3年前，在中国汽车市场上的所有整车品牌跨国公司中，雷诺是业绩最差的一家——2008年，雷诺仅仅在中国地区销售出汽车800辆。这个可怜的销售数字，与雷诺-日产——这家全球唯一一个成功的跨国重组汽车巨头的身份极不搭配。

然而，仅仅用了1年时间，本打算退出中国市场的雷诺品牌在2009年却突破性地创造了8190辆的年销量，这是2.8倍于总部预期目标的好成绩。2010年，这一数字又再度大幅增加为14705辆。

雷诺的这种绝处逢生，是由今年仅有42岁的华人、雷诺大中华区执行总裁陈国章在这3年间一手导演的。

2008年末，在经过一些基本的市场分析之后，临危受命的陈国章向总部提出6000台的年销量，所有人都对他的“异想天开”抱以嘲笑，连他自己的恩师——主管亚太事务的领导中村克己都对陈国章的这种激进目标给予善意的规劝。

然而，对于曾经在4家汽车跨国公司（日产、通用、丰田、雷诺）工作、有13个不同的车企业务部门工作经验、拥有6项专利并且自1993年就已接触中国市场的陈国章来说，“一切皆有可能”。何况，面对中国庞大的汽车消费市场，雷诺惨淡的销量是自己所不能容忍的。

然而，面对73%的上年库存车以及混乱的管理结构、消极的经销商网络和满意度最低的售后服务系统，陈国章对雷诺中国区所做的手术，难度超乎想象。

陈国章知道，雷诺品牌在中国是消失还是涅，完全掌握在自己的手里。“每个人心里头都有一团火，当时很多人都觉得这是匹‘死马’，医不好大不了丢工作。”陈国章回忆说。

在临危受命时，值得陈国章欣慰的是，雷诺-日产联盟CEO戈恩、自己的恩师中村克己，都是从收拾“烂摊子”开始逐步走上职业巅峰，并且从东风汽车有限公司总裁调任雷诺集团主管亚太事务副总裁的中村克己在陈国章对雷诺中国改革图新之时，给予他巨大帮助。比如，在陈国章执掌雷诺中国之前，雷诺中国仅仅是一个经理级别的办事处机构，自己并没有市场规划权利，连对媒体传播的权利也没有，而从陈国章开始，雷诺中国由经理级别升级为总经理级别，办事处也升级为“大中华区”，陈国章向中村克己直接汇报工作。

实际上，在陈国章看来，雷诺的管理文化已经落后于全球汽车行业的发展。而多年来雷诺总部对中国市场的忽视，加剧了这种落后局面。于是，获得权力之后的陈国章开始按照自己对汽车行业和中国市场的理解，对雷诺中国的业务进行了一场重生式的改革。

陈国章的改革从重新设计雷诺在中国市场的管理结构、面对面与经销商讨论做起。

经过6个月的详细调查和分析，陈国章和他的团队制订出了一份雷诺中国的“复兴计划”——从产品支撑、网络销售渠道、售后服务系统以及市场推广的形象定位等各个方面，对雷诺中国进行除生产环节以外的彻底的业务重建。

在具体的战略执行上，陈国章身先士卒。在扮演着雷诺中国舵手的同时，“多面手”陈国章还往往扮演着公司财务分析师、IT诊断师、人力资源主管以及公关主管的角色。甚至，他会委派自己的父母去雷诺和竞争对手的店面做“暗访”。

陈国章的改革收到了比预期还要好的效果，雷诺中国用了1年时间就完成了8000辆的3年销售目标，并且经过近两年的努力，雷诺中国的月销量数字已由原来的45辆改写为现今的1600辆。雷诺在中国进口车销售榜单中已由前年的第24位迅速上升至第10名，并且这些成绩基本上都是靠通过一款SUV产品——科雷傲的热销而实现。雷诺美国2009年亏损30亿欧元，但是在2010年却实现了33亿欧元的利润，其中来自中国市场的贡献为1亿欧元。

然而，在陈国章看来，雷诺并不会止于今天的绝处逢生。2011年，雷诺将在中国市场投放7款新车，除了新款的科雷傲之外，去年广州车展上亮相的新一代风景、纬度、将在今年4月的上海车展上亮相的风朗以及拉古娜古贝和梅甘娜CC等车型，将齐聚中国市场，提升雷诺“Casual Luxury”的休闲、高端的品牌形象。

产品线之外，陈国章在这3年中打造的最得意的作品之一——“诺相随”售后服务品牌，已经得到了中国市场消费者的普遍认可，并且屡屡获奖。它也将为雷诺在中国市场的升级增加不少胜算。

此外，并不广为人知的是，雷诺在亚洲的生产环节优势可能是其日后取得巨大成功的最大因素。

上世纪90年代的亚洲金融危机中，雷诺在韩国三星汽车合资成立了雷诺三星汽车公司，韩国成为了雷诺在亚洲的主要汽车生产基地。由于劳资关系稳定，雷诺三星成为了金融海啸期间第一个在韩国获利的跨国汽车制造商，目前已经是仅次于现代和起亚的韩国第三大汽车生产商，2010年在轿车市场11.9%的占有率使韩国成为雷诺集团第四大区域市场。

雷诺三星的稳定生产，使得身为进口汽车的雷诺，在中国市场实现了比同类产品低很多的价格。

在众多利好因素纷纷到来的2011年，陈国章正踌躇满志。

Q两年间，雷诺中国的业务有了巨大变化，其间你都做了哪几件事情？

A主要是针对当时的问题找到解决方案。我们当时找到200多个问题，20多页纸，之后将这些问题总结成8个主要的方面——客户对雷诺的认知度、合作伙伴与雷诺合作模式的改革、雷诺团队的改革、经营系统的改革、销售网络的改革、品牌与售后服务的改革、产品线的改革以及政府与媒体关系改革等。我们花了6个月的时间做出方案。

