信息化项目虽然早已被CEO们高度重视，认为这是企业创新、转型等必由之路，但其失败率依然居高不下，其概率大约为70%。某CIO发表感慨：“这么多年从事信息化，应该说特别失败的案例没有，但每一个项目其实都很不容易，如果没有必胜的信心和执著的坚持，是很难取得成功的。”

信息化成功案例在各媒体报道不少，但失败的案例和经验却很少提及，其实这部分信息，更能够带给企业信息化管理者们真金难换的价值。ITValue社区的CIO们通过对各自失败案例的持续反思和讨论，共同总结出信息化失败项目中的经验与教训，字字锱铢。

下面是CIO从项目失败中总结的教训与经验：

1.项目经理一定要保持对于乙方的控制权，甚至在项目遇到麻烦的时候，可以果断地暂停项目，对乙方施加强硬的措施，不能为了所谓的整体利益或者后续合作，而委曲求全，最后导致更大的危机出现。

2.制定项目计划时要具有前瞻性，不要和公司其他重大项目发生时间和人员安排上的冲突。

3.信息化项目的应用水平一定要和公司的管理基础相匹配，如果试图在公司自身管理还不规范的时候，试图达到非常理想化的效果，最后只可能连最基本的功能都做不好。

4.诸如财务或OA之类的标准化程度较高的应用系统，一般失败的概率很小，真正容易发生问题的项目，大部分都是业务管理软件，特别是定制开发或是选型不当的。

5.永远不要迁就业务的一些不合理要求，对该做的事要不折不扣的完成。

6.项目立项时就要建立内部和外部的议事规则，项目选型对CIO或项目负责人的预见力和洞察力要提出很高的要求。

7.任何项目在选型、选产品、选合作团队的时候，甲方负责人最关注的应该是围绕“如果我来负责这个项目，结合自己在甲方的位置、影响力、个人能力和团队能力，应该如何选择产品和顾问团队来保障项目成功，项目过程和结果能够较为可控制”。

8.在选型和谈判阶段，供应商为了能够拿到项目，可以答应甲方很多条件，也可以接受不合理的价格，但这为后面的项目实施埋下了风险的伏笔。建议甲方一定要在合同中，明确约定乙方团队的人员，并就违约责任约定清楚，这样才能加强对乙方人员的管控。

9.有些企业信息化项目的立项和预算由业务部门主导，业务部门完成项目上线后再交给IT部门运维。这样的项目很容易在立项和实施过程中缺乏全面统筹，实施过程中企业的IT人员又没有很好的跟进和了解项目，系统做了大量的定制化开发，后期运维的费用不足以支撑，可能会导致项目的虎头蛇尾。

10.公司战略左右摇摆，业务环境尚不明朗，职权分配不清楚，信息化项目的生存环境非常艰难。

11.取得项目的阶段性成果后，甲方该支付乙方的款项没有及时支付，也会对双方的合作关系造成直接伤害。

综合来看，信息化项目失败的最直接动因，主要包括公司战略不明确、上线时机选择不对、业务与IT配合不够、供应商变动、信息化机制不明确等。这些因素是大部分企业信息化必然碰到的问题，CIO务必做好心理准备去正面的解决和应对。