中国的家电连锁行业，无论从深度、广度、竞争强度来看，还是从对“资金、技术和人力资源”的复合要求来看，都显示了极其复杂的特性。然而，苏宁电器却在这个行业里一直保持着稳定的发展态势——规模扩大同时效率提升。苏宁电器总裁孙为民回顾了苏宁的发展历程，以及中间的种种战略抉择。在他看来，苏宁的经营哲学很简单，他们认为自己只是在不断地适应市场的变化。

Q苏宁成立以来一直持续增长，成长性非常好，您觉得主要原因是什么？

A企业的成长，实际上有一个渐进的过程。我们刚刚创业经营空调的时候，空调绝对是一种奢侈品，是控制销售、控制使用的商品，国家机关、各部门都不能随便采购，需要审批，都是给计算机房、医院或者一些研究机构配置的，所以那时候要做这种产品的生意，只能够主动出击，到市场上做工程、做项目;后来空调市场开始普及了，我们又利用和上游建立的联系，开始做大量的批发，为低端市场供货，批发量一上来，销售就会倍增。但是一旦市场进入供大于求，行业利润率下降以后，批发这个环节马上就不稳定了，利润萎缩；这个时候我们又开始转型做零售，扩大品类，搞连锁经营。所以很多变化，在最初的过程中，都不是一夜之间拍脑子出来的，往往是在这个过程中不断地演变，是水到渠成的渐进式推进。当我们向综合电器零售转型的时候，也并不是一帆风顺的。我们刚刚开始确定转型全国连锁的时候，面临着两大困惑——第一个就是这种模式在行业里并没有成功的先例，对这种模式能不能成，包括供应商、舆论、消费者以及同行，大家心里都有一个问号。第二，一个更重要的问题就是，我们在刚刚起步在做连锁拓展的时候，正是行业的毛利率最低的时候，甚至是全行业的亏损。因为从上世纪90年代中后期，供大于求的格局在中国显得非常明显，各个行业都有这样的情况。但实际上辩证地来看，任何事情都有两个方面，从另外一个角度来看，由于家电这个行业毛利率比较低，就导致了一个有利的因素，就是较少的竞争，新的投资少，已有的从业者再固守这个领域的也较少，大家都萌生退意了。这给了我们很大的机会，我们就在很短的时间里，也就是五六年的时间，一下子就把全国的框架拉起来了。这在全球商业市场都是难以想象的事情——中国这么大的市场，相当于欧洲好几个国家的市场规模，我们能够这么快就把全国框架搭起来了。这恰恰就是由于这个行业的利润低，市场上缺乏竞争。我们现在回过头来说，历史是不可重复的，我们从1999年开始起步，到了2005年就做起来了。不是我们把人家打垮了，而是很多人不想在这个行业里固守。

Q上市后怎样平衡来自资本市场对短期利益的要求，以及企业长期发展之间的压力？

A我们的观点就是，尊重不迎合。就是说尊重投资者的关于成长的严苛要求，甚至是把我们放在同行业、同业态里去比较，按照最高标准要求我们，这是我们能够接受的。哪怕我做不到，但我认为这个要求是合理的。但是怎样实现，那往往不会按照投资者的希望来做。因为投资者的预期，有一个长期和短期的问题。在中国，普通投资者持有1年股票就很长了。但是对于我们来说，那是远远不够的，这个行业的发展实际上是没有终点的。我们就是想适应这个行业，不断地延续业务，要考虑到整个公司的安全发展问题。现在对我们来讲，成长的速度固然重要，但是稳健的成长发展是更重要的。过去企业的发展，机会为导向居多，国家近七八年、十来年的经济发展，实际上对各个行业的带动性都是非常巨大的，这在未来的10年里是不可重复的。

什么叫做适应市场？适应市场就是看市场机会的问题。我们上市以后，尤其是到了2006年以后，已经进入到规模化发展的阶段了，在这个阶段，竞争对手的冲击带来的影响变得越来越小。企业发展的好与不好，完全是取决于自己的控制。从2006年以后，行业里面发生了很大变化——我们更加注重后台的建设、人才的积累、长远的品牌塑造以及信息流、物流的投入。在这个过程中，行业中的对手更是加快了扩张，除了自己的扩张，还做了很多并购和整合。当时我们也在思考，怎么去应对，要不要针锋相对地去争夺。最后的结论是，从短时期来讲，并购确实有整合效应；但从长远来看，磨刀不误砍柴工，像盖楼一样，最开始盖楼的时候，都是向下走的，挖地基的。大半年的时间里，高楼大厦都是没有影儿的。但地基挖得越深，楼就盖得越高。

