产品经理自述:Airbnb当年是如何实现百倍增长的?

阿尔法公社

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· 2020.12.11

创造性和拼搏的心态是Airbnb文化中的重要组成部分。

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产品经理自述:Airbnb当年是如何实现百倍增长的?

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编译 | 阿尔法公社,原作者 | Airbnb首位产品经理Jonathan Golden

Airbnb终于上市,IPO首日市值864亿美元。这家国际短租平台巨头开拓了一个新型的赛道,在创业初期遭遇过危机和挫折,最后实现百倍的增长。它的首位产品经理回顾了Airbnb在几个关键节点做出的决策和创新,值得创业者参考。

距离我在Airbnb当产品总监,时间已经过去好几年,但当我回忆起刚刚起步那段艰难的时光,又会有一种非常兴奋的情绪——帮助初创公司业务疯狂扩张的过程就像坐过山车一样。

2011年初,我到Airbnb的第一天,走进公司就看到联合创始人Joe Gebbia正帮我布置办公桌。花了三个月的时间,我才说服自己待在这家刚刚起步的小公司,做他们的第一位产品经理。

当我研究Airbnb的网站时,我发现房源评论里的有一些人,就是在我身边的同事。难道我犯了职业生涯中最大的错误,加入了一个需要员工刷量做数据的公司?我的焦虑很快被联合创始人、CEO Brian Chesky打消,他保证,员工的评论只占真实评论的一小部分。

我了解到,这是一个由问题解决者组成的创新团队,全心全意致力于让公司发展壮大,开拓新市场。当发布试用评论被证明对获得真实预订有好处时,团队成员就会毫不犹豫的去做。作为公司的第一位产品经理,我也必须进行创造性的思考。

交易平台是出了名的难启动,但如果成功,就能长得非常大。在Airbnb的六年里,我经历了几乎每个指标的百倍增长:房源、用户、收入、员工。我刚加入时,Airbnb正处于一个业务拐点:产品从小众转向早期采用者,从一个气垫市场转向一个真正可行的住宿选择。随着公司的高速增长,我们又经历了很多业务拐点,甚至包括生存的挑战。但是"无论如何我们都会度过这个难关 "的坚定态度和超强的创新能力总能让我们度过难关。

以下是我在Airbnb经历的五个最大的拐点,以及我从中学到的经验教训。

进行市场启动时,设定超级具体的目标,并不惜一切代价达到它

你可能已经知道Airbnb的两位创始人最初是如何在纽约开启增长飞轮:亲自会面每一位房东,帮助他们拍照片,写简介,并利用各种增长黑客的手段推广。当我加入的时候,这些努力已经获得回报,Airbnb在纽约的住宿市场占有了一席之地;那么我们要如何在其他市场复制纽约的成功?

对于Airbnb,供给侧的流动性至关重要。联合创始人Nate Blecharczyk对于利用数据非常有心得,他找到了一个让市场增长起飞的魔法数字:在一个城市市场拥有300个房源,并且其中100个房源有住客的评论。观察纽约、巴黎和其他大城市的市场,我们看到到达300个房源时预订量增长速度的阶梯函数变化,在这个点上,客人有足够的选择,可以找到符合自己口味和出行日期的房源。

有了明确的目标,我们想尽一切办法让每个市场(例如伦敦这样的城市)达到魔法数字。这包括了很多人工的努力,比如与当地房东的见面会,鼓励目标客人尝试转型当房东,以及各种针对房东的推荐活动。我们还尽可能地借势比我们规模更大的本地活动,例如 "把你的公寓租给啤酒节的参加者,一个周末赚1000美元 "这样的在线活动,而不是 "把你的公寓租给陌生人 "这样的普通活动,这些都大大改善了房源供应的转化指标。而且由于引导供应的最有力方法之一是保证需求,我们鼓励员工先行尝试还没有客人住过的新房源。

我们一开始就决定建立一个全球性的交易平台,但是会在某一段时间内针对特定的地理区域加大火力突破。我们探索那些有潜力的策略,并且想办法让它变得可以在各地扩展和复制。Airbnb早期的市场增长并没有依赖于单一的策略,所有的策略都是复合性的。有一次,我们同时在50个城市市场努力推广,但因为过于分散而效果不佳,从此我们将这种大力推广的规模控制在每次十几个城市市场。

几年后,Airbnb拥有400万个房源,飞轮正式开始转动,再也不需要亲自去拜访房东。但在达成这个目标之前的那种创造性和拼搏的心态成为Airbnb文化的一部分,这种心态也应该是交易平台型公司企业文化中必不可少的部分。

勇于承担风险,服务社会

2011年7月,Airbnb的一位房东被房客洗劫,这个事情迅速登上各大媒体头版,Airbnb遭遇最大的信任和生存危机。顾问建议,我们只是一个交易平台,不应该介入到房东和房客之间;但是我们的创始人团队坚决反对这个说法,他们想要恢复社会对Airbnb的信任。

