10年前百事看似输掉了与可口可乐之间的可乐战争，但现在看来，其被迫的战略转移反而成就了今天的全新竞争力。

1996年美国《财富》杂志曾经刊登过这样一张封面：当时担任百事公司（以下简称百事）CEO的Roger Enrico被困在一个可口可乐瓶中动弹不得。那时，百事的利润额比可口可乐落后47%，市值甚至不到可口可乐公司的一半。在两家公司绵延上百年的“可乐大战”中，百事似乎已经无力回天。时任可口可乐公司CEO的Roberto Goizueta在谈到百事时,这样说：“他们已经变得无关紧要，因此我没必要时刻紧盯他们。”

事实也确实如此。直到今天，在全球绝大部分国家或地区，可口可乐的可乐类碳酸饮料的市场份额一直领先于百事，但两家公司的竞争却又有了新的变化。

就在2005年底，凭借在食品市场的突出表现，百事的市值第一次超越可口可乐，这让《财富》杂志也开始反思自己是否判断失误。而到2009年，百事已经成为一家年销售额接近600亿美元，产品跨越碳酸饮料、果汁、休闲食品、健康食品的全球第二大食品饮料公司。在百事的产品名单上，已经拥有了19个年销售额超过10亿美元的食品或饮料品牌，其中的乐事薯片、桂格燕麦、佳得乐运动饮料等明星产品，都是各自领域的市场“老大”。

就像很多投资机构认为的那样，在可乐市场败北，对百事而言未必是件坏事。尤其是近年来随着消费者对健康投入了更多关注，碳酸饮料市场的增长趋势逐年下降，而果汁、健康饮品的增速却在加快。在过去的这10多年间，百事进行了一系列并购和调整，正是为了顺应这一潮流。现在的百事，已经不是一家只卖可乐的公司，确切地说，是一家也卖可乐的公司。

输赢中的福祸相依

今年初，百事公布了为实现CEO卢英德（Indra K.Nooyi）提出的“目的性绩效”承诺，实现公司可持续增长，未来几年在产品研发中的侧重和目标——这其中包括提高以全谷类、水果、蔬菜、坚果、种子和低脂肪奶制品为原料的产品在产品组合中的比重；在2015年之前，在关键市场实现主要食品产品中平均单位钠含量降低25%以及2012年之前在世界各地停止对中小学生直接销售全糖软饮料等措施。

2006年，出生在印度、身为两个孩子母亲，提倡“素食主义”的卢英德成为百事董事长兼首席执行官，她为百事带来这样一个词汇——目的性绩效。在卢英德看来，“绩效”是百事的生命线。百事始终致力于实现同行业排名前1/4的财务收益，但是在实现业绩的同时，要将对环境、人类以及员工的可持续发展理念贯穿于百事的研发、生产、销售以及管理的各个环节。而在其中，提供更多富含有益健康成分的食品和饮料，培养消费者更健康的饮食习惯，将是百事未来的产品方向。

对于一家将生命中的绝大部分时间和精力都投入到“可乐大战”的企业，从碳酸饮料向健康产品的拓展，百事并非一帆风顺、水到渠成。直到现在，虽然可口可乐已经不是百事唯一的竞争对手，但在百事内部，只要提到可口可乐，都会激起员工的斗志。

其实早在1965年，百事可乐通过与生产休闲食品的菲多利(Frito-lay)合并，正式更名百事公司，已经将产品由最初的碳酸饮料拓展至休闲食品。在美国市场，乐事薯片占据了超过一半的市场份额。但即便如此，百事公司的业务重点在之后很长一段时间还是围绕百事可乐，而食品业务只能担当无名英雄。

1996年，百事可乐与可口可乐的市场份额差距达到11％，这是自1960年以来两家公司最大的差距，几乎所有声音都认为，可口可乐已经打赢了这场旷日持久的可乐大战。现在看来，百事当年在可乐市场遭遇的滑铁卢并不是坏事，因为碳酸饮料的黄昏很快就到来了。

实际上，美国市场碳酸饮料的销售量从1991年首次下滑后，除了1994～1998年暂时出现增长，市场增长率依然呈现逐年下降的趋势。相反，纯净水、果汁或者功能型健康饮料等组成的非碳酸饮料市场却在快速增长。

1998年，百事公司收购纯果乐（Tropicana），进入果汁饮料市场。2000年，百事收购SoBe饮料公司，之后推出了一系列自然口味的健康饮品。2001年8月，百事正式与世界著名的食品公司Quaker公司合并。通过此次收购，将占有美国运动饮料市场绝对份额的佳得乐（Gatorade）品牌归入百事旗下。到2002年，百事在全球非碳酸饮料行业占据25%的市场份额，是可口可乐的1.5倍。2005年底，百事市值第一次超越可口可乐，而投资者对百事的信心并不是来自碳酸饮料业务，而是百事在非碳酸饮料市场的卓越表现。百事终于有机会打败可口可乐，但不是在可乐市场。

而卢英德上任之后，更是通过强化百事的研发能力，来加强其在健康产品上的拓展步伐。现在领导百事研发工作的是一位内分泌专家，卢英德甚至从制药公司挖来一位首席科学家，研究如何用食品预防疾病。在百事还有大量的农业专家，他们的工作是研究如何从源头找到让食品、饮料更健康的原材料。所有这些工作，都保证了百事在收购其他品牌之后，能够为这些新品牌提供持续不断的产品。

在英国，百事推出了饱和脂肪含量更低的薯片，可以减少70%-80%的脂肪摄入量。2008年，推出了低热量的佳得乐饮料，含糖量比原来减少一半，但仍能满足运动员所需补给。2009年，百事推出了SoBe Life水饮料，这款零卡路里水饮料使用了一种纯天然的植物提取物，营养丰富。卢英德希望，百事的产品组合中，这种对消费者有益的健康食品可以在未来占据50％的份额，她甚至还在考虑为印度等发展中国家市场开发能够在本地生产、价格低廉但富有营养的产品。

