以成果为导向的设计思维如何帮助企业创新?

科畅观

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· 2020.08.04

这里就分享一套来自Strategyn公司首席执行官Anthony W. Ulwick创立的创新方法——成果导向创新驱动。

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以成果为导向的设计思维如何帮助企业创新?

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图片来源@视觉中国

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文丨畅远学院课程《以成果为导向的产品创新思维》,课程讲师丨吴呈宇

这是一个科技飞速发展、产品疯狂迭代的时代,所有企业都明白创新才是持续发展之道。尤其是在此时严峻的外部环境和经济形势下,每个企业都在努力探索自己的创新发展之道。但其实创新本身亦是一门学问,这里就分享一套来自Strategyn公司首席执行官Anthony W. Ulwick创立的创新方法——成果导向创新驱动,希望看完本文能对你有所启发。

JTBD理论

JTBD理论是近几年比较流行的一种商业思维,成果导向创新驱动正是Anthony W. Ulwick基于这一理论基础通过大量实践总结研究出的一套产品创新的方法论。

所谓的JTBD既“JOBS TO BE DONE”,与传统的产品中心论或用户中心论有所区别的是JTBD理论试图去理解用户为何去购买你的产品或服务,通过发掘用户的期望本质,来创造出新思想和新产品,简单来说,Jobs to be done,即用户要完成的任务,企业的目的是要帮助用户完成他想完成的任务。

例如当用户去买电钻时,他们想要的其实并不是一个5毫米的电钻,而是想要一个5毫米的洞。这个5毫米的洞就是用户需要完成的任务,而电钻只是他完成这个任务所需要的工具而已,换句话说只要能完成5毫米的洞这个任务,你的产品究竟是不是电钻也并非是用户关心的。如果再进行更深层次的挖掘,用户也并不是需要一个5毫米的洞,用户需要的是将物品固定在墙上,由此一个突破性的产品无痕钉也就应运而生了。

产品创新四步走

创新作为一项工作,自然也有着其实施的基本流程,通过成果导向创新驱动,我们可以将企业的创新工作分为基本的三步:

  • 明确创新策略——想明白创新点,了解用户的需求目标;
  • 明确市场机会——了解创新工作是否值得做,能产生多大的价值;
  • 优化开发次序——优化资源配置,将创意价值最大化;

通过成果导向创新驱动三步策略,企业可以明确在产品创新过程中需要实施的任务以及每个阶段输出的成果,让产品创新的过程更有目的与计划。

第一步:明确创新策略

首先企业需要明确创新策略,企业在实施创新之前需要明白产品的创新点在哪里,应该针对什么样的客户进行怎样的创新。为了明确创新点就需要获得相应的用户反馈,即用户需求调研。这是企业创新的第一部,也是最为重要的一步。

任务-客户模型矩阵

为了帮助企业完成明确创新策略的任务,Anthony W. Ulwick提供一种工具:任务-客户模型矩阵。

任务-客户模型矩阵

任务-客户模型矩阵是一种帮助企业快速明晰创新目标的方法,它以产品或服务所需要达成的目标以及产品或服务面向的客户群体为分界打造了四个象限:

  • 面向已有客户的新任务,此时企业创新的目的是帮助已有的客户完成更多的任务,这里针对的其实是现有产品或服务的功能或品类的增加;
  • 面对已有客户的已有任务,此时企业创新的目的是帮助客户更好的完成原有的任务,也就是产品的功能升级,或是服务流程优化;
  • 面向新客户的新任务,此时创新的目标是进行颠覆式的创新,做以前从未有人做过之事;
  • 面向新客户的已有任务,此时企业创新的目的就是为了开拓新的客户市场;

需要注意的是,这里的新客户与我们传统观念里的新客户其实有着很大的区别,这里所说的新客户是指不在企业原有目标用户范围内的非消费者,所谓非消费者是指由于缺少资金或专业技能而不能完成目标任务的个体。

举例来说:政畅通这个系统就是帮助那些对政策不了解的企业快速熟悉区域内的资助政策,获得政策资助,而那些不熟系区域政策的企业对政畅通来说就是新客户。

利用客户-任务模型矩阵,可以帮助企业选择发展路径、并形成具体的创新策略,同时对后面开发优先级的决策也有着辅助的作用。

成果导向型创新输入模型

企业在了解了创新的目标后就需要从客户那里获得需求反馈,来针对客户的需求进行创新,即采集用户的输入。一般来说产品经理通过与客户的充分沟通了解客户对产品的需求后会得到以下的反馈:

  • 解决方案,这是用户希望你的产品所拥有的主要特征和功能;
  • 设计规格:也就是详尽的设计要求大小颜色等等;
  • 需要:需要是用户对产品或服务整体质量的评价,而这种评价往往是高描述性的,比如:产品某项性能的体验好不好,服务人员是否热情等等;
  • 好处:好处是用户对服务或产品拥有价值的评价,比如产品更人性化、服务人员更专业等;

