多元化视角下的品牌思考

浪潮新消费

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· 11月12日

品牌到底如何构建,在不同阶段成长的基石是什么?所要面向的未来在哪里?

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多元化视角下的品牌思考

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图片来源@视觉中国

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文丨浪潮新消费,作者丨任小东,整理丨李响

今天大家都在谈品牌,但不论是过去品牌与经销商、零售商的组合,还是今天品牌在内容、流量上快速迭代,都会涉及到一个底层问题,就是品牌到底如何构建,在不同阶段成长的基石是什么?所要面向的未来在哪里?

我想这很难用三言两语去说清楚这些问题,也不是单个品牌的成长路径就可以厘清楚的,而通过群像研究、深入不同案例内部的形式,也许会得到一个更为清晰完整的视角。

在新浪潮品牌俱乐部最近几次闭门活动中,近乎在重现一个百家争鸣的场景,每位品牌创始人都在沉迷、自信演绎着自己的独特世界,投资人则掺杂或悲观或乐观的抽象判断。

而若干做品牌咨询、市场研究的创始人,则介乎两者之间,有着穿越周期和单一路径的多元化视角,如果适配,对品牌成长不失为一种强大的认知杠杆。

魔方云销咨询创始人任小东就是其中一位,十几年的头部品牌营销经验,日积月累对行业经典的狩猎,让任老师对企业品牌化和全域分销,有着自己独到的理解和创新思考方式。

经销商、品牌商、零售商组合起来,是一套价值创造系统

白帆(浪潮新消费记者):经销商大概可以分为几类?有没有精通各类经销商的品牌?

任总(魔方云销咨询任小东):经销商大概朝三个方向发展。

一种叫品类经销商,比如说专门做小百货,专门卖酒,专门卖调料;第二种叫品牌经销商,只代理一个品牌,其它都不做;第三种叫做平台经销商,就是自己建一个订单平台,来帮品牌和零售搭桥,只做中间的衔接运营。

不同厂商对不同经销商的管理策略不一样,所以经销商的分类也可以分很多。

关于经销商的书,我推荐魏庆老师的《经销商管理动作分解》和梅明平老师的《经销商管理》,这可能是中国经销商研究的最高水平,我个人受到魏庆老师的影响非常大,他的所有教材,现场培训我基本都参加过了。

我20年前出来做业务,培训教材就是魏庆老师的第一本书—《经销商完全手册》。当然,最真实鲜活的资料还是各大品牌公司内部的经销商管理手册,经销商政策。

从经销商和品牌商的关系来讲,要看大家处在什么样的立场,屁股决定脑袋。如果我是品牌商,经销商要围绕我的品牌和产品来卖货,这个叫做垂直一体化的销售管理运作体系。

如果我是经销商,上面受品牌商的气,下面又被零售商挤压,除了在两者之间取得平衡外,我要思考我的价值是什么,我能提供什么样的价值体系,成为厂家不可替代的伙伴,成为零售商首选的供应商。

做品牌商的话,一定要让经销商围绕着品牌的方式转。行业默认的共识就是在价值链里面,在品牌商面前,经销商哪怕生意做得再大,也在品牌商面前低一等。

品牌商要成为“链主”,要对整个供需链条的流畅度负责,要有“上帝视角”,要设计好不同链路的利益关系,推进关系,倒逼关系,才能维持这个渠道覆盖生态的“盖然性”。

但做经销商的话,反过来就是如何能拿更多的资源,要呈现出什么样的销售推进方案,而后品牌给什么样的费用和利润,你如何保障我缴纳投名状之后的区域利益(窜货,乱价,乱开分销商),无利不起早嘛。

那站在零售商的角度讲,就是要跟众多的经销商、品牌商做生意,最好是跨过区域代理商,直接跟总部合作,哪个供应商的服务更好就跟谁在一起,最好你们之间不要协同,我才能浑水摸鱼。

