉,钛媒体经授权发布。

2021年3月底,800多家药企、3000多家县域连锁药店的代表,涌向海南省海花岛。他们都是去参加“西鼎会”——一场一年一度以县域医药为主题的会议。

今年的“西鼎会”,场面比去年更加火爆:参与的连锁药店是去年的3倍。

接机的大巴车供不应求,不得不在原来每小时四五辆的基础上,持续增开。

各式各样的地方口音夹杂在一起,能听出彼此急切打探的主题——你来自哪个县?一些药企负责人更是直截了当,把全车人面对面建了一个营销群,省去了缓慢的攻城略地,直接在群里疯狂轰炸广告。

这个连接县域连锁药店和药企的交易大会,在仅仅三天时间里,交易额破百亿。

人头攒动之下,给人一种更为直观的感受——当城市的市场已经变成存量市场的惨烈争夺时,药企、药店寻求突围——抢占县域下沉市场,成为必然之势。

这仿佛成了一个新蓝海。阿斯利康、诺华等外资药企纷纷创立县域市场团队。在药品集采的大背景下,大城市业绩消减,2020年上半年,阿斯利康中国市场营收却逆势增长14%。高管声称,增长的那部分,来自县域市场。

药企的行动背后,是持续增长的数据:中康CMH数据显示,全国药店终端下沉市场2020年的总量已达3124亿元,在未来5年内总量预计为3925亿元。随着“4+7”带量采购、分级诊疗等医改政策的不断推进,未来下沉市场将朝向万亿级规模发展。

令人振奋的数字背后,却是药企和药店的艰难转型。过去轻车熟路的“大医院模式”,一下子成为不需要太多学术推广、小而散让人不知从何开始的县域市场。药企和连锁药店们该何去何从?

近20年来“从不上门”的大药企,开始拜访小药店

2003年,城阳区建区不到十年。王元喜从老家即墨来到城阳,开了第一家同方药店,当时的城阳经济发展刚刚开始。

同方药业从县域起步,经过18年的发展,现已在青岛七区三市拥有门店560家,成为青岛市医药龙头企业,2020年中国医药零售连锁行业综合排名41名。

当年那家青岛同方药店,很容易就埋没在多如牛毛的中小连锁里。那些中小连锁药店,像毛细血管一般存在。药企和药店的对接工作,显得尤为繁杂。那些中小型连锁药店,是大药企从不上门的地方——大药企往往跟市里的龙头连锁药店对接完后,再无精力布局下一级的区县市场。

王元喜也曾当过主动进取者。在一些处方药刚上临床时,王元喜曾尝试主动拜访过一些大药企,但几乎都遭遇了闭门羹,说辞也尤为一致:“只做临床,不放药店。”相比较80%的院内市场销售规模而言,院外市场,尤其是县域的院外市场份额,在大药企眼中,就像苍蝇腿上的肉一样,几乎可以忽略不计。

王元喜更青睐品牌药的二三线产品,不太需要向顾客费力推销,成交率就很高,毛利也够。但在很长一段时间里,他面对的现实是——拿不到这些大品牌,只能退而求其次,卖小药厂的药。

但这些小药厂的药,利润可观,有时进价仅仅是售价的一到两折。

遗憾的是,这些小药厂不会提供药店服务,也不会有附加的店员培训,纯粹靠返点拉动销售。对于一家药店的长远发展而言,显然没有多少好处。好在广袤的县域地区,消费水平一度低迷,老百姓买药更关注的是价格,而非品牌和疗效。

这构成了县域市场药店的写照:好药种类少、店员专业度低。药店门口的高音大喇叭一遍遍循环播放促销信息:低价营销拉客,这就是县域市场曾经的现实写照。

2018年底开始,“4+7”带量采购引发了行业地震,药品大幅降价。由于带量采购的价格博弈,被公立医院市场拒之门外,抑或是药价降幅过大的产品,将院外零售作为大力发展的方向。正大天晴的主打产品润众恩替卡韦,在集采中中标,每片价格从10.55元降到0.62元。正大天晴在公开的电话会议中表示,润众现在全国两套价格体系,会布局院外销售。