联合创始人Brian给出了一个疯狂的挑战:为我们的房东找到担保,否则业务将会进入自由落体,预订量会大幅的下降。我和20多个保险公司谈判,并且被介绍给世界上最大的保险公司的董事会成员。但没有人愿意接下这个新的业务类型,承保我们的风险。

危机发生三天后,我和Brian凌晨1点挤在办公室里,周围的团队成员都睡在气垫床上。我们已经别无选择,只能孤注一掷,我提出了5000美元的担保,由Airbnb自己支持,没有保险来支持我们。

Brian在马克·安德森的建议下说:"我们能不能做得再大一点?"他不希望我被这个紧张的时刻限制了想象力。我试着在脑子里计算所有的风险情况,但决定突然显得很简单:做得太少的风险比做得太多的风险更大。

最后,我们确定了5万美元这个数字。我迅速起草了这个保险应该覆盖的内容(例如盗窃和破坏),然后迅速给我们的律师打电话,推敲条款,获得批准。在2011年8月1日,我们宣布了5万美元的房东担保服务。我们组建了一个五人的小团队,花了两周的时间全面运作一个涉及法律、营销、产品和运营的项目。

2011年8月15日,我们的Host Guarantee(房东担保)正式发布,我为自己担心的成千上万的欺诈性索赔做好了准备。如果有大量的欺诈性索赔,会导致整个业务崩溃,这可能是一个超过5亿美元的潜在损失风险。在睡了一觉之后,我分析了每一项索赔,发现自己担心的事情没有发生。这项公告已经把火扑灭了,我们度过了生存危机,更重要的是,我们为自己为社会提供的服务感到自豪,因为似乎完成了一件不可能完成的任务。几个月后,我终于在伦敦找到了一个保险承保人,将 "房东担保"的保险额度提高到了100万美元。

为了建立信任,Airbnb推出了24/7电话支持热线以及 "房东担保 "。

我们承担的风险得到了回报,当建立了更多的信任之后,房源增长比以往任何时候都要快,而 "房东担保 "也成为Airbnb与房东社区关系的基石。我们还推翻了关于市场交易平台的一个假设:事实证明,当一方受到明显伤害时,他们可以有效地介入,提供支持,即使付出一点代价。

当竞争出现时,你要用自己无法想象的速度奔跑

当我们刚开始有一些量,欧洲的模仿者和竞争者就开始出现。我把他们称为模仿者是认真的,因为他们网站上招聘的要求和我们一模一样,有时候甚至都忘记把Airbnb的名字删掉。我们的竞争者获得了9000万美元的融资,并且在2个月内雇佣了400名员工。这个时期,欧洲是我们重要的市场,如果失去了它,很可能我们就被淘汰了。

我们必须改变策略,全力突击,尽可能多地占领欧洲市场,而首要任务是"本土化"。当时是2011年9月,我们只有美国的网站,在外国访问的体验不好。在短短三个多月内,Airbnb在九个国家购买了顶级域名,组建了全球翻译团队,与CDN厂商签订了合同,以减少网站加载时间,并重组了每个前端交互的用户界面,以支持长文本字符串,还转向了多币种支付平台。

Airbnb在2012年在全球布局多个当地办公室开发市场

我们收购了Accoleo和Crashpadder这两家较小的欧洲公司,在德国和英国提供房源供应。在需求方面,我们必须考虑更广泛的问题,因为潜在的旅行者来自欧洲各地。2012年1月,为了在欧洲正式推向市场,我们做了一次公关突击,通过 "在Airbnb上租下列支敦士登"等活动,尽可能多地鼓动媒体。

这样的步伐听起来可能太快了。在国际版网站发布的前一天,我们仍在努力翻译首页!另一方面,我们无可否认地忽略了一些运营带来的挑战。但它是值得的,当竞争者紧跟着出现时,他们会快得不可思议。市场交易平台通常是赢家通吃的市场,如果在2012年输给了欧洲的竞争对手,那么Airbnb可能再也无法重新占领欧洲市场。

当遇到边缘案例时,要把握好你处理它的临界点

随着2012年暑期旅游高峰期到来,Airbnb进入高速增长阶段,同时运营也变得紧张起来。我们现在有20万个的活跃订单,曾经每天发生几次的边缘案例,现在每天发生50或100次。预订取消(以及客人和房东之间的更改、退款)都还在通过电子邮件处理,然后由客户支持代表手动执行。有一次,我们的客户联系次数比实际预订次数还多,效率低得离谱。

我们本来就知道存在效率低下的问题,但决定把重点放在了房东担保和欧洲扩张等关键举措上,将这个事情的优先级降低了。不过,我们终于到了一个临界点:需要快速行动起来,将最繁琐的流程自动化,否则我们在一年内就得多雇佣1000人。这样不仅会让成本控制濒临崩溃,还会影响组织的复杂性和文化。我们需要让运营效率成为自己的优势。

