众多企业面临危机,如何缩减团队的50%但不影响运作?

北京时代华语

北京时代华语

· 2020.08.14

找到关键的少数人,只用5%的优秀资源,转危为机。

播放 暂停

众多企业面临危机,如何缩减团队的50%但不影响运作?

00:00 16:10

作者:[美] 乔恩·卡岑巴赫;詹姆斯·托马斯;格雷琴·安德森 

出版社:民主与建设出版社

出版时间:2020.07

疫情爆发的60天内,中国有46万家企业倒闭,其中私营企业和进出口企业占比颇高。这种情况在全球范围内,更为严重。

危机时期,成本必然会缩减,人力也会大幅收缩,那么此时到底怎样挽救整个企业呢?找到关键的少数人,只用5%的优秀资源,转危为机。

骑兵冲锋,切入敌阵的时候,形成尖锐顶点的像一把尖刀的三角阵型是最厉害的。

任正非认为,“企业99%的问题能够解决,都是依靠优秀的关键的少数的。”什么是团队中真正重要的人?哪些员工才是真正的关键的少数呢?

先给各位讲一个笑话。有两个食人族到某公司去上班,老板说:“绝对不可以在公司吃人,如果你们在公司吃人,立马开除!”

于是三个月下来大家相安无事,突然有一天老板把这两个食人族员工叫到办公室大骂一顿:“TMD,叫你们不要吃人你们还吃,明天你们不用来上班了!”

两个食人族收拾东西离开,临出门的时候一个食人族忍不住骂另一个:“告诉过你多少遍,不要吃干活儿的人,三个月来我们每天吃一个部门经理,什么事都没有,昨天你吃了一个清洁工,今天就被他们发现了!”

某个团队,有些节点重要但不一定地位高,管理者需要做的是找到团队中真正重要的那关键的5%。但是,如何找到真正的关键的少数才是最重要的。确切地说,关键的少数是指得到大多数人认同的少数人。

“与其实施上百种措施,你其实只要聚焦于几个点即可。”普华永道美国董事卡岑巴赫针对此次全球经济的危机给予了建议,这也是他在他的毕生著作关键的少数中的核心管理概论。

本书中,卡岑巴赫提出的企业中三个“关键的少数” 元素将有效带领组织只用5%的资源去撬动整个企业,并对企业的业务表现产生正面的、持久的文化影响。

找准关键的少数,为了引领大多数,更为了在危机时期能够缩减成本,维持生存。

  • 特征:一套能够代表企业整体“家庭肖像”的特点—— 那些超越企业内部子文化的共同特质,是员工日常工作中共享的行为假设和工作时相互之间的情感连接。

  • 基本行为:少数经过精挑细选的、已经有部分员工每天都在执行的、一旦全员效仿就能引导企业成功的行为。

  • 真正的非正式领导:几个或最多是企业里极其少数的一群人,他们在企业中被认同,出于他们具有高度的“情绪直觉” 和“关系网络”。 

任何“组织”,都可以利用卡岑巴赫在《关键的少数》中提出的“关键的少数三元素管理框架“,来找到团队中真正重要的人。

不确定时代,管理者应建立属于自己的核心圈法则,关键的少数人决定团队效能,即使成本缩减、人力大幅收缩50%,也能用最关键的少数人带领团队走出困境。

为了更好地展示这本书,本文截取了《关键的少数》这本书的序言,跟大家分享。

序言

我叫乔恩·卡岑巴赫。在过去的五十年里,企业文化一直是我和我的同事、客户研究的课题。我们写文章、做演讲,为此几乎到了痴迷的地步。

我们和客户有过无数类似本书中所虚构的讨论,我和卡岑巴赫中心管理实践社区的同事们将这些实践归纳成理论和方法,再付诸实践进行验证和完善,然后我和我的合著者,詹姆斯·托马斯和格雷琴·安德森,再把这些过程著书立说,形成了你面前这本书。

