组织能力这个词为什么现在这么热?| 专家对谈

穆胜

穆胜

· 11月12日

如何快速整合不同的资源,如何高效协调配置资源以面对不确定性,组织能力成为了企业核心关键的能力。

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组织能力这个词为什么现在这么热?| 专家对谈

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本文三位对谈者(左起:彭剑锋、陈春花、穆胜)

本文三位对谈者(左起:彭剑锋、陈春花、穆胜)

文丨穆胜、陈春花、彭剑锋

2020年,“组织能力”一词突然又成为了若干企业家和高管的新宠,C位出道。近日,组织与人力资源领域的顶级学者陈春花教授、彭剑锋教授和穆胜博士聚首论道,呈现了他们对于这一话题的理解。对谈精彩实录如下:

组织能力这个词为什么现在这么热?

陈春花(以下简称“陈”):

在数字化时代,各种资源都在剧烈变化之中,动态性、复杂性、多维度以及不可预测性,是企业面对基本环境。那么,如何快速整合不同的资源,如何高效协调配置资源以面对不确定性,成为企业核心要面对的挑战。

这就要求企业打造组织能力,去整合资源,高效配置并获得结果。组织能力也因此成为了企业核心关键的能力。

另外,今天企业发展的速度也非常快,新创企业借助于数字技术,和创新顾客价值需求,以倍数增长,甚至成为独角兽。这些企业在快速成长中,最大的困境是组织的困境。高速增长带来人员增长过快,组织问题层出不穷,组织能力成为瓶颈。

传统企业面临着结构僵化和角色依赖,人们习惯于按照已有的角色岗位去思考,去理解承担的责任,并为了守护住自己的角色,害怕调整,导致无法面对外部环境的巨大变化,因此需要进行组织转型。重构组织能力则是这些传统企业在今天的主题。

彭剑锋(以下简称“彭”):

组织能力这个词为何这么热?热在两方面:一方面,我们所处的时代变得日趋复杂和不确定,企业要应对外部环境的高度不确定性,唯有做好自己,提升内在组织能力,才能有活下来的本钱。

另一方面,企业重视组织能力也是为了应对发展过程中的两个突出问题。第一,方向正确,但企业还是抓不住新的发展机遇,战略总是落不了地;第二,老板个人能力极强,企业也有几个能人,但老板成天疲于奔命,累得贼死,企业还是做不大。

最根本的原因,还是忽视了组织能力问题,没有将能力建立在组织上,真正打造出强有力的组织能力。

穆胜(以下简称“穆”):

两位老师都将企业对于组织能力的关注总结为两个方面的原因,我是比较赞成的。

一是外部的不确定性

这是时代的环境特征,企业抓住了就是大机会,抓不住就是大败局,你原地不动,人家抓住了,你还是大败局。所以,企业只有积极地强化自身组织能力,这既是进攻,也是防守,是必然的选择。

二是内部的发展瓶颈。

这是企业随着自己的发展累积,拖到现在不得不解决的问题。没有搭建适配自身发展阶段的管理系统,就无法形成组织层面的合力,还会暴露出各种问题。陈老师提到的“人员规模增加带来组织问题频出”和“组织僵化笨重”,彭老师提到的“战略无法落地”和“个人带不动组织”,都是这些问题在不同层面的呈现。

在我看来,中国企业很少有能把组织管理做好的,他们组织能力不强实际上很合理。当前,很多现象都让人触目惊心,目标分解都做不好的企业不胜枚举。过去,这样的状态没有太大问题,因为工业经济时代并不需要够轻、够快、够强的组织,中国经济也有高速发展带来的红利,大量赛道也并未饱和。

现在,互联网时代的不确定环境让这些组织上的问题都开始暴露出来了,企业必须要补上那些欠下的账。

企业家们理解的组织能力是怎样的?这些理解有道理吗?

