不同于独立品牌专卖店里略微单一的设计品味，shop-in-shop模式的I.T集合店则总会有一些新鲜的元素，有Alexander McQueen大胆而野性的剪裁，也能发现POU DOU DOU的日本文艺范儿小清新；在欧洲流行前沿品牌FRENCH CONNECTION旁边，也会陈列zzue这类解构主义的先锋小众品牌。想要知性内敛抑或扮演街牌贵族，在I.T店面里都可以找到对应的品牌。

因此不同于主打快速反应链条的快时尚品牌，也不同于定位高端的传统设计师品牌，I.T集团在时尚领域走了一条“多品牌、多层次”的小众路线，在近几年中发展势头愈发强劲。I.T在2005年之后几乎每年都能保持10%以上的销售增量，而在5月份刚刚公布的2012年年度财报中（截至2012年2月29日止），I.T在2012财年实现了14.9%的销售额增长，而年度盈利22%的上升值已连续三年突破原有纪录。

现在I.T在全球的零售店面已超过400家，虽然它依旧坚持以中国香港为腹地，香港市场也仍以60%占据最大市场份额，但在2008年年末之后，I.T也加速了在中国内地的开店步伐，截止到2011年末，I.T集团在内地已拥有89家分店，而中国内地市场也有25%左右的贡献率。

其实不管是以多种方式与国际品牌合作抑或创立自营品牌，多品牌管理能力和敏锐的时尚触觉都让I.T成为当下年轻人的关注对象，I.T引入国际品牌的小众路线已逐渐走进了大众的视野。

多元时尚呈现

1988年，20多岁的沈嘉伟在香港铜锣湾信和广场上开出售卖外国流行品牌的小店“Green Peace”，当时只代理Dr Martens皮鞋和Levis 501牛仔等少数几个品牌，在近15年的品牌拓展中，I.T不断获得欧美时装品牌的销售权，而当初以“Green Peace”为名的小店也更名为Income Team（I.T），也成为现在掌握300多个品牌的时尚品牌管理公司。

中国内地市场无疑已受到很多国际品牌的关注，为了控制未知的市场风险，与代理商合作便成为很多国外品牌初入中国的选择，而这恰恰也成为I.T集团的契机。在I.T (中国) 董事总经理陈惠军的介绍中，“那些时尚、年轻，与I.T集团气质文化相融的品牌，I.T就会把它们带入内地市场”。

对于合作品牌的选择，I.T并不会拘泥于某一种类型，它会选择Chloé，D&G等欧洲传统的高端设计师品牌，但也会将Comme des Carcons这种流行潮牌引入对它依旧生疏的内地市场，就连izzue，b+ab，5cm等十几个自营品牌也各自气质鲜明，但I.T的品牌展示却不是同一门店里的简单罗列，它会通过不同的开店模式，对不同定位的品牌加以区隔。

I.T一直以多品牌集合店的身份被人所知，I.T的集合店面则会以大写I.T和小写i.t两种形式出现。大小I.T虽然同属复合式旗舰店，但它们却是集团旗下分裂出的两个各具气质的独立个体。

大I.T店铺展示的一般为欧洲一线品牌或附属二线品牌，就像充满了西班牙风情的Amava Arzuaga、剪裁细致精简的MiuMiu，抑或随性叛逆的设计师个人品牌CELINE，而当下国际T型台上最新的流行元素都会在这些品牌身上得到呈现。而as know as、tout à coup、mysty woman等日本年轻时尚品牌，以及坚持中端定位的Katie Judith，5cm等自营品牌则会一并放在小i.t店面里。

走进小i.t店铺，单从店面风格上已与大I.T完全不同，小i.t店面不像大I.T惯常的白色为底，黑色与银灰相间的高端内敛，小i.t的店面里会有更多活泼鲜明的配色，而它所选品牌定位也更年轻化，流行元素多样；与大I.T里面动辄万元的价签相比，小i.t千元甚至几百元的中端价位自然也吸引了一批更为年轻和广泛的目标群。

对于不同定位的大小I.T店面，I.T也选择在不同商圈覆盖各自层次的消费群。大I.T店面一般会选择奢侈品牌集合的高端商业区，北京的国贸、金融街购物中心、新光天地等已有很多传统奢侈品牌出现的地方是大I.T的出现场景，而小i.t的开店范围自然更为广泛，东方新天地、西单大悦城和三里屯Village南区等客流量大、交通便利的商圈都可以供小i.t进驻。

