在即将出版的《谁搞垮了通用》一书中，写到1947年，通用汽车的创始人杜兰特过世。在离开通用汽车公司后，他挥霍掉了1.2亿美元的个人财富（在那个时代，这个数字令人难以置信），最后落魄到经营管理位于弗林特的一家只有18个赛道的保龄球球馆。通用汽车的前任CEO瓦格纳在2003年的讲演中曾调侃道，这种终结个人职业生涯的方式“至今还困扰着通用后来的管理者们”。

现在回头看看，杜兰特和通用汽车的结局竟然颇有些宿命的味道。

2009年6月1日，通用汽车在耗尽了210亿美元现金储备以及上百亿政府救助资金后（这也是个难以置信的数目），这个刚刚度过自己百岁生日的公司宣告破产保护。从那个时刻起，那个曾为很多人熟知的通用汽车，就已经不存在了。

通用汽车代表了一个时代最高水平的管理、营销和企业经营理念——要知道，对现代企业管理影响至深的管理大师德鲁克和斯隆都与这家公司有极深的渊源，德鲁克的很多思考都源自对通用的研究，而被誉为“现代公司之父”的斯隆，他提出的“协调控制式分散经营”后来成为当代所有公司的典范，日本大企业的总裁们曾感慨说：“读了斯隆的著作，日本才知道什么是现代公司！”

所以，这家从1932年开始就雄踞汽车市场霸主地位的巨人轰然倒地，给商业社会带来了极大的震撼和深刻的反思。如果这样一家企业都可以在这么快的时间破产，那么下一个通用会是谁呢？

回顾一下通用汽车发展的历史，我们会发现很多在现在风光无限的公司身上，都能看到通用汽车当年的影子。通用的发展大致可以分成四个阶段：

初创 1908年，杜兰特将底特律的凯迪拉克等3家汽车公司打破重组，成立了通用汽车公司。当时的情景与任何一个刚刚起步的广大市场一样混乱，并没有哪一个品牌在主导。

发展 1923年，阿尔弗雷德·斯隆他引入的管理体系、产品策略以及按年度更新车型的概念，彻底改变了汽车市场的游戏规则，把通用逐渐带入了一个无可比拟的高度——20世纪五六十年代，通用汽车公司一度控制了超过一半的美国汽车市场，那时的雪佛兰和Camaro等通用汽车畅销车型，就像当今的iPhone手机一样深受年轻人青睐，它们还催生了“GTO”和“409”等一批流行歌曲。1953年，前通用汽车公司总裁查尔斯·威尔逊在美国国会的一次发言中声称:“在过去的几十年里，通用汽车公司（General Motors）已经成为美国商业的核心支柱，公司的经营状况可以影响整个美国的经济形势。”

隐患 20世纪70年代，日本汽车厂商开始发力，汽车市场的游戏规则又开始发生变化。那时通用汽车依然强大无比，丰田汽车（Toyota Motor）首次进入了美国市场时，曾经被嘲笑为制造了“Toyopets”（玩具和宠物）的“渺小”的外来者。但是在尼桑的生产基地，通用的团队却看到，他们用几个小时才能做完的事，在这里却只用15分钟。而随后而来的几次油价暴涨更为日本车助了一臂之力，日本经济省油的小车逐渐扩大了市场占有率。

崩盘 2005年，“卡特里娜”飓风袭击美国后，油价飞涨，SUV销量大跌，当年通用汽车亏损达106亿美元。从此，通用汽车颓势难改，开始加速下滑，不可收拾。2007年亏损额达到387亿美元，创下公司成立100年来的亏损纪录。

通用在下滑过程中表现出的最大特点，就是曾经优秀却日益僵化，正所谓“积重难返”。为什么通用在外界看来几乎是没有做出什么应对和变革，几乎是眼睁睁地坐以待毙？仔细研究通用的历史，会发现有两对很难打破的死结：

盈利模式相对单一和对大势的判断严重失误

这是一个互为因果的循环。业务模式的单一，势必要求对未来战略的选择一定要正确；但长期从事单一业务，却很容易造成思考方式的路径依赖和视野狭窄。

任何一个大公司的崛起，背后必然依托了一个巨大的消费趋势。通用汽车的崛起，就是搭上了美国战后经济迅速发展、油价低廉的顺风车。但是这个思路严重影响了通用领导层对于以后大势的判断。

