今天的中国,谁也无法否认“媒体监管”的作用。今年的“3·15”刚刚过去，一些被媒体曝光的企业又陷入到品牌危机中。此时，我们不禁要问，这些企业为什么会曝光在晚会上，是什么造成了他们如此被动的局面？如果他们早一些提高警惕，早一点察觉，他们会遭遇今天的梦魇吗？

企业应该运用行之有效的预警机制，在危机尚未爆发或危机发生的第一时间，在特别行动队的领导下做出及时响应。一般来讲,企业危机管理，从管理人开始，用制度管理的方式调动全员的力量。危机管理将企业的员工分为4个层次，第1个层次是董事会；第2层是企业管理团队，即C级经理人；第3层是专业执行团队，即生产、业务和职能部门主管；第4层是普通员工。每个层面具备不同的职能，共同构成企业针对危机的预防能力、控制能力、处理能力和恢复能力。

危机管理的4个能力

预防能力，尚在危机控制阶段，即危机生命周期的第一、第二阶段。主要是通过环境分析、团队建设、宣贯和演练，让企业具备应对危机的潜在能力；缩减能力，即危机控制，通过风险评估和风险管理，让企业具备控制和缩减危机的能力和资源；反应能力，即在危机处理阶段，好比危机爆发时，迅速和准确地确认危机的威胁，识别危机的级别和破坏力；恢复能力，主要指形象和声誉的恢复上，通过内外部沟通，推出新管理措施等逐步恢复声誉，力求化危为机。

在此，我们首先做的事情，是建立一支危机管理团队，由公司的管理层加上企业生产/服务、技术、销售、人力资源，公共关系和法务的主管组成。这里有两个关键人物，一个是CEO，另一个是公关主管，他们是召集人，抑或是新闻发言人。而生产和业务主管则是在执行层面最主要的人物。

确定好了人，我们再来讲预警系统的运行机制。在前篇文章中介绍了，我们把预警系统具体落实为3个等级，即根据危机或者事件影响的严重程度，分别用3种颜色标明，以易于企业工作人员掌握。从轻到重先后出场的是黄色、橙色和红色。

黄色危机，在黄色危机发生时，生产业务主管要第一时间进行妥善处理并在危机爆发的24小时之内向企业管理层和危机管理小组通报；橙色危机：在橙色危机爆发后，生产业务主管要第一时间即不迟于6小时向企业管理层通报。危机管理团队就位，开始指导危机处理；生产业务主管须做出指示，并要求所有员工在新闻发言人制度下统一口径，引导质询；具体到针对媒体，由企业公关部处理；针对周边居民，在处理完善后，将结果向居民通报；针对事故家属，则需要全程沟通。

至于到了红色危机，生产业务主管要在最迟不超过3小时的时间内向企业管理层报告，并通过企业主要领导向政府主管部门汇报；企业危机管理团队立即就位，启动企业危机处理预案并宣布该项目进入“紧急状态”，新闻发言人筹备新闻发布会，在政府主管部门指导下，定期对外进行事故情况发布。这里我们所说的生产业务主管，当企业生产单位很分散时，基本上这个生产业务主管就是该企业在当地的最高经理人了。

这是企业闻风而动所必须做出的反应。至于怎样定义3种危机等级，对于生产企业我们有翔实的规范，具体到生产操作的程序。一般讲，黄色预警是指影响范围小，媒体尚未介入的事件；橙色预警是出现涉及人员伤亡、行业媒体或地方媒体开始介入的阶段；红色预警则发生在较大的事故，事件扩散较快，已经引起大众媒体、网络媒体和电视广播媒体的介入之时。

这些方式方法都是我们曾经对具体的企业进行几个月的深入调研、走访之后，根据实际情况制定的。我们的危机处理原则是：第一，要求快速反应，控制局面，防止事件扩散升级；第二，承担责任：公共利益至上，即把公众利益置于首位，企业利益服从首位利益；企业尊重公众情感和预期，其态度决定公众情感的变化和预期，在这个阶段，工作重心是要建立相互之间的信任，力求取得公众的信任，让他们相信，企业采取的任何行动均出于对公众的高度负责；第三，真诚沟通：企业要有诚意，快速、透明就代表了这种诚意；企业是诚恳的，不回避问题，不推卸责任；企业是诚实的，有错误可以原谅，但是说谎则是不可原谅的；第四是，企业要统筹全局、分层部署、措施有力、合纵连横、统一口径，力求在危机处理上标本兼治；第五是权威证实，即让意见领袖、专家来讲话，避免自说自话，无法取得考证；第六是采用隔离原则，即预测潜在危机，隔离危机主体，采取防范措施，避免次生灾害的发生。

运行新闻发言人制度

在危机发生的当口，我们前边讲到的新闻发言人制度，开始运行。我们建议CEO或者指定的副总裁担任企业的新闻发言人，而各地生产部门的主管担任新闻发言人，则是由CEO指定。无论CEO或者是分散的生产业务主管，均需经过严格的新闻发言人培训，作为企业在危机中的唯一对外传播出口。新闻发言人负责接受采访，对外报告危机处理的情况，阐明企业的立场，澄清事实，力求消除公众的疑虑，消除危机，恢复声誉。当黄色和红色预警发生时，新闻发言人必须定期进行对外发布。

此时，我们需要强调舆情监测系统的重要性。该系统的作用是监控舆情，捕捉舆情信息；掌握客观事实，形成权威信源；分析舆情走势，判断社会影响；提出总体方案，确保协调有序；组织舆论传播，实施舆论导向；评价处理效果，积极反馈调整；并进行案例总结，吸取经验教训。这是整个预警系统的重要组成部分。俗话说：知己知彼，百战不殆。在信息社会，舆情监测通过互联网，更加容易实现。一方面，新媒体给我们带来了方便，同时，也带来了传播快以及自媒体发布难于控制的复杂局面，所以，更加需要实时进行企业的舆情监测，力求将事故或者事件消灭在萌芽之中。

比如，今年的“3·15”晚会曝光了大众汽车公司涉及DSG变速箱行驶中动力消失的问题。目前，大众旗下很多车型使用了这种变速器，迈腾、速腾、途安、朗逸、昊锐、明锐等多个品牌都有采用的7挡DSG变速器的车型。

任何危机在爆发前都会呈现不少征兆。自2009～2012年的4年时间里，质监局收到几万宗汽车投诉，其中DSG问题最引人关注。为此，2013年3·15前，质检总局重点对动力中断问题开展了缺陷调查，先后征集故障信息1万余条，回访用户3000多名，开展现场调查12次，并对掌握的DSG故障事件进行缺陷工程分析，组织专家论证7次，基本认定DSG变速器存有缺陷，导致动力中断，因而会产生安全隐患。

如此兴师动众的调研，难道大众汽车公司会毫无知觉吗？如果大众汽车早一点重视舆情监测，早一点解决这个问题，主动及时地召回缺陷零部件，它会有今天这样的被动局面吗？