因此虽然大I.T店面收罗了155个高端品牌，明显多于小i.t50个左右的品牌容纳量，但大I.T店面的高端定位却限制了大I.T店铺的可选商圈，因此与小i.t的全球200多家店铺相比，大I.T店面则只有几十家。

其实在开设集合店之外，I.T也会选择集合店内品牌认知度较高的单品，开出单品牌独立专卖店。就像在三里屯Village那种成熟商圈中，I.T在开设I.T Beijing Market集合店之外，也同样有9个品牌的独立店面，因此品牌发展的客观条件也决定了I.T的开店模式。

然而不管采用怎样的开店模式，在陈惠军看来，“I.T只是想让消费者在店里消费的时候，可以找到属于自己的风格”，而多品牌的时尚路线也都是源于对个性化的坚持。

多品牌管理

对于仅有十几个原创品牌的I.T集团来说，与国外品牌之间的合作是I.T的重要着力点。I.T一直以来都给人以买手制公司的印象，它与大部分品牌之间的合作模式自然也是采购。

I.T集团内部多会根据风格品牌和国家来分配旗下的50多位买手，这些遍布欧洲和日本的买手则需要时常参加时装周或品牌订货会，寻找与I.T相吻合的元素。

其实每一季末尾，I.T都会根据这一季的实际销售与开拓预期，制定下一季的采购计划(OTB)，集团货品部则会把采购产品划分为男装、女装、上衣、鞋子等不同品类，然后在分为不同品牌之后分配给对应的买手，而买手则需平衡预算决定自己的实际购买行为。

在陈惠军介绍中，I.T的买手既需要清楚品牌的整体发展方向，也需根据精确的数字做出购买决定。在I.T内部每项产品品类的销售数据都会按照天、周、月、季和年的频率统计更新，而每个买手也需要每天跟踪自己负责品牌的市场走势数据，并根据最新业绩调整购买计划和品牌合作意向。

当然在与国外品牌的合作中，I.T最初是以买手制开拓道路，但它又未局限于此，在品牌拓展中也逐渐衍生出代理与合资公司两种模式，极限运动鞋服品牌Sole Technology在今年3月份刚将全国总代理权交付于I.T，而I.T也会为其独家代理品牌制订市场开拓计划。合资公司可以算是最为深入的合作模式，I.T与合作方建立各占50%股权的合资公司，共同开拓市场。

虽然后两种模式在当下依旧仅限于KENZO、French Connection等少数几个品牌，但陈惠军预测，“今后I.T会更多尝试以合资的模式在市场上推出”，而I.T与品牌之间的采购、代理、抑或合资实则是I.T与品牌之间合作由浅入深的三部曲。

其实不论哪种形式的合作，I.T都会根据自己的市场判断，对合作品牌的开店模式和市场开拓步伐给予建议。对于品牌推出的时间点，销售模式和未来推广战略等，I.T会根据自己的市场拓展计划与品牌商定，对于合作品牌来说，这也成为I.T最核心的价值所在。

从最初售卖几个品牌产品的小店，走到现在拥有300多个品牌的管理平台，I.T也必须进行资源平衡，以实现最高效的品牌拓展，对于不同品牌推进步伐的差异，I.T也有自己的判断。

在I.T的理念中，每个刚进入市场的品牌都需要一段时间的品牌孕育期，而对于某一季表现不尽如人意的品牌，I.T反而更会加大开拓的力度，其实I.T的市场拓展通常不会做大篇幅的公开广告，只是通过有计划的布点，把品牌展示给消费者，当然也会提供品牌CK卡或Free paper等介绍品牌产品，推荐专业搭配方法以配合市场推广。

当下I.T旗下品牌众多，陈惠军也经常会被问道，旗下品牌会不会无止境的增加，但他描述道，“I.T对于合作品牌的选择其实类似于人的新陈代谢，毕竟不是所有的品牌都有好的市场表现，那I.T则会择优留下最有时尚度和最受大众欢迎的品牌”。经过十几年的多品牌管理，I.T所追求的也已是品牌质量上的精致化。