这本书虚构了一个叫作“无畏公司”的企业和它的新任首席执行官阿列克斯为期一年的转型之旅。

这一虚构故事之所以可信,在于它实际上浓缩了我们在过去实践中,无数次与那些有血有肉的 CEO 们的深层次的沟通和合作。这些活生生的企业高管对我的信任,让我感受到他们对企业发展的渴望和对企业失败的恐惧。

我们没有选择将真实具体的公司和高管名字写在本书中,而是采用的虚构的阿列克斯,是出于如下两点考虑:

首先也是最重要的是,我们希望通过这种方式,提醒我们企业文化的挑战是多么普遍和普适,从“企业”到“企业”,大家面临的难题都那么似曾相识;

其次,企业文化是一个非常私密的话题,每次我们讨论这个话题,都不可避免地会触及企业管理最核心最柔软的部分,就好像要去揭露一个“家庭秘密”一样——一个企业如何对外宣传和讲述他们的发展是一个表象,而这层表象之下的,是这个企业的情绪甚至情感的发展历程。

当企业出于信任而对我们敞开心扉的时候,我们能够做到的,就是为他们保护所有的隐私。

这恰恰是我们这个行业的特点,也是我们写这本书时所面临的一个特殊挑战。

一方面,我们希望通过此书让你对企业文化在变革中可能也应该产生的影响感同身受,而与此同时,我们又不能把我们客户的“家庭秘密”直接暴露在你面前。

于是,我们在本书中采用了一个以实际案例为基础的半虚构的方式:每一个章节,我们都以一段我和虚构的阿列克斯的对话开篇。这些对话,都是基于在过去的几十年里,我对不同的客户针对相似的话题的建议,以及如何通过影响人们的思维、信仰和更关键的行为去催化真实的改变。

在每个这样的对话之后,我们再就对话中的关键点进行理论的总结和归纳,并辅以实际案例的实践说明。这些理论和案例,源自我们过去的实际项目经验和我们对公共信息的采集和分析。我们同时对你在实际工作中如何运用这些理论和工具,也提出相应的建议。

本书中,我们把阿列克斯和团队经营的“无畏公司”,设定为一个传统零售企业。之所以选择这个行业,在于所有企业都能从传统零售业的经营中或多或少找到自己的影子。

当然,我们把对无畏公司的具体业务描述尽可能降到最低,所以这家企业所面临的问题,很容易就可以抽象并适用到一家航空公司、一家车企、一家银行、一家生命科学企业、一家能源企业或者一家通信运营商。这些企业,以及其他林林总总的行业,在我们过去几十年的服务中,都面对过类似的企业文化的难题。

同时,这些挑战,也同样适用于政府、公共服务机构甚至军队和非营利机构。显然,像我们这样的专业服务机构(我们自己和我们的友商,以及类似律所等所有提供专业服务的企业),在面对企业文化挑战时,也不可能超然。企业文化的管理挑战,对所有人,所有企业,一视同仁。

确实,每个行业,甚至每家企业或国际机构都面临不同的文化环境,但他们同时又拥有一个共同点:如果他们希望聚集集体的意愿去做出实质性的改变,那么这种改变的成功或失败,依赖于他们能否以及如何利用好他们的企业文化。

进入 21 世纪后,这种“改变的意愿”,更是已经快速地从个别单一事件转换成一种常态:卡岑巴赫中心全球文化调研的受访企业,80%相信他们需要采用“进化”的方式去不断成功和发展,才能保留他们最好的人才。

而我们接触的所有企业,都在谈论“变化常态论”甚至“变化疲劳”。因此,如何正确引导和催化这种不间断的变化,已经成为企业领袖们必须面对和解决的问题。

或者我们换种说法:你是一个业务领袖(无论是在哪个层级的领袖),当你看到一个企业或者业务发展的新方向时,如果你能够有效利用企业文化这个元素,你的成功概率和成功幅度就要比别人大很多;反言之,如果你忽略文化元素或者想当然地认为企业文化会无条件支持你,你达到预期目标的可能性就会远小于他人。

对于这个话题,我们再从不同的商业挑战场景进行分析。首先,概括而言,无论哪种转型,其核心都是在要求企业员工必须采用新的方式工作和沟通,因此,在向员工提出这种诉求的时候,你不可避免地,必须要考虑员工群体的感性一面——这是我们讨论文化干预方式方法的一个基本面。

