关键时刻：2004年夏

关键抉择：放弃奥运赞助资格

应对策略：构建营销体系——创意、执行、风险控制。

策略结果：以较少的投入，取得了非奥运营销的巨大成功。

直到2008年8月8日晚上进入鸟巢的时候，COO郭建新还是忙得不可开交。在他的包里，拎着许多件LI-NING的衣服，遇到认识的人就送一件，“都最后一刻了，老郭还在跑腿儿。”连李宁公司的同事都这么“嘲笑”他。

那个时刻，没有人能料到李宁的奥运营销策略会得到什么样的效果。据说，郭建新这样兴奋又战战兢兢的心情，一直持续了16天，“每一天，都睡得很少。”奥运的日子里，郭建新天天盯着屏幕、网站、纸媒等一切消息渠道和细节——曝光量以及曝光内容是否符合之前的预期，是他最关心的事。

其实后面的故事早已尽人皆知：据多个市场调研数据显示，和真正的奥运赞助商阿迪达斯相比，更多的中国观众认为李宁才是奥运赞助商。同时，财报表明，2008年李宁公司的销售额增长了53.8%，单店的营业额增长约20%——这无疑是李宁公司史上的一次大突破。

但是李宁公司奥运营销的成功，不仅仅源于这16天，之前整整912天的努力才是真正的关键时刻。

沉默的一个月

一切要追溯到2004年的那个夏天。

李宁带领他的CEO张志勇和几名团队的骨干员工，抬着装有奥运标书的箱子，步行来到了北京2008年奥组委所在地，他们是来竞标的。竞标的阶段如同资格赛，这道关卡非同小可，以至于一向低调的李宁亲自上阵了。

李宁正打算倾尽所有。

从1990年第一次赞助亚运会、1992年巴塞罗那奥运会，1996年、2000年、2004年的每一届奥运会，李宁都在积极的参与，LI-NING也都顺利地成为了中国奥运代表团赞助商。

2008年的家门口一战，李宁太想把它拿下来。

有坊间传闻说，在竞标会上，李张二人是颤抖着手，在竞标的额度栏上写下了10亿元。2004年，李宁公司的全部销售额还不到13亿元。那一幕，让张志勇一直记得。

然而和全年销售额达到1000亿元的德国体育品牌巨头阿迪达斯相比，尽管李宁拿出了最大砝码，但是资金力量的薄弱很快凸现出来 —— 阿迪达斯竞标价为13亿元。很快，张志勇就得到了不好的消息，他第一时间打电话告诉李宁，电话的那端沉默了。

李宁公司必须要无奈地放弃赞助商这条人人想走的康庄大道。根据李宁公司多年的市场经验，得到一个“运动资源”的费用是可见的，但是释放营销效果背后配套的服务、研发和市场宣传等环节，通常会使资金需求呈现数倍的翻滚，而这一部分费用，是不可见的。这场博弈中，对手的实力太过雄厚，硬碰硬对抗根本无济于事。“很多员工都流泪了！”回忆起当时的场景，张志勇依旧感慨万千。

据奥组委收标的统计，李宁公司是投入时间最长的竞标者。它最后的被迫退出，使得公司团队集体沮丧，一种无力的失落蔓延开，那时候，没有比这更糟的了。“市场系统的一个同事离职了，我想，如果中标，他应该不会走。”郭建新至今还有无奈挂在脸上。“这样的气氛，在李宁公司，弥漫了一个月。”

明确方向

所幸的是，在李宁公司的文化里，从来没有赌注。在任何的时刻，公司都会为能与不能做两手准备。后来据大家回忆，是张志勇的一句话使团队快速地觉醒过来，“我们要和他们比实力，我们有智慧。”其实，没有人会放弃奥运带来的庞大机遇，中标与不中标都有机会。为此，100多人的决策团诞生了。

郭建新就是在这个时候正式进入决策团队的。2006年，这个有史以来 —— 最漫长、投入最多、跨度最大、保密制度最严格、团队人数最多的奥运营销项目正式启动了。和天安门广场的倒计时牌一样，李宁公司也有一个倒计时牌，从团队诞生到2008年8月8日，一共度过了912天。

“这912天，是李宁公司最关键的时刻。”每个参与决策的人都能感受到。

能做什么 — 要做什么 — 怎么去做。 李宁公司遵循着这样的原则开始了营销体系最初的建立。在策划的开始，公司率先聘请了通晓奥运法律的专家级律师，做出严格的背景分析：赞助商的权益是什么？非赞助商的权益是什么？机会在哪里？

规则也有缝隙。那时，整个团队就想着如何绕过壁垒，使营销得到最大化的效果。协议规定“北京2008年奥运会和北京2008年残奥会的所有工作人员、志愿者、技术官员以及参加北京奥运的中国代表团成员都必须穿着印有Adidas标志的体育服饰”，那其他国家和地区代表队和赛事呢？报道赛事的主持人和记者呢？郭建新说，“这些都成为很多创意的源泉。”

在900多天里，外界始终猜测不断，因为公司严格地执行保密制度使外界得不到一点风声。“那时候公司只有一个服务器，任何资料的拷贝都要经过我的签字，并且在20?40分钟之内在专人监督下销毁。”郭建新说。

建立体系

很多人不知道，李宁公司背后有一个支撑营销创意的庞大的外部研究力量。而为了奥运营销，公司更是聘请了大量专家提供数据和经验的决策支持──从签约运动员、产品研发、运动公关、广告、活动营销、以及零售终端等各个“非”赞助商可以触摸的角落，李宁公司都没有放过。