这一年,一度被认为是医药行业的寒冬。但在院内市场被扼住喉咙时,县域市场却爆发出了惊人的生命力。

据中康CMH数据显示,2020年,全国药品零售下沉市场总量已达3124亿,在未来5年预测将达3925亿,年复合增长率5.87%,潜力巨大。此外,下沉市场的4年复合增长率已经大幅领先一线到二线城市。

下沉市场崛起的背后是县域经济的振兴。全民医保制度的完善,使得原先看不起病的老百姓,能上医院看门诊、住院,他们回到乡镇,把医院的处方药消费习惯带回到零售市场。

几大上市连锁药店也在2017年,在三四线城市、县级及以下地区卯足火力、跑马圈地。当时,老百姓药房收购了甘肃庆阳市各市县28家药店、益丰药房也收购娄底双峰县、宁乡县等18家药店、一心堂则收购三台县等8家单体药店。

在“近医院,进乡镇”的方针下,大连锁药店产生的鲇鱼效应,加速县域生态的裂变——脏乱差或成历史。

一些外资药企开始把销售团队拆分为院内、院外两大市场团队。有一些甚至放下身段,主动找到王元喜,寻求慢病管理的合作。搁在以前,连省一级别的销售经理的面,王元喜都见不着。如今前来对接的,竟是药企董事长。

这让王元喜感慨万分,“4+7带量采购之后,逼着他们跟我们合作了。”

更让王元喜惊喜的是,不同层级的对接者,谈判力度截然不同。“同样是一年500万的销售额,如果是董事长来谈,给到的优惠就不同,比如买一送一,会给你搞几场活动,给你配赠品。”

外资药企在“卖药”之外,还会增加一些附加活动。

在国内药店还没有慢病管理概念的时候,王元喜学会了通过建立档案、回访,定期组织专家培训、讲课等健康教育,增加顾客黏性。这样的讲座,外资药企每个月会定期组织一次。

年初,王元喜在被闲置的药店二楼里,开理疗养生馆,顾客在上面做理疗的过程中,还可以给药店带来一些销售。这一点子,也是受外资药企推动的慢病管理思维的启发——增加用户黏性。理疗馆一开就是6家,药店的销售额至少提升了50%。

县域医药市场:另一个世界

一旦外资企业发力零售终端,发力极为迅猛。尤其是所擅长的“饥饿疗法”的打法,令中小连锁药店有些招架不住。

朱文奎在去年就领教了饥饿疗法的攻城略地。他是徐州汉邦医药连锁药店的创始人。外资药企和地区大型连锁药店签订合作之后,小型连锁药店只能跟风去卖外资品种。“大型连锁的市场占有率是非常高的,我不跟风卖这个药,大连锁就会把客流引走。”

打法简单粗暴,对于占据整个中小零售市场却颇有成效。“就在这种营销手段面前,我们任何一家小企业,只卖国产药、不卖外资品种,就等于是自己放弃了客流。”朱文奎看过江苏本土大型药店里外资药企的一个产品,一年带来几千万的客流,“这对我们中小零售来说,是可望而不可及的。不跟都不行。”

但跟风,意味着被动,没有任何谈判的话语权。

面对高高在上的外资药企,朱文奎感觉憋屈。多年来,中小连锁得到大药企的好产品、大产品的机会本身就少。为了扬长补短,朱文奎会选择传统的中药,或国产仿制药替换原研。如今政策东风令外资药企有了下沉意识。

像拜耳、西安杨森以做终端起家的外资药企,在去年,主动找到朱文奎对接合作。“两年前虽然也有合作,但不会像现在,它们到每一个门店来签订一年的合作协议。也会像国内药企一样,要求门店有一个相关产品的陈列面。合作深了以后,可能会要求在销售过程中,不允许把原研药替换成国产仿制药。”

但以前完全以临床为主的外资药企,朱文奎还没有合作。他认为目前总体态势,仍旧是“很想拥抱它们,但拥抱的过程,比较漫长。”

这一定程度上暴露了大药企转战院外市场,从组建团队到开疆拓土,需要时间,也并非易如反掌。

院内和院外市场,是两个阵营。院内,医药代表凭借临床项目、学术推广,穿梭在医院各个科室里。维系好主要医生的关系,就能打开销售的一片天地。院外,是另外一个世界——它散而杂。