Q在你接手之前，雷诺中国的业务非常糟糕。你觉得主要的问题在哪里？

A中国市场对于法国人来说，是很难理解的，好容易了解之后，换人又换得很快。另外，雷诺总部有一个误判。当公司很有钱的时候，他们把投资放在了很多的国家，平均发力，而没有对中国这样的潜在巨大市场进行前瞻性布局。

Q人事系统的改革总是最难的，你是怎么推进的？

A人事系统的改革是最重要的，而且是最难的。我算是外来人员，没有包袱。但是因为雷诺日产是一个联盟，我又不能做得太绝，所以在开始的时候要先做好业绩，之后再挑战它的组织。实际上我做了很多先斩后奏的事情，开始很多内部改革都不跟组织上说。出现了好的结果以后，它才相信这种改革是合理的。关键原因还在于，开始的时候中国市场是不怎么受关注。这个市场一年才卖800多台车，谁管你啊？

Q这两年的改革过程中是否也有过很多博弈？

A太多了，举几个例子。我的前任任务是1800台，刚开始的时候，老板给我的任务是2000台，而我到任后3个月，就申请了6000台，他们认为这个目标不可能达到，包括市场推广费用、生产配额，都没有马上给我。

还有一个问题是，要做出业绩，就要对之前的错误进行改革，而说服几千公里以外的领导，使他们承认之前的错误是很难的事情，有很多阻力。好在总部还是有人支持我的。

我把1.6万元人民币/辆的利润减少到5000元/台，而把很多利润留在进口商手里，让利的同时却回收、增加了我们的管理权，进而实现了很大的利润。

非常幸运，在这个过程中我以前的老板对我非常信任。

Q雷诺新建的经销商体系是怎样考虑的？

A雷诺中国分布全国各地的一级经销商有50家。一级经销商自建的百余家二级网点已在去年9月30日就要取消了。

过去的1年，我们把经销商的店面重新设计，去年有16家新的经销商加入；2011年，我们将会有80家以上新的经销商进入。我们的一级经销商体系分ABCD四个级别。一级经销商有的建了二级网点，但很快就会被取消，而由雷诺来直接任命二级网点。在前年的时候，雷诺与日产有三家经销商是重合的，共用售后服务系统，但现在已经全部取消了。

Q你曾经表示，雷诺要探索取代4S店高成本的渠道模式，现在进展怎么样？

A很多品牌只建4S店，而二级网点是不考虑的，而雷诺的销售分ABCD 4个级别，售后也分ABCD 4个级别。同一个城市，它的销售可能需要是A，而售后却只需要B。这就使得一些经销商没必要一开店就是4S店。从今年开始，我们有一个新的网络店面形象设计，网络形象的投资是以模块结构来建立的，不是以4S店的形式来建立。经销网点里的所有主要功能都可以随时迁移，不但是从店里迁移，可以从店与店之间来不停地变动，有很大的灵活性。这是我们在渠道管理方面一个很大的突破。

QA级和D级的差别有多大？

A从售后服务来说，它们的一次性服务规模是不一样的。2009年只有3%的店面可以同时放10台车以上，这是A级店。这个数字在2010年底提升到40%多。展厅的总面积加了一倍。另外我们还提出了5S店的概念，多出的那个S便是Lifestyle概念，包括组织车友会和生活信息的提供。

Q中国人不太容易接受两厢跑车，雷诺如何解决这个问题？

A两厢跑车是雷诺向大众传达个性化、休闲高端品牌形象的策略，而真正渗透市场的，是用我们的其他车款，包括SUV、轿车。实际上，这个品牌推广路线取得了很大成功。两年之后，无论是从媒体的报道上——媒体曝光率89倍，还是从实际销量上——我们现在的销量是前年的44倍。从月销量45辆增加到现在超过1900辆。而且由于推广效果良好，今年也将开始实际销售两厢跑车。

Q雷诺中国起死回生之后，未来存在的风险是什么？

A第一是内部的磨合。在管理风格上，中法的管理风格冲撞很大。保持现在的（快速增长）状况有难度。今天雷诺中国取得一定的成功，很大程度上是因为我的前任老板在法国，他的思维和我是很接近的。什么时候管理团队平稳接轨成功而不产生突变，这很难说。现有模式的持续性，这是我所担心的。

第二，现有的市场推广策略是低成本策略，当然效果不错，但在中国这么大的国家，大手笔的市场投入、大广告肯定是必要的。什么时候雷诺有足够的资源并且时机合适地来做大广告，这是一个问题。作为进口车，如果有3万～5万辆的年销量，还是这种低成本市场推广的话，肯定是落后了，对企业形象不利。也就是说，作为进口品牌，雷诺日后肯定要走上高投入、高产出的路线上去。

雷诺在中国发展需要经历几个阶段：第一个是“野战阶段”，年销量几千辆，这时只需要一个小团队来执行任务，几个人就能够做到；在它成长之后，进入“正规化阶段”。这时需要很正规的流程和管理架构来保证几万辆的销售目标；第三个阶段是“大战役阶段”，要达到几十万辆的销量水平，需要一个很大的团队。怎么把这个进程缩短，对我来说是非常大的考验。

Q你曾经先后在4家汽车公司工作过，怎么看不同汽车公司之间的文化差异？

A在日本、德国的汽车企业里，产品工程是企业的核心，研发是最重要的部门，但法国文化更看重成本控制和财务数字，这是很大的区别。日本很重用工程师，包括我之前的老板中村克己也是工程师出身。在我们看来，做企业是很系统的一个工程。