“我希望人们能够认识到短期的业绩和长期的责任并不是非此即彼，两者之间完全能够实现平衡。”卢英德这样说。这也是她担任CEO以来一直倡导的“目的性绩效”希望达到的目标。卢英德试图证明这样一个道理：对消费者和环境有利的，往往也是对企业有利的。过去几年，百事在抗风险能力上的表现，也让卢英德可以更加坚持她的理念。而这种理念，也影响着百事在全球其他市场的战略。

像土豆一样本土化

作为百事全球第二大市场，中国显然在卢英德的版图中占据重要位置。

1996年，当现任百事大中华区董事长的孟可仕第一次来到内蒙古包头达拉特旗展旦召苏木时，这里还是一片荒漠。虽然与黄河咫尺之遥，但由于靠近库布其沙漠，这里的土地被3米高的沙丘掩埋，每到沙尘暴的季节，漫天黄沙飞舞。作为当时百事食品业务的负责人，孟可仕租下了这片沙漠。2009年，当孟可仕再次来到展旦召苏木时，展现在他眼前的是一片绿油油的土豆田。百事拥有的2万亩土豆已经成为这片沙地上耀眼的风景。

这可能会出乎很多人的意料。其实在全球很多国家，百事公司是当地最大的土豆种植商、柑橘种植商或者燕麦种植商。在中国，从1998年开始，百事就在内蒙古、北海等地种植土豆，目前百事在展旦召苏木的土豆农场拥有中国亩产最高的土豆田。用孟可仕的话说：“说到百事，大家都想到可乐。其实我们是一家很大的农业公司，我们当中很多人都是农民。”

与老对手可口可乐相比，百事的食品业务让它避免了将鸡蛋装在一个篮子的风险，但是在进入不同的市场时，却也让百事的供应链成本更高。1998年前后，当百事旗下的乐事薯片进入中国市场时，由于中国国内很难找到符合薯片原材料的土豆供应，百事不得不整包从国外进口乐事薯片在中国市场销售，那时基本上是在赔钱。

1998年，百事开始在内蒙古兴建土豆农场，根据当地的气候条件，在沙地上种植百事自己培育的土豆品种。到今天，乐事薯片需要的土豆已经全部通过中国的土豆农场供应。而在全球许多国家，百事也在通过兴建农场或与供应商合作方式，尽量让供应链做到本土化，这不仅降低了百事的采购成本，而且还保证了产品的新鲜、自然。更重要的是，通过供应链的本土化，百事更深入地融合到当地社会、社区，这又影响了百事的产品策略。实际上，在推出新产品时，百事同样将本土化放在极其重要的位置。

在中国市场，百事推出了很多具有中国特色的产品。

中国的消费者可能不知道，百事旗下纯果乐的其中一个系列——鲜果粒，就是只在中国生产、销售的果汁饮料。鲜果粒中有新鲜的果肉粒，在世界上其他地方都没有这种产品，只有在中国，因为含有果肉和果粒的产品比较适合中国市场。而百事旗下的另一个产品“草本乐”，就是吸收了中医理论，专门为中国消费者研发的。哪怕是百事在其他市场的明星产品，在中国也会依据消费者的不同口味，进行改良。比如百事的明星产品之一桂格燕麦片，就根据中国消费者的口味，将它改良成麦片粥，“因为中国人比较喜欢喝粥。”孟可仕说。而且还加入了中国人比较喜欢的中草药和植物成分，比如说银耳。

“无论在全球其他市场还是在中国，我们都希望能够利用百事的全球资源，但尽量本土化。”孟可仕这样认为。目前百事公司在中国经营的主要品牌包括：百事可乐、果缤纷（纯果乐）果汁、美年达、七喜、激浪、佳得乐、冰纯水、都乐果汁、乐事薯片、桂格燕麦片和奇多等等。几乎在每个产品线上，百事都面临来自国际或中国本土品牌的激烈竞争。在这些市场，百事面对的不仅仅是老对手可口可乐，还有康师傅、娃哈哈、汇源这些“野蛮生长”的本土厂商。他们比百事更了解中国的市场和消费者，而且每个战场的激烈程度不亚于“可乐大战”。

“我们要使我们的产品接近当地消费者的口味和喜好，要像我们的土豆一样，扎根在中国。”孟可仕这样描述百事的策略。而作为百事公司CEO，卢英德也对本土化有着更深层次的理解。

今年5月21日，卢英德又一次来到中国。在上海，卢英德宣布未来三年将在中国市场增加投资25亿美元。新投资将用于百事在中国建立新厂、大幅提升在华研发规模、拓展农业项目开发及增强品牌建设。这已经是百事三年之内第二次增加在中国的投资规模。让卢英德对中国市场情有独钟的，不仅仅因为中国已经是百事除美国外第二大市场。去年的一次上海之行，让卢英德对中国市场的本土化创新有了全新的理解。

在上海，一位当地员工的母亲烹制的美味鲜汤让卢英德印象深刻。在之后的这一年，卢英德一直在思考这样一个问题：百事能否从中国传统的家常食品入手，以此为基础进行产品创新？卢英德希望能够利用中国的传统营养成分开发一系列全新的产品，而且，她希望这些产品不仅仅能够在中国生产和销售，也能在全球其他市场上市。在今年追加的投资中，很大一部分就是用于提高百事在中国的研发能力。

“在中国市场做正确的事对我们至关重要。我们相信，那些胸怀中国目标、愿意投资中国的公司，从长远来看定能获得巨大成功。”卢英德这样说。

尚文｜摄