零售商从来都是品类思考,而不是品牌思考的。

零售商从来是站在品类角度,不得不依靠一线头部,挑逗二三线,联合三四线来做品类放牧和收割。

是市场的角度来看,三方是博弈关系。

从品牌商的角度来看,要协调搏弈关系,在这条链路上,设计好每一方能提供什么样的价值。

从消费者角度来看,你们博弈归博弈,但是你们要是不能给我“多快好省鲜”,我就用叫投票你,统统否决你。

比如说为什么很多人不愿意做可乐的经销商,是因为它的经销商就是搬砖,搬一箱可乐5毛钱,对经销商来说价值太低。

如果要做它经销商的话,会出于什么原因呢?就是通过可乐和零售商建立关系后,再带其他有利润的货,虽然可乐只赚5毛,但也会有其他货赚三块,通过产品组合最后来赚钱。

除此之外,还会有一种原因,就是可乐会教会你如何做生意和做管理。像可乐、宝洁这种公司,对它的经销商有完整的培训体系。

为什么业内有宝洁系这个称呼?甚至说是业内的黄埔军校,因为它的培训提供了一套完整的企业经营运营方案。

从渠道划分,部门设置,SOP,财务管理,管理表单,培训体系,职业经理人进阶培训等都很完整,它们甚至请咨询公司来帮着做培训,让经销商懂了之后多卖一点货。

而现在很多新型消费品创业公司,在培训体系这一块是严重不足的。

到这块最后一句话就是,品牌是企业与企业竞争的基本单位,竞争的基本形式不是企业与企业“点”之间的竞争,而是链路的竞争。所以做赚钱会有两种路径,一种叫品牌路径,也叫2C路径,另一种叫2B路径(生意路径)。

生意的路径是,利用各种条件,创造一个交易,这种交易往往依赖一个特殊的人。也就是说,同一个事情,有人能做成,而有人做不成,没有这个人,交易就做不成。这就是生意的路径。

各种咨询、中间产品(toB)等,都属于这一类。产品要好,销售产品的人还得对,生意才能做大。

另一类是品牌的路径。严格地说,它只要搞定顾客(消费者),不需要其他的关系,生意就能一直做下去。toC的生意里做出规模的,基本属于这一类。从苹果到小米,从海底捞到喜茶,从可口可乐到农夫山泉,等等。

品牌的生意形成后,股东、管理层、员工都可以变动,只要运营者遵循品牌的规矩,这个生意,就能不依赖任何个人延续下去。

但绝大部分toC的企业,做不到品牌的境界,而只能停留在生意的境界,即这些企业会因为创始人的状态(包括更换或生死),其企业会发生巨大变化,甚至消失。

其中关键在于,要做成品牌的生意,要懂得品牌路径的规律,按照品牌生意的规矩去做。

规律与规矩,是品牌之为赚钱机器的终极秘密。

2B路径是生意人的路径。2C的话,因为品牌会控制消费者心智,通过控制以后相当于养了一群跟随者,就告诉消费者到XX平台、XX渠道去吧,那里有货。

其实总结来说就是,品牌商通过心智来控制消费者,而渠道通过高效的分销来控制品牌和零售。

白帆:所以品牌需要跟消费者建立起一种什么样的关系?

任总:品牌商和消费者的关系是,品牌提供的产品成为消费者生活态度和生活方式的标配。本质上讲叫做消费者雇佣了品牌来表达自我。如果品牌不能成为他的生活方式,生活态度的标配工具,那他就可以放弃品牌了。

白帆:那成为这种标配要达到什么样的能力?

任总:举个例子,比如说我长期从事的业务需要打孔,那现在市面上有手摇钻和电钻,我肯定会去找电钻。至于电钻有没有蓝牙服务或者其他服务做更进一步的选择就是了。

这个意思就是说需求一直存在,但是满足需求的方式和工具一直在变化。

这就是顾客需要的价值,顾客价值不管是过去还是现在,永远都是思考的原点,互联网化以后顾客价值就是用户思维,从这个角度来讲,互联网思维跟传统的东西一脉相承,只是换了一个名词术语去讲而已。

只不过以前一些传统的品牌商,在研发产品时一拍脑袋就定了,可能国外有什么他就生产什么,缺乏一些验证。现在新品牌的好处是什么呢?就是可以通过数据验证,通过生意参谋等等途径,来看大家到底喜欢什么。

以前是先做生意,市场做大后再做品牌。现在是不论在市场洞察、产品设计环节还是研发环节,都可以通过数据来解决一定程度上的问题。

有了数据后,首先解决了怎么选品,怎么命名,之后,我们可能做了一个产品原型,它的成功几率怎么样我们不知道,传统靠猜,现在就可以通过互联网手段把意见领袖,关键消费者,种子用户团结起来。

类似于小米前期的108个合伙人,王饱饱也是,它的研发也是找了朋友圈测,把消费者变成产品研发的意见领袖。

比如说上海有一个企业叫做俺来也,他们主要做校园渠道,会和很多厂家联名,那么怎么去做包装设计和产品运营呢?