第一种场景,在我们普华永道 / 思略特的概念体系里,被称为做好“精实增长”的准备。当一个企业计划去降低成本、打造差异化能力或者提升盈利水平,那么员工群体的感性因素就变得尤为重要。

历史上还没有任何一家企业,在收缩业务(很多时候意味着裁员)或者调整员工技能的时候,能够不引发员工的怀疑、恐慌或者失落的情绪。

在这些商业和管理背景下,一条以文化驱动的变革之路,就有助于业务领袖们意识到这些情绪的存在并主动对之进行干预——如果做得更完善,甚至能够在对变革时间和成本的估算中,预留专门的空间去解决人的部分固化行为对重大改变能够成功会产生影响的问题。这一条,对降低成本和构建差异化能力,形成良性的、长久的可持续状态至关重要,否则面临的就是这样或那样的老习惯、老做法和老思路的死灰复燃。

第二种场景,现在被广泛称为“未来人力资源”,针对可预期的未来趋势(绝大多数是技术革命引发的),例如工作流程自动化、机器人的应用、对工作和周围环境的新的体验模式,很多企业已经开始对应着调整他们的组织结构和工作方式。这类调整,实际上需要员工掌握和采用新的能力。

然而大多数时候,企业只会失望地发现,他们的员工根本没有做好准备,甚至很难意识到这种调整对他们所意味着的新未来。其结果就是大家普遍视转型为一场异常艰巨的攀岩,而不是一个因为员工大众渴望改变而催化激发机会实现的大好时机。

第三种场景,风险和政策合规问题的解决,也对文化挑战的应对提出要求。当一家企业需要针对政策法规的变化而调整战略的时候,企业领导已经不能只是采用自上而下地简单调整流程的方式应对了,在这样做的基础上,还要充分考虑员工行为(很多时候被情绪和文化影响的行为)会如何放大或降低合规风险。

这一点在今天尤为突出,例如,政策制定机构和投资人,已经不再容忍一家企业出于税务筹划目的,在一个空壳公司下面进行复杂的业务经营,他们需要的是透明化经营的“好公民”企业。因此,越来越多的企业,在应对税务筹划和新政策出台时,需要对公司的组织结构做出实质性调整。

组织结构图上任何一个部门或者汇报线的改变,都会对人产生影响,那么文化挑战就更加不可避免。

最后,在今天的企业并购的场景下,文化成为并购成功或失败的决定因素之一。将企业文化因素考虑在内,需要越早越好——实际上,领先的、具有前瞻性的并购企业和私募基金企业,已经把企业文化诊断作为前期尽职调查的核心内容。

除了这些前期诊断和准备,在并购整合阶段,我们不可避免地要去回答几个关于文化的重要问题,例如:两家公司在文化特质上有何共同点?这些共同点在并购阶段是否应该被强调?双方最突出的差异在哪里?这些差异是否正确以及如何调解,这个过程中的代价是什么?在整合过程中,是否存在可能促进或者阻碍进程的情绪“熔点”?在双方企业中,在压力面前,员工一般会去向哪些人寻求力量和支持?对于这些人,我们需要做些什么,才能让他们尽早和我们一起去铺一条略为平坦的整合之路?

这些管理场景各不相同,但它们的成功和失败,都有一条具有共性的重要线索:当企业面临重大改变时,无论是上述哪一种变化,出于文化的感性一面,其第一反应一定是对变化的抗拒。但其实,抗拒之下,在文化的深层次部分,其他的力量也在同时产生、发酵甚至快速叠加。这些都是催化未来变化的力量源泉。

那些最好的业务领袖,总是能够成功地克服企业文化中的惰性或抗拒,去触碰那些深层次的感性力量,同时避免用理性思维或者空洞的理论,来分析那些哪怕最简单的情绪化因素。

简而言之,这是本书的一节基础课。请你集中注意力,一页一页读完这本书,我将向你逐步介绍一个秘籍:正向情绪至关重要,能够为企业的转型增添力量;员工对他们被要求做的事情一定要有正向感受,这是让他们克服天性的恐惧以及行为发生转变的唯一途径。