投资者有时候会认为，苏宁上市了，有钱了，为什么不去并购？快速的并购，这是很多人倾向的方式。其实我们并不是排斥，但要有具体的情况分析，我们认为自身的整合能力并不强，在这个行业里，我认为大家都不强。所以虽然有一定的资本支撑，但是管理体系的搭建只有几年的时间，后台实力也不具备，想具有很强的整合能力，是不现实的，所以快速整合和并购可能产生的协同效应，有的时候是有限的。另外还有一个更重要的因素，我们思考过这个问题——不用这种方式会不会错失机会？这个机会的成本到底如何？当我们2005年规划公司发展的时候，我们认为我们每年开150家-200家店，从人员、管理平台和成本的支持上，并不困难。如果能够1年开这么多店，并购不并购就不重要了。花上大半年的时间去做并购，那还不如集中精力去做点自己的事情，不会错失什么机会。但如果说市场的发展已经到达稳定期，那么战略考量又不一样了。因为中国的市场，像我们这种业态的企业，最初是一级市场，然后是二级市场接着是三级市场，始终是在一个能够复制的过程里。但是进入成熟的国家和地区市场的时候，情况就不一样了，一个店可能已经有了二十几年的积累，这个时候我们再建设零售门店，往往就不是最好的方式，因为你的起点和别人不一样。

Q苏宁的规模很大了，对于未来的发展，你有什么思考？

A公司的成长，概括起来就是3条路：第一条路就是把现在经营的业务规模能够再扩大一点，这叫内涵式的增长。第二条就是开拓更多的市场空间，把这种模式再放到更多的市场空间去复制、去发展。第三条就是通过效率的提高，把成本做的更低一点。

在当前阶段，中国会出现一些大企业，以后的经济发展其实就是大企业不断成长的问题。这个问题，我们也在思考。基本上也是3个套路，一个套路就是国际化，第二个套路就是多元化，第三个套路就是资产运营。国际化、多元化实际上与在国内的发展没有什么本质上的区别，需要多考虑的是在业务运营的基础上怎么创新商业模式的问题，就是资产的运营方式。像麦当劳的扩张，用特许经营的方式，把快餐业务模式变成了一个融资模式，除了业务的增长，同时还有资产控制的收益。沃尔玛自己拥有5000多家门店，这些资产还能有很大的想象空间，同样可以进行很多资产运营。企业成长的问题是一个永恒的话题，很难说哪一个是对的，哪一个是错的。只要匹配好资源和能力，实际上任何问题都能够解决。其实很多事情的想法、路数，不可能有多大的差异，任何事情都决定于人为的运作，运作实际上就是外部条件和企业资源的配置，合适了就能够走下去了，一旦不协调了，好的模式也难以维系。

Q从财务数据看，金融危机对苏宁的影响不大，苏宁是怎样对抗经济周期的？

A我认为不能这么去看待这个问题，这说明中国的经济要在一个更高的平台上去发展，在我看来，所谓更高的平台就是资源利用集约化、环境互动友好化、人员之间和谐化。从企业这个层面来讲，实际上也要去想这个事情，就是我们怎样建立架构能够支撑整个企业未来的发展，在新的环境下企业成长的模式问题。

Q从什么时候开始，苏宁开始意识到危机的来临？

A由于我们的公司是在不同的地区，这种感受实际上很明显的，最早是从2008年年初的时候，广东、深圳这些地区的增长就开始放缓，一些大城市的这些地区开始变慢了，但是中部和西部地区还是热火朝天。到现在为止，整个中西部的地区没有受影响，增长速度还是非常快。这次金融危机，客观上是有一些变化的，但是我们在内部开会的时候从来不拿这个来说事儿，我们认为市场环境有一些不景气，但是我们在这个市场的占有率并不是很高，如果我们的管理能力、经营能力和我们的经验再强一点的话，还是能够克服这些不利影响的。从客观上讲，企业这几年发展得也比较快，我们现在感到最大的瓶颈，就是人员的经验和运作能力的成熟度的问题。过去不提这个问题，我们靠系统跟进，但是再先进的系统也靠人来指挥。人的主观能力还是一个长期积累的问题，一个人的领导能力取决于他的个性和对企业价值观的陈述理解，同时还需要他有一定的行业的经验积累，这是个时间问题。我们现在管理人员的年龄，很多是27-28岁，有的还没有结婚，说不定明天谈恋爱，谈得不愉快，都可能会影响工作。

Q和高速发展时候的战略相比，金融危机来临的时候，苏宁的战略部署做了哪些调整？

A我们没有做大的调整，其实从2006年以后的发展战略，就说要稳健高速发展。2005年是一个转折点，我们从2005年开始实施新的系统，全国的管理平台已经建立起来了，虽然网络的速度还不够，但管理平台已经全部覆盖了。到2006年上半年，我们规划的未来发展组织架构，把稳健摆在第一位。那时候，我们考虑的是企业成长没问题，但是在收入增长、利润增长的同时，成本也保持很快地增长，甚至是我们净利润的两三倍。这样的情况，实际上非常危险。这个时候要把稳定排在第一位，控制不好成本，马上问题就会来，而且无法挽回。所以一定要把稳定摆在第一位，在稳定的基础上我们再提出高速发展。2006年，我们定的计划是，每年要有150-200家店左右的扩张，2008年的时候，没怎么调整，2009年的时候，也是基本控制在这个范围，但内控指标做得更严一点。