他们就把上海所有高校的学生会主席,学校意见领袖全部弄到一个群里面,让他们提意见,然后上千条产品文案就出来了。

它不是靠市场人员做文案,也不是靠咨询公司,而是完全靠消费者,丢一个原型给他们,让他们告诉我里面有什么问题,什么地方做得比较好,怎么改进。

他们与维维豆奶合作,之前大家对于豆奶的包装都很熟悉吧。他们变了下,一包豆奶四盒,产品外包装分别是斗智斗勇四个字,这里面勇字卖得特别好,因为很多学渣想说要勇敢一下嘛,然后他们就出了一系列勇的包装。

以前企业有点闭门造车,现在新品牌是可以跟消费者,跟渠道的合作伙伴,跟所有能链接的人共同研发,来把产品推向市场。

白帆:如何判断数据的有效性?不同的品牌都有数据,但最终表现的结果不一样。

任总:有效性需要市场测试,试销等,还需要一定的品牌,渠道,消费者方面的知识积累打底。最重要的是有没有一秒钟变成用户小白的能力,关键是懂不懂数据,看数据的维度是不是比别人高。

另外,每个人成功的地方都会变成后来的巨大包袱,依靠数据起家,依靠渠道起家,最后这些起家的点都可能会变成他们的局限,而破除这个点是一个非常巨大的难题。

品牌能否在场景下成为第一,非常关键

白帆:刚才你说场景是产品的逻辑,方便再分享一下在这里面的思考吗?

任总:其实我们提炼了一句口号,叫做场景是产品的逻辑,社群是渠道的逻辑,价值是价格的逻辑,IP是品牌的逻辑,传播是营销的逻辑。

什么叫场景是产品的逻辑呢?比如江小白,小聚小饮小时刻,就属于体验江小白的场景。

李渡也是基于场景,大家喝XX酒又贵又不好喝,然而李渡里面有一个大家平常喝不到的好酒,可以在一个比较有纪念意义的场景一起喝,这就是场景是产品的逻辑。

本质上,产品就是在场景下提供一个解决方案,所有的品类都要考虑场景。

很多人说不要考虑场景考虑定位就好了,我觉得用场景替代定位会更好一点。

什么意思呢?比如说我们都知道世界第一高峰是喜马拉雅,第二第三可能就不知道了,但不论是第一第二高峰都不重要,重要的是只有你自己爬过的山才印象深刻。

在场景的逻辑下,就算可口可乐、农夫山泉在各自的领域都是市场第一,但如果它不能成为当下场景的解决方案时,这个产品就跟我无关。

所以很多新品牌去和老品牌竞争的话,就是提供老品牌还没有切入的场景,这就是大品牌的光照不到的市场缝隙和裂缝,当它们撕开并占领这个场景之后就可以做大。

白帆:那老品牌也做这个场景怎么办?

任总:没关系,心智只承认第一不承认第二,而且也不是每个老品牌都会进入这个场景。第三大公司有大公司病,小公司流程没有这么复杂,就像苹果当年替代诺基亚。

渠道布局和品牌所能解决的核心问题

白帆:你怎么看待新品牌在不同渠道的生命力?因为现在大多数新品牌一直是居于线上和面向比较新兴的人群,但好像另外的很多人群没有顾及到。

任总:新品牌在渠道里面有一个基本数据,大量新品牌都是在B2C卖得好,但是线上在消费品40万亿的零售总额里就占22%,就是做到极致也只有22%的市场份额,在这种体量下,其实很难干起来。

第二,中国市场里面不是有目标市场和细分市场吗?目标市场里面根据城市又可以分级(1-6线市场),城市里面又可以细分不同渠道(KA/B/CD/T等)。

一细分的话,这些渠道要通过不同的规格的产品,再去进行系统化的覆盖,这个市场的广度和深度,是很大的门槛和核心竞争力。

现在的经销商可能用两三个规格的产品就打两三个渠道,有的渠道没有合适的规格,比如说KA卖场,它需要量贩装,批发流通市场需要一元装,两元装,可是有时候并没有对应相应市场的产品。

当你做惯B2C这个渠道后,到线下小店,需要X展架,需要货架陈列费用(堆头/端架占领),可你没有这个预算就做不了,所以从产品到渠道,没有一套合适的渠道深度分销支撑体系,做不了线下。

一个品牌至少要有两个以上的不同类型渠道才会好一点(线上和线下的组合)。

线下有KA体系,流通体系,特通体系,可以以某一个为主。线上的话B2C是一个体系,新零售是一个体系。举例。有一个哥们,做云集一年也能做六个亿的营业额。但要是变成一个更大品牌,就必须做到渠道的交叉覆盖。

白帆:有一个牛奶品牌叫XX,也是主要做线上。

任总:现在开始向线下渗透了,但一旦进行线下渗透,它就会面临伊利、蒙牛、光明的围剿。

白帆:它们其实很难,核心是因为没有护城河,线上永远是一个无限货架,线下是有限货架,线上是皇帝选妃子你只是皇帝的一个老婆,那个皇帝就是你所在的平台,平台可以调你在里面的热度参数,这一定程度上决定了你的生死。

那看线下的核心是什么?线下点位有限,而且占到一定的点位后,相对来说它是比较长期的,能够持续地影响消费者。

任总:现在线上最核心的就是B2C渠道,已经被巨头垄断化了,最终上面多数品牌都是为平台打工。大家为什么出来要做私域流量,要做新零售,要做社区团购,这么都是被大平台逼的嘛。