陈:

在我所熟悉的企业家群体中,对组织能力的理解可以分为几种:

一种是把组织能力理解为企业的人力资源的能力。

第二种是把组织能力理解为企业组织系统和流程的能力。

第三种是把组织能力理解为核心团队及能力。

第四种是把组织能力理解为企业家自己及能力。

这些理解在我看来都是有道理的。组织能力会体现在组织中的人力资源上,通过成员的能力,去获得资源的效率与结果的最大化;组织通过系统和流程去整合资源或者配置资源,转化资源以获得结果;核心团队因其具有根本的组织责任,同时拥有权力,其能力水平的确决定着组织的效率和结果。

在创业阶段,组织还未能搭建起来,企业家个人及其能力代表着组织能力。

彭:

其实,我接触的企业家之所以关注这个词,还是基于问题导向,也就是我前面提到的成长的组织瓶颈,他们对于概念倒没有太大的执着。

一是组织不能提供支撑战略,此时,企业家们将组织能力等同于“落地能力”。

再深一层推断,要么是组织结构不合理,要么组织资源不给力,要么就是没有执行力。

二是老板能力无法做大企业的问题,此时,企业家们直觉是组织的“系统”出了问题,没有协同,形不成合力,不能放大个人能力。

大家羡慕美的的何享健,打球、跑步,闲庭信步就能把企业做得很好。还有就是任正非,打造了一个不完全依赖于他个人的组织,有团队为他担责,他从来不为日常事务所陷,只是定方向,出思想。一个华为的小伙子可能看上去很不起眼,但打单的时候很有战斗力,因为他身后有很强大的组织赋能。

反过来说,大家去挖华为的人,但挖到自己的企业就没用了,因为是他们出来后没有空中支持,没有好的枪支弹药,没有充足的粮草,打仗时是孤军作战。

穆:

我看到的和两位老师谈到的差不多。其实,企业家对于组织能力的理解是随着他们的成长而不断进阶的。

从0到1的初生期企业的老板大多是“萌新”,他们更多将组织能力理解为“人”的能力的加总,主要是自己和核心团队的能力。

他们认为自己有理念,核心团队应该能够理解,而其他人只需要死磕执行就行了。客观来说,这个链条上的每一个判断都有问题。

从1到“小n”的发展期企业的老板大多是“书生”,他们意识到了个人能力不是组织能力,组织能力应该是个“系统”,于是开始按图索骥,通过规划组织结构、业务流程、岗位分工来形成一种集体战斗力。这个方向是对的,但也是长期工程,肯定无法立竿见影。

从“小n”到“大n”的成熟期企业的老板,在上一个阶段无法立竿见影后,走入两种状态:一类陷入“油腻”,此时的组织问题已经基本全部暴露,他们无法解决,于是将其视为企业长大的必然,对于组织能力建设是口头重视,实际无感。遇到企业发展的问题,一句“我们的组织能力还不够强呀”,就实现了完美的甩锅。他们眼中的组织能力是个“框”,什么都可以往里装。

另一类开始“成熟”,他们意识到组织能力既不是看得见的“人”,也不是看得见的“系统”,而是“人”和“系统”的有机结合,是看不见的。对于这类企业家而言,组织能力只是一种结果,而要抵达这种结果则需要复杂的过程。

几位老师对于组织能力的理解又是怎样的?组织能力包括哪些维度?

陈:

组织能力通常理解为,将各种要素投入转化为产品或服务的能力,也就是反映一家公司所拥有的效率和效果的能力。

所以,我把组织能力从两个维度去理解,一个是开展组织工作的能力,可以理解为是一种管理职能,是把组织的各个构成要素之间做配置的活动过程,并由此获得管理的有效结果;另一个是指组织的力量,可以理解为把不同资源、机会整合在一起而形成的合力。

从具体层面看,组织能力包括四个维度:使命、愿景与价值观维度;人的维度;流程、技术与机制的维度;业务模式的维度。

需要特别说明的是人的维度与业务模式的维度。人的维度中包括组织成员的能力、心态、思维模式以及领导力。业务模式的维度更重要的是指如何实现对外部资源,特别是与顾客之间的协同共生。

彭:

我还是希望不执著于概念,谈谈影响组织能力的要素:

一个是基于价值观的团队领导力,大家目标一致,有共识,能凝聚。

就像任正非说自己只是个“浆糊”,把大家凝聚在一起。文化价值观统一,战略一致,才能形成团队智慧。

二是企业的核心能力,独特的核心能力是依靠组织资源的获取和投入,依靠长期的积累。

组织能力一定是长期主义,摒弃机会主义。要学美国企业,加大对技术与人才的投入;也要学日本企业,点滴做起,持续改善。

三是通过组织结构的变革调整,激发组织面向市场的敏捷度,激发价值创造的活力。

组织结构过于僵化,过于官本位,就会不敏捷。

四是要构架赋能平台,要上升组织资源的配置力,提高赋能能力,要下沉一线的集成综合作战力。

一方面,总部要有综合的赋能能力,很多企业建设中央研究院、集成供应链等总部部门,都是在做这个方面的努力。现在很多新事业发展不起来,就是因为没有根,老事业平台不能为新事业赋能。另一方面,要培养有企业家精神的个人,这样才能引领新事业的发展。