原创自主权

与自主设计制作的单一品牌服装企业相比，大多在购入和卖出环节用力的I.T看似省去了繁杂的生产链条，用较少的付出实现了更多的价值。但是随着中国消费市场的高速扩容以及消费者的成熟，一些品牌也开始收回中国内地的代理权，以直营店的方式直接管理，I.T对于国际品牌的依赖度似乎又变成它的弱项。

I.T自然也看到了这一点，因此在与国际品牌多年合作，锁定了一批忠实的消费群体后，I.T集团也不再满足于只为他人做嫁衣，也开始创立自己的原创品牌。从1995年开始，I.T推出了极具日本少女时装风格的b+ab，而几年之后深具中性气质的5cm和冷艳的izzue等十几个自营品牌也陆续推向市场。

原创品牌的推出，使I.T对服饰种类，设计或款式，以及货品供应等各环节的掌控更为自如，原创品牌70％-75%的毛利率也比销售海外品牌高出近20%。而I.T将5cm，Katie Judith等自营品牌与其他代理品牌在小i.t店面里一并陈列，在原有的黏性客户那里实现了更有效的品牌推广。

虽然，I.T在原创品牌与国际品牌之间似乎都以同样的投入拓展市场，而izzue、CHOCOOLATE等多个自营品牌的独立门店开设模式与大I.T相比自然更为灵活，因此I.T自营品牌的发展步伐已经超过以采购为主的国际品牌。

在最新公布的财报中，I.T集团的原创品牌销售额已经超过了50%，而公司在未来3-5年更计划将原创品牌的比例提升至7成，原创品牌的充实有效缓解了I.T对供应链上游的依赖。

既有代理品牌又不乏原创的I.T已算市场上的小众，在市场上I.T似乎并没有绝对的竞争对手。尽管I.T时常会被拿来与同样走多品牌集合路线的Joyce相提并论，但与Joyce高端成衣的成熟气质相比，I.T与Joyce的风格和模式完全不同，Joyce与I.T的目标人群也不会有太多重合之处。

但陈惠军却提出，“I.T实则将所有出现在旁边的品牌都看做是潜在的竞争对手”，对于动辄拥有2000平米的ZARA或H&M门店，抑或身边设计考究的Chanel，I.T则以为，“买它东西的人也可能会过来买我的东西”。在这样的情形下，大小I.T门店所营造的多品牌氛围就变成它最核心的竞争力。

每一家大小I.T集合店，无一例外都通过陈列、灯光、货品的摆设构建I.T独有的多品牌氛围，而这本身已经为客人带来了愉快的购物体验。正如有品牌公司计算过的，“在集成店里，客人停留的时间明显高过单品牌店的3倍”。而I.T集合店的多品牌氛围营造也得到了国外合作品牌的认同。

虽然如此，I.T的存货周转却一直不太看好，倘若以ZARA的标准，从设计、生产，再到货品上架这一供应链的运转周期只需要30-40天，但I.T的供应链周期最理想的存货天数也需要140天。而去年2月份收购创意潮牌no where之后并入一部分库存，I.T在2012年上半年的存货周转天数更升至164天。因此为减少因存货而受压缩的净现金量，有序地减低存货水平，降低库存周转天数也成为I.T本财年的目标。

在内地市场上，仅仅五六年的时间就已有很多快时尚品牌和设计师品牌涌入，但在内地消费者的印象中，I.T选择的时尚步伐或许有点太过前卫。在陈惠军的经验里，“与品牌知晓度和渗透性良好的香港市场相比，中国内地消费者依旧处于一种观望的姿态中”，也正因如此，I.T今年在内地开店会较保守，重点放在提升店铺营运效益及盈利能力上。

其实I.T一直坚持给消费者多一些的期待和新鲜，而用前沿姿态引领市场潮流也是I.T一直以来的目标。“如果今天大家觉得I.T的时尚稍微过了头，那其实没有关系，明天大家或许就能接受了”，这也并不只是一句玩笑。

在I.T的认知里面，对于个性的追求已经成为当下消费者的基本需求，而I.T也一直坚持多品牌操作，坚信各有所爱。它会刻意保持每个品牌的独特气质，并在市场推广建议中尊重每个品牌自己的生命路线。虽然一直坚持多品牌多层次的小众定位，但拥有积淀已久的多品牌管理经验，独具风格的原创设计，一直站在国际品牌肩膀上的I.T已经开拓出了属于自己的时尚疆界。