白帆:渠道说到底就是一个增长的逻辑。

任总:线下的话渠道太分散了,网点太多,你可以用品牌心智来影响消费者,让他能够在能触及的渠道去购买。

白帆:淘品牌没有值钱的,判断一个公司核心要看它资本市场的市值,赛道再大,销量再好也没用。

很多淘品牌可能一两年时间从零到5、6000万甚至三四亿,但大都到不了10亿,不到10亿,根本算不上什么东西。我经常在想,为什么会有五亿到十亿这个空档。有没有方法论或者经验性的总结,就是到底应该怎么做。

因为有很多创业品牌,比如说在淘系投一点广告费,然后赚到了5、6000万,但一到线下,很多创业者拿几千万也做不出来。

任总:据我所知,所有B2C领域的品牌商顶多只能做到平衡,没有赚钱。可能是那些杂牌、卖假货能赚钱,找工厂贴牌能赚一点钱但不多。

白帆:品牌就是它的价值短期不能被兑现,前期是长期投入,它的核心是与用户建立信任。一上来就赚钱的话,有很多种方法,但这不是品牌,品牌是解决定价权的问题,而做牌子没有定价权。

任总:定价权说白了就是能够对渠道说不。举个例子,有些品牌进入一些平台肯定要收费,但江小白流量运营到一定程度的时候,不用交钱而且上线之后很快就变成了类目第一。

当你品牌起来之后就掌握了主动权,所以在前面不挣钱或者面临巨大诱惑的时候,就比如说现在市场上让你破坏形象,低价卖1000万的产品能挣很多钱,你能不能拒绝掉,能不能不挣这1000万?

白帆:说白了就是老板怎么看,是做长期还是短期?

任总:所以品牌才是企业竞争的基本单位,如果是纯粹靠价格来卖商品就是个生意人,生意人只能挣短期的钱,但是不具备长期价值,因为市场上总有比你低的产品出现。

白帆:其实生意就是生意,关键是看你将来价值有多大,风险有多大的问题。品牌就是解决畅销、长销、高价值销的三个问题。

新老交替,为什么说现在最适合做品牌?

白帆:新品牌面对这么多问题,老品牌又有如此丰富的经验,为什么你可以下判断说现在适合做品牌呢?

任总:中国发展30年来,很多公司起家不是靠做品牌,除了农夫这些,本土没几个做品牌的,大部分都在做渠道,中国市场以前就是渠道驱动,而渠道驱动是因为中国市场的复杂性。

中国企业最开始,从国企的供销社时代到个体户的商贸代理时代,经销商时代。

到后来跨国公司涌入,它们确实太强大了,可乐、百事、宝洁就算10年不吃不喝也能活着,但一般公司半年不盈利就死掉了,路长全老师曾经形象的比喻为骆驼和兔子的竞争。

所以正是中国市场这么大,有足够大的战略迂回空间,大牌照顾不到的地方,有些公司就跟经销商交朋友多卖一点货,找10个朋友从1000万卖到1个亿就慢慢起来了,这就是大时代的背景。

第二个原因就是以前国人其实不太自信,我们仰视欧美品牌,因为对这些国家,对这些市场的认同,我们通过电影、书籍、教育,都说要学习他们,被深度洗脑。

父母那一代以讲俄语,学苏联歌曲为荣耀,到我们这一代可能以欧美为荣,但是到了九零后零零后以后,他们是以中国本身的东西为荣耀。

所以跨国公司到其它地方,先是有国家仰视,然后到品牌仰视再到产品仰视,放个屁都香。而中国目前这个价值观已经打碎了,新的消费者自信心起来了,收入也提高了,文化程度也完全不一样了。

这得感谢咱们中国这四十来年的高增长以及西方国家的不作为,让我们增加了道路自信,文化自信,从而有了国家自信,消费者心智自信。

第三个原因是什么呢?以前我们认为资本、技术、市场、产品研发这些坎过不去,但现在中国已经具备了完整的工业体系,所有这些坎都可以过去,但是大家在品牌上面没有下功夫。

所以这个时候,消费者准备好了,基础设施也准备好了,就可以做品牌了,这两年很多新兴品牌不就是因为这样才高速成长的吗?

新品牌的希望在哪里,成长路径会是什么?

白帆:那品牌的希望在哪里?

任总:我认为中国目前的移动互联网水平远远领先于世界,比如711在日本很牛,六七万家,但到中国来只有2000家店,而且还在亏损,现在民营企业和跨国公司在杠的地方,很多跨国公司因为没有优势就直接退出了。

因为民营企业某些地方已经超越了跨国企业,原先的品牌仰视,资金问题都不在了,优势的消失,导致很多跨国公司干不过新出来的企业。

白帆:所以新品牌应该是什么样的路径?