主攻院外的地推团队不像医药代表那般高大上,需要通过店员的专业性、患者的依从性,实现更多铺货,保证产品的销售。他们的工作琐碎而接地气——连锁药店的开发、门店的铺货、店员的培训、患者的教育,事无巨细。正是如此,行业内的人几乎都心知肚明——医药代表能做医院的销售,不一定做得了院外市场的销售。

提供院外推广人员:一门新生意

地推军团,隐藏在幕后。他们常常穿梭于各个药店之间,需要挨家商户去拜访。

一个地推人员管理的半径,大概是80~100家药店。中国有53万家药店,如果实现全覆盖,按照一个人管理100家药店计算,得需要5300个人。按照外企标准,一个人每个月人工成本至少是8000元。地推团队一个月,人工成本就达上千万。

院外的投入和产出并非成正比。一个医药代表,如果代理的品种是慢病科室,一个人跑3~5家医院,维系好十几个医生关系,销售单产,都会比较高。但到了连锁药店,一个门店的单产和医院相比,大巫见小巫。

这也导致了药企在团队的配置上,院内市场占主流。比如中美华东负责院内市场的团队,有6000人左右,但负责院外市场的团队,只有400人左右。更多的药企是没有专业化的院外团队。

药企急需院外县域市场的开拓团队。一门“生意”应运而生。在2019年,肖淋发现公司刚开业,生意就非常好。他是中康心顺的首席执行官。他的公司主要为药企下沉县域市场,提供地推团队。

前来谈合作的药企,多数是外企,以及原来在处方药院内销售有比较优势的一些国内企业。他们拥有迫切的动力、绝对的激情,从院内市场中重整旗鼓,转战院外市场。

也有一些药企表达了对地推人员专业素质的担忧。处方药销售,极为考验连锁药店的专业水平。像普利制药的地氯雷他定,三代长效组胺拮抗剂,相对二代氯雷他定起效短,抗过敏效果佳。所以很多抗过敏药会有嗜睡作用,吃了以后就会想睡觉。新一代抗过敏药不会通过血脑屏障作用于中枢神经,也不会产生嗜睡的副作用。这些创新剂型,到了药店去推广的时候,需要地推人员极强的专业能力,否则店员和患者并不一定买账。

患者教育,是一个要投入人力、资源和时间的过程。肖淋认为,要实现下沉市场比较好的市场覆盖和销量,至少花费一年时间进行患者教育。

县域市场下沉带来的改变,小企业或消亡或抱团

2014年初,几家山东中小连锁药店抱团成立了山东中盟。如今这一药店联盟已经拥有80多家股东成员单位、遍及山东省17个地市,多以县市级中小连锁为主,王元喜所在的青岛同方连锁药店是其中成员之一。

高度分散、各自为阵的中小连锁,在其自身的区域市场,又有极强的市场基础,就好比一颗颗散落在沙盘珍珠。当大药企没那么多精力跟小连锁去谈合作,价值便会一再被低估。

通过联盟,药店拿到一个相对低的进价,获得独家规格,药企也节约了对接成本。

这样的药店联盟在天津、湖南、江苏等地,雨后春笋般成立。

王元喜如今基本不卖小品牌药,卖的几乎都是大品牌,三九、仁和,它们给的毛利也够。顾客对品牌的意识也在增强,再也不是前些年的莽荒时代。

每个月,大药企会给朱文奎手下店长们培训。这些药企在每一个县城,派驻一个人来巡店。每一次巡店过程中,朱文奎觉得,店员对产品的认识更加深一层。药店的专业性迭代,不知不觉中悄然发生。

这些凭借价格低廉而打下县域江山的小药厂们,开始焦虑、恐慌。大药企的下沉,势必带来市场份额的挤压,原来在下沉市场占额较大的一些中小药企,质量或者疗效不是特别好的一些产品,逐渐被蚕食。

也有小药企找肖淋谈合作,他还是放弃了——没有核心竞争力的产品,注定是会被淘汰。

外资药企把更多费用投入团队建设、店员教育。中小药企则是让渡25%空间,给到代理商,依靠代理商踏平市场。而如今,这些区县小代理商们自身难保。“原来可以有十几个品种在运作,现在就会变成两三个,甚至更少。”

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