80多年前，斯隆为通用制定的战略就是让旗下的不同品牌满足各个收入阶层——雪佛兰是普通人买得起的车，庞帝克和奥兹莫比则较为高档，别克是真正的高档品牌，而凯迪拉克则是豪华轿车。从此之后，通用销售收入的增长主要来自于按照这个战略对细分市场的不断强化开发。沿着这个思路，通用又开发了更大的SUV和皮卡，也一度风光一时，直至以收购悍马为一个顶峰。

在20世纪90年代初，通用首先在加州尝试推出采用生态友好型发动机的EV-1，这是一款完全依靠电池驱动的插电式汽车。公司向消费者出租了1100辆EV-1汽车，但由于其行驶里程过于有限，而且生产成本远远高于公司原先的预期，通用不相信这类汽车可以在商业上取得成功，在租约到期时，它将这些汽车从消费者手中全部召回。这件事还导致了一部重要纪录片的诞生，这就是《谁杀死了电动汽车？》。

1997年亚洲金融危机后，国际油价跌到每桶10美元时，以瓦格纳为代表的通用汽车董事会，觉得大型SUV又将重新成为市场宠儿。但2005年，“卡特里娜”飓风袭击美国后，油价飞涨，SUV销量大跌，当年通用汽车亏损达106亿美元。在这个时候，瓦格纳的SUV 梦还没有醒。他做出决策：重新设计SUV，升级金斯维尔SUV工厂。这家历史长达90年、通用汽车历史最为悠久的工厂，在2008年冬天的一场暴雪后，宣布彻底关闭。而就在通用朝能源效率最低的细分市场——大型SUV和皮卡大举进军的时候，丰田的普瑞斯（Prius）混合动力车却取得了巨大的成果。

强大的传统与脆弱的领导力

菲利普·科特勒将通用的问题归结为“未能成功走过战略的拐点”。在他看来，“这个拐点几十年以来一直很清楚”。但是通用的过去太成功了，它积累的惯性如此强大，以至于没有一个CEO成功地把通用导入到一个新的轨道中去。

出问题之前的通用几乎是一个完美的打工场所——员工可以听着音乐跳着舞在生产线上工作，一度工人年薪平均达17万美元，全部免费医疗（包括退休人员），工人下岗可得95%的工资，而且可以无限期待业。要知道，在美国年薪10万已经是很多教授、工程师的收入。以至于美国国会拒绝救助通用的理由就是：我们不能拿年薪10万美金的劳动者的纳税钱，去救助年薪17万美元的“困难”！2008年12月11日，由于汽车工会不愿接受降低工资的要求，参议院否决了汽车业救援方案。

而此前，通用的CEO罗杰·史密斯曾根据麦肯锡的建议，进行了通用公司史上最著名的“改良型改组”，试图将高度集权的运营机构GMAD拆分重组，精简机构，结果打乱了数十年来的机构关系引发大规模混乱，以失败而告终；随后杰克·史密斯又想学习丰田集权化管理，进行了激进的“统一化改革”，但遭到了广大经销商的反对而无法有效推进；后来的CEO瓦格纳在十年中也试图推进一系列改革，但也遇到重重阻力（包括员工罢工），也收效很小。

在《谁搞垮了通用》一书中写道——自20世纪50年代起，通用从没有在调整利益平衡上做过认真的努力。公司对于调整策略是有其顾虑的，如果管理层向现有状况挑战，那么美国汽车工人联合会就会发起罢工活动进而影响公司运营。

直至2005年，瓦格纳才得以建立一种可以与丰田在全球抗衡的管理结构。“实施这条强硬路线，我们花费了七八年的时间，”瓦格纳解释道，“为什么用了这么久？这是因为我并不认为整个组织做好了变革的准备。”

可以说，在这场领导力与传统的博弈中，通用的领导层在手段、决心与韧性上都没有取得优势。

这两个死结，几乎在所有的大公司身上都能够找到，这也是为什么成为百年老店如此困难的原因所在——过去的辉煌，往往成为随后的枷锁。要避免成为下一个通用，就必须打破构成这两个死结中的四个环节的平衡——例如通用电气打破了业务模式单一的平衡，而IBM则幸运地找到了郭士纳，他的领导力改变了IBM的命运。