任总:品牌的问题还是两个,心智的关联性和购买的便利性,时时刻刻就解决这两个问题,同时不停的迭代。

另外认识和方法要有一致性,我们最大的问题就是可以做到很多战术创新和领先,可是在方法论上没打通,后续认知上面没有提升,没有上升到战略的高度,最后导致在决策上面、资源投入上面、组织架构上面下的战略决心不够。

特劳特在《营销革命》里有一句话我很认同,成功战术的一致化就是战略。

几个朋友问我说你怎么看多多买菜、美团、兴盛,我说我不太看好拼多多干多多买菜,感觉战略决心下得还不够。

但美团的战略决心够了,因为美团是王兴自己思考出来要做这件事,他们的战略决心不一样,在这方面的思考深度、投入资本也不一样。

白帆:你有看好的新品牌吗?未来2、3年大家会怎么样发力?

任总:新兴品牌还是太年轻了,两年三年太短,只是说现在活的不错。第二个,新品牌成长速度远远高于传统品牌,如果新兴品牌的增长高于整个行业增长的两三倍,就还不错。

其实传统品牌也好,新兴品牌也好,接下来都会去做全网营销,就是缺什么补什么,没什么其它诀窍,就是新兴消费品牌要走到线下,要用结构性的增长来解决自己的问题,传统品牌要走到线上。

所以营销模式红利里面不同的企业,都能获得高速成长。我一直在行业里呼吁用“五新全网全域营销”的操作方法论和模式来增加品牌营销进化的速度

白帆:后面你觉得发展速度会快还是慢?因为这两年有红利发展得很快。

任总:我反而觉得最近两三年很慢,未来会越来越快。怎么快?这就看每家公司不同的资源配置,包括资金、人员、精力等等,用定位的话说叫战略配称。它决定了公司未来的成长速度。

白帆:在心智的关联性上是比较顶层的东西,那在战术层面会不会有哪些比较好的做法?比如说一个产品,解决某个场景的某个痛点,它是不是在所有的传播上都可以做。

任总:业界把这个叫IMC,叫整合营销传播。

一旦确定你的Big idea,就是大创意之后,就要挖掘出产品里面的戏剧性,从戏剧性里面提炼出品牌的关键词,然后把不同的关键词,做成不同的创意,在不同的媒介不同的账号做成不同的内容。

关于整合营销这块的书籍,最经典是唐舒尔茨教授的《整合营销传播》。

对于品牌创业者、投资人的几点建议

白帆:最后,以你在渠道和品牌的经验来看,对创业者和投资人的建议是什么?

任总:创业者分为拿到钱的和没拿到钱的,没拿到钱的建议以战养战,但是在养战过程中间,品牌渠道要做好顶层设计,思考清楚各种路径,然后才会有比较精准的投放,这样做更有价值。

拿到钱的不要轻易听资本的话,大量资本对行业其实不了解,各类资本投企业的话,一定要尊重企业的创始人。

所以对创始人的考察很重要,他是不是老鸟,对顾客价值的理解怎么样,产品解决方案,产品场景是不是更好,这个行业不是用钱说话,而是用对消费者的理解深度说话,对行业全链路的理解深度来说话。

白帆:但就顶层设计来说,很多新品牌就是缺这一块,它很需要积累和实战才能设计出来,基于这种情况它们应该怎么去做?

任总:首先品牌的知识扫盲一定要有,做不了意义系统至少要做识别系统。识别系统很多新创业者都做的不错,因为他们的审美以及所在的圈子,会知道消费者喜欢什么。

但利益系统的设计,搜索渠道、社交渠道、线下渠道的占领和运营,三种不同类型的设计要分开,线下卖得好不一定线上卖得好,反之亦然。

白帆:大家现在都去学小红书、快手、抖音等各种打法,时间都花在这块了,但却对整个理论体系,对于全渠道的理解有很大的缺失,但后面你会发现如果缺失,你最后很可能就会被收割或者没法去主导自己。

任总:这就是组织结构的问题了,最好有懂传统的人,加懂互联网的人,再加懂传播的人,这三种人的组合,就能在各个地方发力。

这个东西跟创业公司找一个懂技术、一个懂运营。一个懂资本的是一个道理,这是公司的治理结构,公司经营层的底层班子问题,班子定战略,带队伍就是这样,没什么其它诀窍。

这些管理基本功,营销基本功,品牌基本功,零售基本功,都绕不过去,不说要做得很好,但最少要及格。

统一的故事:为什么每家公司要善用外部顾问?

白帆:那你对于零售或者经销怎么产生兴趣的,之前像做移动互联网的时候大家对消费都没有什么兴趣,您很早投入这个行业的驱动力是什么?

