2008年，一直比较稳定的房地产市场格局出现了变化，多年以来的老大——万科还在按照自己的节奏和对市场的判断发展，但其他几家房地产公司借助市场回暖的机会，在销售额和利润上迅速缩小与万科的差距，以至于很多媒体都喊出了这样的问题——谁将超越万科？

让我们听听万科的董事长王石是怎么想的吧！=

主动与被动

Q在几次经济周期，尤其宏观调控的时候，我们感觉万科都很主动，您是从战略角度预见到了这个问题，还是从制度上一直在做准备？

A公司有专门的部门进行经济预测，在工具上有很多的方法，关键是你承认不承认。我们所说的还是价值观，还有经验积累的问题。其实价值观就是和客户到底是什么关系，和市场是什么关系，这个要弄清楚，弄不清楚就会被惩罚。在一段时间里，公司可以获得更多的利润，但是也可以换个思路把更多的利润让给消费者。因为没有人知道什么时候价格会下降，价格下降调整的时候消费者会很难受，很容易把怨气转到房地产商身上，这是企业要做长远考虑的。有的时候，你很难受地卖了1年房子，发现利润是翻倍了，但是客户的积累没有翻倍，所以很多问题是怎么算这个账。

Q您现在开始反思GDP导向的发展思路，但是今年突然很多的声音出来，说谁谁可能会追上万科。像万科现在的这种地位，追求的到底是什么东西？万科有没有必要一定要守住第一的位置？

A第一既重要又不是很重要。重要当然是因为第一和第二差得太多，就像我们都知道世界最高峰，但是第二高峰很多人都不知道。行业里也是一样，处在第一有很多的优势，不仅仅是心理上的优势，不仅仅是虚荣心的满足。但是，不能把第一当成目标，重要的是你的能力，你具备了第一的能力，就能排第一；如果你不具备这种能力，第一是维持不了的，而且往往适得其反。回忆万科的发展过程当中，我们曾经把深深房当成目标，因为当时深深房没上市就是全国最大的房地产公司，我们利润是2000多万的时候，它就有5亿元的利润。到了1998年，我们突然发现超过它了，不是因为我们利润达到了5亿元，而是深深房亏损了10亿，它的经营出了问题。在过去的几年，从2005年到2007年我们确实有点迷失，但现在非常清楚，我们的住宅规模是全世界第一位了，不是我们的量超过别人，是美国整个市场下来了。我们发现两次成为第一都不是超过别人，而是因为别人的规模下来了。所以，要超过万科不太容易，但是有可能，不过万科已经走了这么多年，要把规模超万科当目标挺进是危险的。现在质量的较量上市场越来越分化，很多企业的品牌在质量上做得非常好，虽然现在规模不是很大。万科现在也在系统地研究对手，把他们的优点吸纳过来。对我们来说，规模只是一个结果。

Q万科的战略预见性非常好，比如在2005年的年报里就预见到房价高企的影响和央企进入行业的问题，基本上那些大事都判断得很准，提前了两到三年的时间。但后来，尤其在2008年的时候，看起来却好像还是没有做好准备，这中间出了什么问题？

A企业的规模到500亿，首先预测来讲就要减少开工量，是有一个过程的，船小好掉头，船大就比较难掉。

Q这是不是大企业病的一个征兆？当万科的规模做到1000亿的时候，是不是还有这样的机会去做变革？

A那是。公司到500亿的时候如果没有外界制约，还是靠惯性发展下去很危险，如果到800亿甚至1000亿的时候再做调整是来不及了。恰好到500亿的时候做调整，把节奏放慢下来，这几年是很关键的。如果这次不能抓住机会进行调整，将失去机会。

万科的追求

Q现在市场环境变化很快，很难有规律可循，但是房地产行业的决策周期和产品周期都很长，从万科来讲，怎么来适应这种变化？比如说拿地的策略呢？是不是和年初的估计不太一样？

A不确定时代当中也有一些是可以确定的，比如城市化过程是可以确定的。中国是最大的发展中国家，我们城市化过程还低于第三世界的城市化过程，像中国这样发展下去，城市化发展到75%之前都不会停下来，这是一个可以确定的。第二个就是在中国主要的城市面积很少，只有5%。中国广大的面积都不住人，这就面临一个土地政策。这两个是可以确定的，土地价格上涨，加上城市高速发展，这样建筑成本就会增加，其结果是很多人指望房地产价格下降是困难的，当然要把泡沫调整排除，总的来讲一定是上涨的。这就带来了一个问题——主流开发商房子造得越大，土地面积就越小，土地价格上涨，建造成本远远高于城市的经济收入，其结果就是中小型化。我们一定开发小户型，而且把小户型开发得非常适合去居住，我们是非常坚决地不做概念偷换，搞所谓的拼接，我们推出很多70平米的户型、40平米的户型，这些东西都是确定的。不确定性意味着市场可能好，也可能不好，很难去把握，但是在市场非常好的时候我们假定它不可能是一直非常好的，这就要把握节奏。比如说对2009年的不确定，我们宁可保守。结果可能是市场突然好了，我们对市场的反应要慢3个月；但反过来讲不能过于乐观了，如果市场不好，开工了房子积压这就不是3个月的问题了。

