苹果公司的成功无不令人惊叹——如Mac，iPod，iPhone，以及iPad。全球各地的消费者迫不及待地排起长队争先购买苹果公司的最新创意产品。而早于苹果公司近50年，备受追捧、并具有悠久的创新历史的摩托罗拉公司近几年来却频频出现由质量问题引发的事件——当然，这并不是因为缺少天才。想当年，史蒂夫·乔布斯还在上小学时，摩托罗拉政府电子部就设计开发并生产出转发器，宇航员尼尔.阿姆斯特朗在月球上的第一句话正是通过该转发器传回地球的，可惜摩托罗拉公司缺少像乔布斯那样的执着与坚持。

为什么像摩托罗拉这种人才济济的巨头公司明明跃上产品开发的顶峰，却还是逐渐在走下坡路。这不是由于缺少能力。让我们想象一下，如果摩托罗拉（以及其他类似公司）能够不断地将其各种奇思异想带到现实生活中来，那么他们将能够上升到什么样的高度啊？据估计，在所有产品开发资源中，那些最终没有成功的产品几乎耗用了一半资源。我们肯定不愿意去接受这种浪费，在一个竞争异常激烈的全球市场上，这确实是一个重大的压力，并且还很可能引起非常严重的后果。

而我所带领的PTC已经为开发人员和制造商设计出一种方法，即通过更加重视流程以减少他们的损失。这种工具叫做价值路线图，它为我们提供了方向，有助于我们把各种战略机遇与获取价值所需的业务方案、以及开展一切工作所需的各种流程和性能联系起来，从而解决不一致性的问题。这种价值路线图能够使一个公司的各种潜在机遇和计划转化为现实。同时，它还为管理人员展示了产品开发流程是如何帮助或者阻碍一个公司实现其商业目标。

那些期望为企业提升价值的领导者通常将其关注点放在收益和利润增长上，他们希望产品开发部门能够实现这一点。与开发人员共事25年让我坚信，那些领导者的想法是正确的——一个公司的产品开发流程正是实现持续性成功的关键。而那些卓越的产品渐渐地成为“昙花一现”的原因在于设计和生产该产品的公司缺乏一个同等卓越的塑造与执行产品的成功理念和流程。因此，导致了创新滞后，名誉受损，战略失策等问题。

这种局面确实令人沮丧，让我们将其与一年比一年成功的公司作个对比，如哈雷戴维森（Harley-Davidson）, 惠而浦公司（Whirlpool）, Lifetime Products公司, 辛迪斯（Synthes）等等，我们会发现，这些公司的产品开发流程不仅考虑到客户的需求和企业目标及战略，还将实现这些理念所需的性能和措施考虑在内。他们不断利用其积累的丰富知识设计出与每个成功产品相一致的规划路线图。

那么，这些公司是如何找到实现这种持续性成功的方法呢？答案在于，他们将其重点放在指导性纲领上，即价值路线图。

数十年来，技术供应商纷纷尝试创建一套能够按季度、按年度、周期性地变更流程并提升业务价值的软件。但是他们的努力几乎从未达到目标，主要是因为企业的管理层没有理解那些缩略词：例如，如何区别ERP、CAD和PLM以及他们能够带来的好处？目前，我和同事找到了一种有助于公司持续性地实现价值最大化的方法，即利用CAD和PLM技术改进关键业务流程。

根据对全球900多家公司进行的调研以及来自无数领先咨询专家和学术专家的意见，我们已经解决了成功产品开发流程过程中会遇到的各种常见问题。同时，我们根据这些情况设计了一个价值规划图，帮助生产人员了解如何使其目标和流程保持一致以获得竞争性优势。

产品开发中的创新是集洞察和流程为一体的。为了实现某些人脑袋里闪烁的奇思异想，在产品成品出厂前，则需要大量其他人员各司其职。创新固然重要，但是如果流程不给力，那么创新只能发挥很小的作用。

许多企业的领导者经常被这些问题所困扰：您的公司有足够的巧妙的想法吗？如果有，那么您是否有相应匹配的流程和人员能够将这些想法转化为成功的现实产品？

经过多年来对这个问题的研究，我们找到了价值所在。因此，我们认为，应该通过创建一种可调整的资产分配框架，建立客户关系，完善供应链工作流程，从而将产品开发作为一个企业战略的核心，旨在使生产商生产出来的产品满足客户的需求。

卡特彼勒（Caterpillar）公司在其服务运营下游中使用了我们的软件，他们反映了变更和配置管理的难度。在提供反向挖土机、挖掘机、发电机和其他大型设备服务的过程中，卡特彼勒的机械工程师必须认真审阅上游工程师创建的大量数据以决定如何对设备进行维护和维修。工程师所使用的当前产品和服务更新在一年内能够运行成百上千个离散信息。下游的工作人员负责处理所有这些变更并判断哪些变更符合其服务运营，哪些不符合。

在价值路线图的“变更和配置管理”流程概述中，包括了行业最佳实践的内容，在此首次提醒用户，产品从概念设计到淘汰应以一种有序的方式发展。此外，为了实现“标准化，自动化变更流程”，产品开发人员应重点“部署闭环系统流程；根据变更的严重程度调整规划的工作流；自动化获取变更历史、电子签名和审核记录；向受到影响的各方告知变更有效性。”

那些已经经历过变革的公司，从当前的产品开发流程转到未来的流程必定要付出努力和代价。您需要弄清楚您的当前和未来状况，以及如果您决定转换会创造多少价值。至于您所获得的价值是否会超过所有花费，包括软件、外部服务、再培训等资金成本，以及内部变更管理和运营中断的心理成本，这完全取决于您。如果能够获得的价值大于变更成本，那么就变更。否则，就不变。

为什么我们首先要讨论价值？如果您能够接受这样的假设，即您每天去上班不仅仅是为了创造收益，也为了创造价值或者利润，那么，您肯定希望实现这种价值，因为这正是公司对您投资的原因所在。从更高的角度上说，公司的存在就是为了创造价值。

在日益加剧的竞争中，您可能会觉得自己没有时间来回答价值的问题。当然，这确实需要占据您一些时间去弄清基本标准，根据这个标准您可以准确地计算出未来情况的收益，价值路线图也会按步骤引导您去思考。最终，这种方法可以以递增的方式实现价值。

我们有些客户是从股票价格开始，因为股票价格是市场每天对其价值的评估。但是，无论您如何计算公司的价值，如果您选择实行未来的产品开发流程，您就必须准备投入大量的时间。实际上，在您对自己所做的选择完全充满信心之前，可能还需要等上一到两年的时间。不过，我们能够保证，一旦您着手开始执行流程变更，您就永远不会后悔。

(作者系PTC总裁兼首席执行官。欲了解更多信息，请访问www.ptc.com)