任总:任何人都要自我变革,不变革就要么被市场淘汰,要么被时代淘汰。老牌子不变化就会被取代,新品牌做了2、3个亿后,还要思考怎么往上走。

之前有公司问我,有没有一种方法能让他们从20亿做到50亿?洽洽的王斌总告诉我一个经验,把公司市场的高层换掉90%,中层换掉60%,基层换掉40%就好了。

回到公司来说,每个公司都要善于用外部顾问,不管是请人还是找自己的朋友。

以可口可乐来说,很多咨询公司提供的建议,用的行业报告他们都懂,但为什么还要找咨询公司?因为它们尊重各种专家的视野与意见,然后来判断自己做得对不对。

本质上,善用顾问,就是把外部的资源,外部的认知瞬间变成自己杠杆,而且不同的顾问带来价值不一样。

这个也取决于创始人对价值的认可,对行业和人的了解,他能判断顾问行不行。因为很多时候同样一个顾问在一家公司牛逼,到另外一家公司就完全不行了。所以这个和顾问、创始人的属性有很大关系。

很多企业不选择咨询,不是不愿意花钱,而是价值认同的问题,咨询成果转化能力问题。

比如说统一的刘新华总,有一个老师给统一讲了三天课,刘总就把三天课的内容提炼出了三句话(方针/政策),变成各个部门可执行可考核的大量动作,变成流程,制度。我觉得这就是对外部顾问咨询的战略转化能力

比如说伊利体系有个鲜度管理,每个月都在固定时间去主动回收市面上的临期产品,比如保质期6个月,到第4个月就把它收回来,要不就低价处理,要不销毁掉,让你永远在市面上看到的是新鲜的产品。

这就是在很多市场,有一段时间伊利赢过蒙牛和光明的原因,一个简单的动作,变成几万人可执行可考核可反复做的一个事。

所以从这个角度讲,新消费品牌公司,如果发现一个好战术的时候,能不能把这种战术上升为整个公司的战略,非常重要。

什么叫好的战略,成功的战术做成一致化就是好战略。它不是想出来的,而是已经成功了的东西,关键是你怎么在全国复制这些成功的经验,能不能撕开市场的口子,然后把这种方法变成设计全国市场的基本动作。

战略也有一本书叫《好战略,坏战略》,里面提出了战略有三个因素,首先是方向,然后是方针政策,最后是大量连续性的经营组合和行动。这三个匹配起来才是好的战略,好的战略一定要精炼简明,然后深度执行。

品牌创业者的点滴收获与再思考

创业者A:我们还在启动阶段,这次活动的帮助在于,让我更系统的思考自己做的事情。

以前都很碎片化,刚提到的利益系统和意义系统都是我要做的,对于我们来讲,这就是北极星指标,心智关联和购买便利性对我都非常有启发,最后就是顶层设计对指导我们工作也非常有意义。

任总:现在给你一个建议就是,弄一个小群,把合作伙伴、媒体、产品研发拉在一起,大概70个人以内,尽可能促使他们提意见,提炼出有用的东西来。我觉得这件事是现在企业家的标配技能。

找到拉入小群里面的KOL有四步标准,第一个他对这个领域感兴趣,第二个他能给你提供专业意见,第三个他自己有粉丝,第四个他会传播,要找这种人进来。

创业者B:品牌和产品就两个字之差,那如何实现从产品到品牌的转化?

因为我们这个项目处在初期,对前面说的怎么做顶层设计非常有共鸣。我在想把刚刚讲的能不能做出一个经营手册,整理出一套类似经营系统的东西,然后在执行过程中调整。

任总:我补充一点,产品和品牌是互为阴阳或互为表里,谁都离不开谁,如果只是做其中一个,一定不对。就好像太极图里面的黑白,中心点就是顾客价值,要想清楚你为顾客群体,为消费者提供了什么价值,这是所有问题思考的原点。

通过顾客价值就可以给打通渠道、销售、组织架构、企业文化、公司使命提供一条路径,想不清楚顾客价值一切都很乱。所以最开始就要是一个产品主义者,把产品先弄好。

创业者C:我跟任总有一个共鸣,就是定位越来越不重要了,应该关注场景,场景非常重要。就是任何一个产品都要回答一个问题,它是不是在一个人群中,一个特定场景里成为了一个优先的解决方案。

产品的核心在于帮助用户解决了什么问题,没有解决问题拿出企业的slogen没用。因为定位理论诞生的大环境叫做中心化媒介,但中心化媒介现在在中国很难应用。

一个投资人、企业家最应该关注什么?近一年我收获最大的两个点是什么?

一个是势,任何一家百亿美金公司要做好绝对是借助趋势。宝洁起来核心就是因为有中心化媒介,之后火车出来了才有连锁,才能够打通一个区域,上游是媒介,下游是渠道,这个时候才能做出很多产品。

现在这个时代做一家企业,首先要关注现在的势能是什么?我看到的是所有互联网公司都在转向视频公司,他们都在把原先的图文结构转成视频结构。

第二个就是不用去研究商业模式,现在企业家核心要解决的就是怎么给用户创造价值,只要创造价值,其他的东西都会来。

所以现在企业家就是要多花时间和用户沉浸在一起,马云开始做B2B后来为什么就做淘宝了?