这里介绍一种新的需求反馈模型——成果导向型创新输入模型。在这一模型里企业需要掌握三类信息:

  • 相关任务:即客户通过特定的产品或服务从而完成某样具体的任务;
  • 期望成果:也就是客户对相关任务完成度的衡量标准,“最小化”、“最大化”、“增加”、“减少”都是描述这一过程的常见词汇;
  • 限制条件:就是阻碍客户完成条件的因素;

客户导向型输入VS产品导向型输入

成果导向型创新输入模型的意义在于将客户模糊不可量化的外部语音翻译成可用于内部交流和衡量结果的指标。

第二步:明确市场机会

在明确了创新策略以后就需要进一步明确创新点的市场机会,所谓的市场机会就是指当前市场上未被满足的任务、成果或是限制条件。

  • 未被满足的任务代表了可发掘潜在的市场机会,这里的任务既是主要任务也可以是辅助或相关任务;
  • 未被满足的成果是客户期望得到改进的地方,也是增加产品或服务额外价值的地方;
  • 而未被满足的限制条件背后同意也蕴藏着市场机会,因为它指出了现在客户完成某项任务的条件或是情况;

市场机会指数

为了能够正确评估市场机会就需要用到一个工具——市场机会指数。市场机会指数是用来判断某项成果对用户的重要性以及目前市场中已有产品的满足程度的综合指标,其计算公式如下:

重要性+max(重要性-满足度,0)=市场机会指数

市场机会指数计算公式

重要性即为任务、成果或限制条件的重要程度的分数,满分为5分(非常重要),最低为1分(完全不重要)。对它进行统计评分,例如有10个人参与打分,5个人给了5分,2个人给了4分,3个人给了3分,该项中得分占满分50分的84%,则其重要性得分即为8.4。而满足度则为任务、成果或限制条件满足程度评分的统计评分。

在我们知道市场机会指数的计算方式后就可以给出市场机会的评分标准:

  • >15分,不可忽视的绝佳市场;
  • 12-15分,常见的市场机会;
  • 10-12分,值得考虑的市场;
  • <10分,完全不需要考虑的市场;

成果导向型市场细分法

在明确市场机会以后还需要进行市场的细分以甄别不同的客户群体。可以使用成果导向型市场细分法,具体的实施方法如下:

  • 收集所需信息:列出用户在使用产品或服务时所关注的目标成果,让客户对这些成功的重要性和满足度进行打分;
  • 选择细分标准:使用因子分析法将相似的成果结成组,每一组既为一个市场因素,从每一组中选取一个最能体现市场差异的成果,对于市场反应不强烈的因素则不选取任何成果;
  • 进行聚类分析:通过聚类分析算法,重点关注步骤2所选出的目标成果的市场机会指数,把受调查的客户根据他们的反应进行分组;
  • 概述群组特征:对分组的人群进行人口统计学和心理学的特征描述,如年龄、工作职位、行业等等,这样就能甄别出细分市场下的不同客户群体;

第三步:优化开发次序

企业的资源是有限的,在明确了创新策略和市场机会后,还需要对创意进行评估以优化资源配置,才能发挥创意的最大价值。关于如何优化产品的开发次序,这里提供一个创意评估的方法:

  • 创意评估法
  • 确定评估的项目或创意的范围,所有针对目标市场的项目和创意都应当被纳入评估范围内;
  • 成立创意评估小组,评估小组成员可以来自公司的不同部门,也可能是公司以外的人;
  • 开始对创意进行评估,通过市场机会指数,评估小组评估客户对创意的满意度,给每个成果一个分数。评估小组成员必须给出评分的原因,最终小组成员要对评分形成一致意见;
  • 对结果进行评价,对于新产品的评估我们需要看它列出的所有评估项的总分,而新功能则只需看单项得分即可;

突破性创意的产生

企业创新的过程是一个所有员工共同参与的过程,无论是明确创新策略还是明确市场机会又或是优化开发顺序,应该让所有的员工都成为创新小组的一员,通过成果导向创新驱动可以让所有员工都能分享他们已知的信息,共同生成突破性的创意。而所谓的突破性创意如果用数据来衡量,那应该是满足度在8.0以上的创意,既在创意评估的过程中企业应该将目光聚焦在得分8.0以上的创意上,并对此进行不断的改进。而一个值得改进的创意还需满足一下几点:

  • 不增加产品成本
  • 只需要很少的投入
  • 技术风险低
  • 让对手很难复制

结语

创新并非一个一蹴而就的过程, 有时候在创意产生的过程中需要反复评估、回溯,甚至中途放弃都是常见的情况。这里分享的成果导向创新驱动法也并非是企业创新的万能药,只是想通过分享与大家共同整理创新的思路,重塑创新的理念。如果想了解更多内容可以去阅读《产品经理的设计思维——以成果导向驱动产品创新的成功实践》这本书。

本文系作者科畅观授权钛媒体发表,并经钛媒体编辑,转载请注明出处、作者和本文链接
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