与此同时，李宁公司对于营销创意也经历了残酷的筛选。前前后后，李宁的营销创意一共产生了64个，而经过2006到2008年的筛选和磨炼，最终落地的项目为24个。60% 以上的淘汰率，让人不难猜测整个策略进展的艰难。创意、推翻，修改创意、再推翻……那时候，内部意见的激烈碰撞，让李宁公司在很长一段时间内遭遇了谁也说服不了谁的尴尬局面。

“项目制”，郭建新最终采取了这个平衡的办法，设立了项目管理委员会，由其确定项目的几个重大事项，定了基本方向，即可由各个项目分负责人进行决策，其他人可提供意见，但不具有决策权。作为项目管理的主要负责人，是取消方案还是增添内容，郭建新让“能”与“不能”一目了然。

随着营销体系的建立、创意的执行，李宁公司一直被一种强烈向上的欲望所推动着。在项目的进程中，每个细节都充满了中国式的智慧。渐渐地，李宁公司有了自己的研究体系和筛选原则：赞助一个队伍，要看它的现状成绩如何、发展性如何？公司能赞助它多少钱？它又能给公司带来多大的收益？双方的利益诉求是否能相互满足？在和对方运动员的接触中，是否存在对自身专业装备提升的价值？甚至是否存在到对方国家做生意的可能性？

而最重要的还是品牌关联度 ──“比如西班牙篮球队这支球队很有潜力和个性，这和李宁的品牌精神十分相似。” 郭建新说道。

在今天看来，李宁公司对于CCTV主持人和记者的赞助是如此成功，但在整个营销体系中，这其实只是一个小部分智慧的体现而已，其背后的支撑体系恰恰容易被人忽视。

高效执行

郭建新说，在整个营销体系中，比创意更让他得意的是李宁公司快速准确地占有了无数有利的战略资源。

郭建新曾经亲自抓过一个项目。他的策略构想是，希望在北京四环以内开设一家有影响力的旗舰店，一方面能在奥运期间提高自己的品牌影响力，一方面离奥运场馆近，客户的终端体验会更加便捷。但是，对于店面体量的选择却屡屡出现难题：面积不够大、地段不好、房东漫天要价……当时，众多商家都在为了奥运疯狂的“圈地”，李宁显然没什么优势。

就在这个时候，从上海传来了一个消息，位于南京东路的原伊都锦大厦正准备盘出。大厦一共8层，面积足够支撑旗舰店的需要，而且地段很好。这座几千平方米的大店瞬间变成了一块人人垂涎的肥肉。

当时老郭正在苏州出差，得知消息的时候已经夜深了，但他觉着这个机会和李宁想开旗舰店的战略不谋而合，便毫不犹豫地拨通了CEO张志勇和一位销售经理的电话。三人在最短的时间内列出了李宁公司一系列条件的底线。

这样的时刻，谁能作出最快最准的判断，谁就最有机会。经过了一夜迅速而严密的思考，第二天一大早，郭建新就坐火车到上海约见了房东。没有想到出手之快，让这笔几千万租金的大生意在当日中午11点就被轻松敲定。更戏剧性的情节是：成交之后，正当郭建新和房东在一个小咖啡店友好闲谈之际，据线报，某体育行业另一巨头的老总姗姗来迟，一番苦心说服却终究无法挽回定局。

2008年1月18日，李宁上海旗舰店盛大开业，一举成为中国最大的运动品牌旗舰店。当日，各大媒体纷纷报道，从而拉开了李宁公司奥运期间的营销序幕。

控制风险

在李宁公司的惯性思维里，每个重大的决策，都将面临两个结果。“任何时刻，为能准备，也为不能准备。”和放弃奥运赞助商的想法一样，李宁公司把控制力融入风险机制里。每一个项目，决策团队都会给出许多假设，更多的，是为 “不能”所准备。

2008年，李宁公司赞助了郭晶晶的跳水泳衣。当时，泳衣采用了最新的排水科技，即跳水服后部有一个独特设计的排水槽，在运动员入水时能够将泳衣与身体间的水迅速排干，减小阻力从而减少水花。这项技术在男子泳裤上早就使用了，但这个排水槽对于女运动员却存在走光的可能，很多运动品牌在设计的时候都不敢尝试。

“先让郭晶晶试穿。”这是最直接的一种办法。经过不断地改良和调试，几次实践下来，郭晶晶的反应都很好，在一定程度上避免了运动员的风险，也避免了李宁公司自己的品牌营销风险。

即便如此，由于出问题的可能性仍然存在。“我们还做了两种风险应对，一是用最快的速度更换全新的泳衣，二是在传播时的沟通。如果发生产品问题，我们已经准备了详尽的数据资料，如果被问起，至少能及时给予技术方面的解释。”郭建新说，李宁公司把最坏的可能都想到了。

可以说，和资金雄厚的对手相比，李宁公司能取得奥运营销的成功，实属不易。更重要的是，无论从创意到执行，再到执行背后的风险控制，李宁的奥运营销赢得很有“质感”。据市场调研公司胜三的报告显示，从2006年，随着李宁每一笔“非奥运行销”费用的投入，公司及单店的增长率都在不断大幅攀升，2008年达到峰值。

从最初的竞标到最终的成功，李宁的花费仍然超过了10亿。但这个10亿，想必比当初竞标时的10亿，要划算得多。

尽管有人说，李宁公司是在“钻空子”，但如果没有周全而缜密的营销体系的支持，“空子”也不是那么容易钻的。对于一个处在发展阶段的企业来说，要寻找“正规军的感觉”，要在正面战场进行决战，进而放弃自己机动灵活的优势，其结果只能“打仗前热血沸腾，打完后一败涂地”。显然，从营销的角度，钱很重要，但智慧、策略、体系和执行才是成功的关键。