因为他知道用户需求不是那个,做了淘宝之后发现用户不信任他,所以做了支付宝,之后是菜鸟物流、阿里云等等一系列,全部都是由用户需求牵引。

最后核心就变成你有没有在势能上面,有没有花时间与用户沟通。

任总:我补充两个企业家关于这个方面的实践,钟老板没事的时候就是走市场,他就跟着基层业务员,一家一家小店去看,看完之后就跟消费者聊天,问他喝什么品牌的水,为什么?

老陶大概也是这样子,他不太相信市场调研,看重自己亲身得到的一些感受。

他现在走在路边看见有人喝江小白,就坐下来聊两句,问他们为什么喝江小白,江小白怎么样,为什么要喝酒呀等等这些,相比于见专家、媒体,他更沉浸于在消费者的世界里面。

当你有50%的时间花在了解消费者上面之后,所有的事情都是水到渠成。很多人说江小白营销做得好,很多是别人吹出来的,它们最真实的是了解消费者。

创业者D:我觉得绝对要花足够多的时间去研究任正非和华为,这才是真正牛逼的企业。

华为2020年被美国打压到这个程度上,截止6月30号它的营收是5000多亿,阿里是1900多亿,腾讯是2000多亿,这两家加起来还没有华为营收高。

华为那四句话,第一句,以客户为中心。第二句,以奋斗者为本。第三句,长期坚持艰苦奋斗。第四句,坚持自我批评。

每一句话背后的那个血淋淋的事实,太牛逼了,怎么以客户为中心?日本核岛福电站有核辐射只有华为的人进去了,就是爱你的用户到这一种程度,用户怎么能不喜欢。

任总:我翻译一下。华为为什么有这个管理思想,来源大概就是两种或者说三种。

第一个来自于任正非的过去,他的父亲,他的妈妈,他的从业经历对他影响。

第二个他是当过兵的,八几年就拿到国家科技进步一等奖,他是把完整的毛泽东思想,军事这个东西融到里面去。

第三个华为最开始起步很弱小的时候,就请了人大的教授,包政老师,彭剑峰老师等四位老师给他写了华为基本法。

这些基本就定了华为是谁?要去哪?公司治理结构什么样子,管理结构什么样子,这些设定了企业基本宪法的原则,用这三个东西来阐释那四句话。

那翻译过来说这四句话比较像什么呢?以客户为中心它就是说,我要解决当年客户的主要矛盾以及痛点。

奋斗者为本就是打土豪分田地,本质就是要打破这个旧世界创造一个新世界,IP也好,品牌也好,产品也好,本质是给消费者提供一个新选择,去掉一个过去的旧选择,这对消费者来说是新世界。

利益系统其实就是给消费者一个新的世界,这时你要思考清楚谁是我们的敌人,谁是我们的朋友,我要为谁干上面的事情。

这是首先要考虑的第一个问题。当你从大的角度去看这个问题的时候,才会说像日本核辐射我要去(华为人的做法)。

而在做品牌的时候,有一些渠道不合作但一定要拿下,有一些渠道找你合作要拒绝,有一些费用你要投放,有一些费用不要投放,要做这种判断,因为了解顾客价值之后,才能把这些东西变成你的根本。

比如说做市场营销,做品牌,做消费者互动,它本质就是发动群众,走群众路线,让消费者给产品提研发意见,成为渠道建设伙伴,我们有一句话叫粉丝渠道化,渠道粉丝化,沿着这个点,可以做很多运营的工作。

白帆:下沉市场有什么比较好的案例?

任总:下沉市场实际是人群的区隔,人群分为三拨浪潮,一线是一拨,二三线是一拨,四五六线是一拨,其实是三拨人在推动浪潮。你认为消费在降级,但有的人认为消费在升级。

还有一帮乡村老头老太太,手机微信啥的刚刚学会,不跳广场舞就啥事没有,天天在群里面聊得热火朝天,说啥都信。

现在一个广告给你打死都不信,但给他们丢个东西,他们会说,哇!这个东西好,然后转发给儿子、女儿、亲戚,这些不同的市场表现完全不一样。

而且严格意义上讲下沉市场没有品牌。目前下沉市场都在做品类收割。

就比如康师傅做成康帅傅、雪碧做成雷碧,但你不要认为这些产品不对,它们也是工厂生产,也有配方,但是更便宜。简单来说就自己弄一个包装机、一条设备生产线,就把产品做成了。

很多企业就是这样起步做大的,开始它就是养家糊口的事,最后结果怎么样取决于创始人的眼光、格局、胸怀,以及对品牌的理解,这就是一个打怪升级的过程,1000人里面可能最终就一两个胜出。

一线城市刚开始可能公司品牌的颜值设计得更好,传播渠道、人口密度也足够,购买力也强。但这些也只是开始。

最后做咨询或者创业的真相是什么?