五是创新组织运行的机制,提供组织内外部的协同。

现在很多组织还是靠行政权威来协同,不能基于流程,不能基于数字化,来形成供应链、研、产、销的协同。从大的产业生态上看,中国的企业也是缺乏协同的,产业组织能力和产业协同能力很弱。相比起来,韩日等国的企业因为长期沉淀核心技术,就有这两方面的能力。

穆:

组织能力本来就是个大概念,我们几位都是不同的学科背景,自然有不同的理解。我不想说谈太多学术上的概念,更想说说一些有温度的观点。

组织能力是一种基于人力资源专业体系形成的“组织记忆”,这指引了企业的“群体行为模式”,员工个体很难对抗这种行为模式,会被自然卷入成为其中一份子。

从形态上看,组织能力表现为企业在竞争中的某些专长,决定了企业在外部市场的“可能性”,比如,快速学习知识的能力、快速与外部合作者建立联系的能力。

至于组织能力具体包括哪些维度,我提出过一个“三明治模型”,即组织能力由组织价值观、组织规则和组织知识构成。三个维度存在递进影响:组织价值观是企业的底层逻辑,决定了员工的基础价值判断;基于组织价值观的实践中,会达成关于行为的共识,具象化为若干的规则;而基于规则的共同行动,

会沉淀出各类脱离个人存在的组织知识,让最佳实践能够被最大程度共享,犯过的错误能够让所有人警醒,企业成为一个“有记忆”的组织。

这些,都是企业的“战斗力”。

我们是否能够这样定义——业绩好的企业组织能力一定强?存在反例吗?

陈:

“业绩好的企业组织能力一定强”,我想不完全准确。对于一些初创的企业,因为拥有一种独特的技术,或者因为拥有一位独特成员,可能会获得好的业绩。对于一些拥有独占战略资源,获得明显的领先优势的企业,获得好业绩是因为战略性资源本身。这些时候,企业获得好的业绩,都不是因为组织能力。

还有一种情况,企业具有很强的组织能力,在行业内具有领先的效率和成本水平,但是依然无法获得好的业绩,因为行业被重新定义之后,新进入者打破了行业的边界,我们也可以说是企业需要新的组织能力。

如果在较为稳定的环境里,组织能力与业绩之间可能还没有完全强相关。但是,在环境变得越来越动荡的背景下,业绩会更加依赖于组织能力。

此时,企业组织能力强的企业,会获得好的业绩。也可以说,业绩等同于组织能力。

彭:

我和陈老师的部分看法不同。组织能力强业绩一定强。因为,组织能力如果不能带来企业的高成长,就肯定不够强。组织能力一定是导致1+1>2,让平凡人做出不平凡的事,让牛人创造与众不同的业绩,其最终的结果一定是组织绩效与竞争力。

其次,业绩好不一定组织能力强,这个没有问题。正如陈老师谈到的,初创期企业拥有个别强人或独特资源,也可能业绩亮眼。前面穆胜也谈到,过去是机会主义时代,有大把机会。可能只要老板能抓机会,勇于商业模式创新,敢于寻租,企业照样能大把挣钱。

但在互联网数字化时代,如果缺乏组织能力,好业绩不可持续。有的企业,做到二三十个亿就做不大了,背后还是组织能力的问题,你说他业绩好不好,也不错,但就是做不大。现在,已经有越来越多的老板认识到这个问题。

穆:

的确如此,如果我们问这个长期稳定在30亿营收业绩的老板——为什么做不大?他一定会找出各种表面的理由,如错了了什么机会、有什么战略失误等。但从本质上,还是组织能力太弱,过去他们没有意识,现在却不得不面对了。

关于业绩和组织能力之间的关系,还是要看时代的、环境的影响,时代决定了什么是核心的生产要素。过去

的工业经济时代,企业依赖土地、资金、技术获得发展,人是其次的,组织能力没有那么重要。现在的互联网时代,企业越来越依赖人,组织能力就变得非常重要了。

当然,不是说土地、资金、技术等要素不重要了,而是说,在变化的环境中他们必须被人灵活使用,才能形成产品、服务、解决方案,被配置到合适的市场需求上。

说穿了,要把优势变成胜势,需要组织能力。组织能力强大到一定程度,甚至能把小资源做出大结果。

其实,环境不确定性决定组织能力重要性,这个规律是不变的。我们顺着陈老师的观点再举一个极端化的例子,如果有一种治疗癌症的技术,就是一群傻子组成的企业也可以赚钱,很多风险投资专门关注“硬科技”,也是这个道理。这个时候组织能力只会让企业由“成功”变得“更成功”,但他们的成功不是因为组织能力。

我们是否可以测量一个企业的组织能力?或者说,我们可以通过哪些表征来观测一个企业组织能力的强弱?