在拿地上，很多人说万科踏空了，实际上是不知道拿地的规律。踏空了再去拿地只能说是半年以后。万科最近拿的地都是年初谈的，不可能6月份感到踏空了再拿，整个过程半年算是快的。

Q有没有考虑从组织和制度上，在内部植入通用电气和IBM这样变革的文化？

A我们2005年发展得很快，应该说质量在下降，这是一个最根本的问题，到1000亿的时候想改进质量就来不及了。我们就把规模变成质量，在原来的基础上进行提高。第二点是如何使你的规模适应市场、适应调整，像万科要把握的主轴更多是把营销制造型转成研发技术型，这是很大的一个转变。再一个是转成服务型的，以及环保住宅，这也是必须要改变的。明年的上海世博会，万科的馆会充分体现万科对未来理念的展示，是面对能源危机、面对全球变暖，中国一个新型增长的企业的态度和观念。这个馆本身就是用可循环的、环保的材料建的，是一个临时的建筑，所以我们用的是可消解的稻草板。今年10月份，万科要搬进新的办公地点，这个大楼又表明万科这个企业和社会、自然是一个什么关系。我们大楼要变成公共空间，通过悬拉锁技术把8万平方米的建筑抬高了空间，下面可以成为公共空间，本身就表明了我们对社会的态度。

Q您谈到万科正在转型环保住宅，但是就像通用汽车很难把公司传统的大车战略切换到环保汽车的轨道上一样，不知道万科内部是否也面临同样的问题？因为现在环保住宅的成本压力还是挺高的，这也影响到了客户的认可度。

A对我来讲，有阻力就是我这个董事长存在的价值。

Q现在万科受到的关注很多，决策的独立性和自主性会不会受到外界越来越多的影响？您觉得坚持自己的原则是越来越困难还是相反？

A应该是相反。我们是一个企业，是一个上市公司，资本也有看中期的，还有看长期的。去年的捐款门，我去证监会解释，到那儿才发现人家根本没把这个当成问题。说一千道一万，最主要的还是资产回报、发展力、增长潜力。还有现在不确定的网络舆论，首先要看到积极的一面，它是透明的，反应是非常及时的，当然也是有负面的东西，很容易发些不负责任的言论，但这是一个网络时代的特征，网络扮演了很多种的角色，所以要面对网络更慎重一些，但不能因为慎重而放弃了网络，不能因为慎重而和网络形成对立的关系，对于我来讲，去年千夫所指挨骂，我不是第一个，也不是最后一个。

Q您现在觉得是不是海外并购的好时机？我是指中国的现状，我猜想万科应该没有海外并购的打算。

A你怎么知道万科没想过海外并购？当然现在是一个时机，但总的来讲现在还在交学费的阶段。谈到万科，房地产行业本身地域性是非常强的，中国现在空间这么大是很少有的，中国的地域性和面积这么大为什么要考虑国际化？实际上国际化，万科是在考虑的，主要是这几点——开发的竞争力、设计理念和技术人才国际化，所以万科的市场在中国，但是并不等于不国际化。另外要从国际化的实战角度来考虑，要到国外去实战——买地、开发、设计、销售，再有并购一些公司都有可能的。

Q您的新书《徘徊的灵魂》是想传递什么样的信息？

A去年年底、今年年初我连去了两趟以色列。到以色列耶路撒冷看了犹太教的历史，当年耶稣在耶路撒冷的经历到最后被处死，再看犹太大屠杀博物馆的一些反思。正好去年对万科、对我个人是很特别的一年，两个事件——一个是捐款门，再一个是拐点论。这本书上基本在谈论拐点论的前因后果，穿插着在耶路撒冷的感悟。简单来讲就是反思——改革开放这么多年就是追求GDP，国家是这样，企业是这样，个人何尝不是这样？在追求GDP的同时我们还追求什么、缺失什么？2006年我去玄奘之路回来之后，写了一本《让灵魂跟上脚步》，现在写了这本《徘徊的灵魂》。去年是我登山10年，这本书完成之后我准备结合登山10年的对人生一些感悟，以及去年的捐款门再写一本书，就叫灵魂三部曲。