与我交谈的每个人都有不同的问题要解决。我只好狠下心来,分清轻重缓急,制定了严格的分类标准。

  • 这种情况多久发生一次?(联系人数)

  • 受影响的用户有多少?(用户数)

  • 这对用户有多重要?(严重程度)

  • 人工工作能否继续解决这个问题?(解决方案的复杂性)

  • 需要多少资源才能解决?(工程小时)

  • 我们能否利用这个解决方案的工作,将其应用到其他问题上?(解决方案的影响)

框架到位后,就变成了推进的问题。哪些问题与最多的客户联系有关,为什么?是否一个客户的一个棘手问题就会引发大量的联系?如果我们听到很多人的声音,那么这个问题有多重要?我们逐一解决这些案例,一边获得胜利,然后一路往下走。

不过,你怎么知道什么时候要从其他增长计划中抽出资源来解决这些边缘案例?我的经验法则是,当一个问题每天至少发生50次时,是时候更正式地解决它了。在我们每年增长300%-600%不等的时候--而边缘案例的增长速度至少也是如此--这时潜在的爆炸性问题就会激增。

你很容易这样想:"我只需要在边缘案例出现之前处理他们就行了"。但请谨慎行事,如果你不自己动手解决一次实际出现的问题,可能会失去对导致问题的原因的关键洞察力。此外,这可能不是你创业早期的最佳做法,例如,我们知道自己的取消流程是有缺陷的,但我们也知道赢得在欧洲的竞争更重要。

不过,等待自动化解决问题的时间太长,问题就会变得非常巨大,难以解决。而如果你在下一次有大动作,例如发布下一代产品前,没有掌握好基本流程,那更复杂的新问题可能会让你吃苦头。在创业早期,你总会在精彩的增长计划和平凡的流程维护之间平衡。密切关注你公司出现的边缘案例,这样你就会知道什么时候该把资源从扩张中抽离出来,处理公司出现的问题,让它走得更远。

度过生存危险期后,专注于优化用户体验

当Airbnb渡过了最初的挣扎时期,拥有稳定的业务量后,我们并没有放松警惕,而是将重点转向研究人们是如何使用产品的,以及我们哪些地方可以做得更好。

2014年,我们围绕负面预订体验的数据进行了深入研究,并发现了一个明显的瓶颈:对于客人来说,最糟糕的体验是预订请求得不到回应。事实上,得不到回应后,他们只有不到四分之一的几率会再次尝试。这让Airbnb的客人形成错误印象,认为在Airbnb不容易订到他们满意的房源。我们一直提供一种叫即时预订的备用预订模式,但它大部分时间内未被使用。我们最初反对推广它,因为我们想给房东灵活性,但现在意识到实施即时预订的房东更活跃与客人的互动更多,是时候将它启用了。

我们需要以两种方式改变房东的行为,一种是心理上的,另一种是实践上的。首先,我们必须说服房东,通过即时预订接受的客人是安全的。我们开始构建经过验证的ID,它能更精确地确认客人身份。通过使用包括ID扫描,与离线信息匹配的名称以及欺诈检测机器学习模型在内的措施,我们在平台上建立了更多的信任关系,使房东有信心他们的客人会表现良好。

在实践上,我们需要说服房东刷新他们的房源的日历(哪几天是空闲可出租的)。这听起来微不足道,但我们发现很多人真的懒得这样做。现在,房东在移动设备上更活跃,因此我们完全重新设计了移动日历体验,并启动通知以提醒房东不断管理可用性。

有了这些内容之后,我们就为即时预订的好处教育了我们的房东,以推动采用率的提高。他们慢慢地意识到,这对于他们确实是更好的选择,因为他们房子的预订率更高,管起来却更轻松。我们开始看到大量迁移到即时预订的趋势,从个位数的占比到使用该功能的房东超过一半。

两年半后,有200万个房源拥有即时预订,整体预订转化率提高了60%以上。我们最终决定关注的现有功能比迄今为止的任何其他功能都产生了更多的增长。构建功能并不总是足够的,你需要了解用户的情感和操作需求,才能充分利用功能。确实,有时产品开发中最繁重的工作就是为你的用户讲一个故事,向他们展示一条更好的前进之路。

总结

我在Airbnb职业生涯的每一步中都学到了东西,而渡过难关的时候学到的东西最有用。我在Airbnb学到的是,遇到看似巨大的挑战时,也正是创造独特解决方案的时机。有远见的想法是可能出现的,但它要建立在你竭尽全力解决问题的基础上。在正确的时间解决正确的问题最终决定了市场的增长轨迹,任何创业领导团队最关键的贡献就是确定需要解决的问题以及何时解决。

本文系作者阿尔法公社授权钛媒体发表,并经钛媒体编辑,转载请注明出处、作者和本文链接
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