陈:

其实,理解组织本身就是一个比较难的事情。我在《哈佛商业评论》上发表一篇文章,探讨“组织是一个整体“的问题,在开篇就写到如下一段文字:“查尔斯·汉迪(Charles Handy)在其著作《组织的概念》一书中讨论组织效力时,画了一张图,这张图说明了组织效力研究何以如此复杂。图中列出了60多种不同变量,而事实上也许影响的变量比这60多个还要多,而组织理论学者总是更倾向于一组变量,因为不是这样,研究就无法入手;也因为此,你也可以理解,为什么很多管理实践者会对管理研究学者说:商学院教授没有用。因为研究的结论总是无法涵盖复杂、多变的实际情况。”加雷斯·摩根(Gareth Morgan)在他的《组织印象》则告诉我们,关系到组织的问题,并没有所谓唯一正确的答案。

我借助于两位组织专家的观点,想表达自己的一个观点,“组织是一个整体”,所以,衡量组织能力,或许可以从企业整体绩效去衡量,顾客价值创造的维度,企业经营绩效的维度;员工成长的维度;合作伙伴价值创造的维度。

彭:

我来给出一些具体表征吧。

第一个表现就是持续成长和发展,能否把大的好机会转化为业绩,能否抗风险,逆周期成长。

第二是个人的能力能否在组织中被放大,离开组织后能力就减弱,加入组织后就能干很大的事业。

第三是看老板是否成为救火队队长,老板离开企业后企业能不能运转下去。有的老板一来商学院上课,就不停走出教室打电话,这肯定就是没有组织能力。

第四是组织被能人绑架,能力不受组织约束,那也是没有组织能力,说明不是靠机制制度去用人。组织需要理性,而组织理性必须靠制度来形成。任正非写《华为基本法》首先就是为了约束自己,怕自己犯不理性的错误。

第五是组织能力还要体现为与时俱进,不断调整,不能出现组织智障,要自我批判,持续学习。

第六是体现在人均效能上。

穆:

陈老师还是一如既往用“整体论”来解释,彭老师的例子也很生动。我是一个纯粹的数据派,坚信“无法量化就无法管理”。另外,我的经验告诉我,如果有若干个数据或表征,那么一定有一个是最关键的。所以,我坚——人力资源效能是组织能力的最佳代言。

企业好比一个装有组织能力的黑箱,一边投入资源,另一边产出绩效。组织能力强,黑箱成为放大器,小资源投入带来大回报;组织能力弱,黑箱成为衰减器,大资源投入带来小回报。所以,资源的投产比正好就说明了企业的组织能力。

所以,我的观点可能和陈老师略有不同。我不认为整体的绩效是组织能力的体现,因为这种绩效可能是大资源“堆”出来的,能力更应是体现为效能(Efficiency),即投产比,而不是产出的绝对量。其实,彭老师提到的那种组织带来的1+1>2的放大作用,必然体现为效能。

另外,效能代表有质量的增长,即精实增长,其实可以为企业带来更有意义的“战略级市场”,带来更大的持续增量,这个也是很多人忽略的。

资源的投产比分为财务效能和人力资源效能:前者体现为资产回报率、毛利率、利润率等;而后者体现为人工成本投产比、人工成本报酬率、人均营收、人均毛利等。由于人力资源是一切资源流转的中心,是所有营收、成本、费用发生的中心,人力资源效能在很大程度上决定了财务效能,我们可以将人力资源效能视为组织能力的最佳代言。反过来说,组织能力强大的企业毫无疑问拥有高人力资源效能。

本文系作者穆胜授权钛媒体发表,并经钛媒体编辑,转载请注明出处、作者和本文链接
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    2

    没用,中国🇨🇳大部分企业不重视,首先业务部门就不懂,人力资源总监好多都是为了生活而拍马屁特别多。

    2020-11-12 22:35 via android

Oh! no

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