类比说所有的名医,没有医疗事故也成不了名医。所有的老板,没有几个不成功的项目经历也成就不了。所以咨询一部分的意义在于,如果一个项目不行,它能让你终止,防止更大的损失,这也是一种价值。

创业者E:我有三个困惑,第一就是传统企业怎么突破,怎么结合现在新出现的工具做结合?第二如何5-10亿对新品牌就是一个坎,怎么打破瓶颈?

任总:第一个问题就是只做有长期价值的事情,永远只做有客户价值的事情,剩下的事情都会水到渠成。

传统企业怎么转型?有四个阶段。

第一个阶段把数字化转型、新营销转型当作一个战术,它首先能不能给你增量,能不能增加一些粉丝,先把它弄出手感来。

第二,把数字化当成一个部门的行为,要为这个事情架构一个部门,在实践的过程中慢慢形成。

第三个,把部门这种行为上升为公司战术,用新的逻辑去覆盖你的财务、工厂,以及覆盖所有的运营行为,但把这种战术变成一个运营的事还不够。

第四阶段,能否最终变成具有战略意义的事情,就是全国复制推广,把新的模式变成分公司、子公司、股权那种方式去推进,只有做到公司治理结构的改变才是真改变。

我觉得创始人就是苦一辈子的事。兴盛优选联创柴总跟我讲,人有三种自由,

第一种放纵的自由,不要控制自己的欲望,声色犬马就好了。

第二种是自律带来自由。

第三种自由就是精神自由,随心所欲不逾矩,但精神自由是来自于长期坚持苦熬,长期价值思考,当你想通了之后,就有一种庖丁解牛般的快感,拿到企业就是人、企业、品牌三者一体的爽感,是一种创新的酸爽感。

要达到这样,需要先去思考,你要长期沉浸在业务场景里面才有手感,很多老板愿意做甩手掌柜,但好的企业家,就比如说任正非,其他人可以不见,但代理商来了他一定要见。

目前社区团购头部企业,兴盛优选的的岳总,他保持了一个雷打不动的规律,每个月至少有一天时间跟新加盟的小店老板团长要见面,要聊天,泡泡茶,很客气,很尊重他们。

问一问他们有什么想法,看看谁加盟的,年龄多大,家里怎么样,收入怎么样,他要找他的手感,这是刚才讲的第一个关于转型的问题。

第二个就5-10个亿的新消费品牌,如何突破瓶颈。

从自然增长进入结构性增长,不管以前从哪一个渠道做起来,本质上都是踩中了几个点,那你能不能让以前的点变成你的基础,变成你的附庸,把以前的事情取其精华。

你要明白哪种战术动作,哪种渠道行为,哪种传播行为是真正驱动企业成长的战略行为,要做这种战略判断。

做这种战略判断的时候,科特勒咨询的王赛老师有一个著名的增长五线论,就是基准线、红线、成长线,可能5亿之前是解决成长性的问题。到了第四个线是爆发线,第五条是行业天际线你需要去思考。

5-10亿要思考天际线和爆发线的问题。爆发线就是说你要从自然增长走入结构性增长,传播要结构,渠道要结构,整个链路要有结构,没有结构就是一个很散的系统。

举例:兴盛优选之前20年就干就二三十亿,净利润6000万。但近三年,兴盛优选从几千家店覆盖到25万家门店,从月销一两亿到10个亿,到今年差不多300亿的盘子。

这就是指数级增长,他们找到了爆发线,也明白自己行业的天际线在哪里,就是在这个过程中要系统性地做优化,要准备仓配体系,要准备运营,老员工要放手让新的职业经理人进来,要做大量的事情。

兴盛我是从06年看到现在,2016年以前它做了很多种尝试,在以前的赛道已经算顶尖的存在了,但资本并没有认可其中的价值。

但做了优选模式之后,他就发现这种战术行为可能变成一个巨大的东西。当时它大量做的送货上门服务全是亏的,几百人的团队烧到只剩4个人,最后就靠着这4个人东山再起,把这个事情做大。

白帆:那这个结构性、框架性的东西到底怎么才能构成呢?

任总:思考框架我建议财务思维、媒体思维、业务思维和资本思维,都要同时发展同时具备,因为很多事情单单从财务的角度上行不通。

但从业务角度讲,可以腾笼换鸟,可以先免费、亏损再赚钱,业务逻辑有很多种玩法。

从纯粹的业务逻辑来看,你要考虑先赚钱还是后值钱的问题,很多人经常想自己做的业务可不可以走到其他的层面,但我觉得一定先要把底层打通。

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