另一个秘籍是,那些一上来被视为抗拒或者惰性的部分,有可能正是变革之路刚刚迈出的一步,只不过我们还无法切身感受到而已。那些优秀的企业领袖,都深知文化需要经历长时间的变化,他们精于找出并奖励那些微小变化的产生,而不是轻易举手投降,抱怨企业的变革为何停滞不前。

这些优秀的企业领袖,也深知不能简单地从表面去看他们的企业文化,那只是一种不全面的理解,他们的企业文化,很有可能是错综复杂的多种子文化在企业深层中相互竞争、相互摩擦、相互催化中形成的。事实上,对于任何全球企业或者机构,就没有一个“大一统的文化”之说,无论整体规模的大小,他们所拥有的,都是多元文化。

文化是可以改变的,但是如果没有针对性的干预,文化的改变必然是缓慢的。虽然子文化在任何一家企业里都存在,而且是形成情感认同的重要源泉,但整体性的企业文化依然是存在的并且有其自身的能量。这其中的似非而是的“灰度”,恰恰是理解和管理一家企业的企业文化的深层核心。

本书旨在教会你如何识别不同情绪和企业的关系,还有这些情绪之间的差别以及它们对于你施展战略执行能力的影响。

如果你真的想改变你的公司,那你就需要高度的同理心、超强的毅力和决心、极高的专注力,以及能够将你的企业文化的最合适方面激发出来的实用方法论。你需要所谓的“关键少数”,这正是我们虚构的英雄 CEO——阿列克斯在本书中的重大发现。

我已经说了很多。感谢你的耐心。

【《关键的少数》的作者介绍。【美】詹姆斯·托马斯(James Thomas),普华永道思略特合伙人、卡岑巴赫中心中东地区负责人,毕业于达勒姆大学。他拥有丰富的战略咨询经验,帮助大量欧洲和中东多个行业的公司改善企业文化以达成战略目标。

【美】格雷琴·安德森(Gretchen Anderson),卡岑巴赫中心总监,2003加入卡岑巴赫中心至今,她在个人激励和组织绩效的复杂关系这一课题上建立了全球化的跨行业视角。本科毕业于牛津大学圣休斯学院,博士毕业于斯坦福大学。】

《关键的少数》将会纳入钛媒体Pro版书库,敬请大家关注前沿书库的上新动态~每位Pro专业用户一年可以在书库中任意选择三本书,由钛媒体免费赠送哦~点击链接、登录,进入“前沿书库”选书:https://www.tmtpost.com/pro/books 

本文系作者北京时代华语授权钛媒体发表,并经钛媒体编辑,转载请注明出处、作者和本文链接
想和千万钛媒体用户分享你的新奇观点和发现,点击这里投稿 。创业或融资寻求报道,点击这里

敬原创,有钛度,得赞赏

”支持原创,赞赏一下“
钛粉07496 钛粉47967 钛粉11165 钛粉26647 钛粉55081 钛a61422
452人已赞赏 >
452换成打赏总人数452人赞赏钛媒体文章
关闭弹窗

挺钛度,加点码!

  • ¥ 5
  • ¥ 10
  • ¥ 20
  • ¥ 50
  • ¥ 100

支付方式

确认支付
关闭弹窗

支付

支付金额:¥6

关闭弹窗
sussess

赞赏金额:¥ 6

赞赏时间:2020.02.11 17:32

关闭弹窗 关闭弹窗

Oh! no

您是否确认要删除该条评论吗?

注册邮箱未验证

我们已向下方邮箱发送了验证邮件,请查收并按提示验证您的邮箱。

如果您没有收到邮件,请留意垃圾邮件箱。

更换邮箱

您当前使用的邮箱可能无法接收验证邮件,建议您更换邮箱

账号合并

经检测,你是“钛媒体”和“商业价值”的注册用户。现在,我们对两个产品因进行整合,需要您选择一个账号用来登录。无论您选择哪个账号,两个账号的原有信息都会合并在一起。对于给您造成的不便,我们深感歉意。