作者：【美】丹尼尔·埃斯蒂（Daniel C. Esty）、安德鲁·温斯顿（Andrew S. Winston）

出版社：中信出版集团

出版时间：2020.6

由于2020年全球疫情，今年在我国的政府工作报告中丝毫未提经济增长的具体指标，但是提出了就业指标，还提了一些经济增长质量和结构性指标。如何看待这种宏观经济指标的改变？

全国政协经济委员会副主任刘世锦认为这是一个积极的变化，他建议这种做法可以长期化，从国家层面可以不再提经济增长速度的指标，只提就业指标以及一些关于经济高质量和可持续发展的要求，在省级层面上，可以提经济增长速度。这是一种国家经济治理理念和思路的转变。

这次疫情快速蔓延全球，甚至全球疫情仍在持续恶化中，究其根本原因可能还是生态环境的破坏。全球变暖、缺水、物种灭绝 ( 或者说生物多样性被破坏)、 越来越多的迹象表明人体及动物体内存有有毒化学物质, 这些问题和众多其他问题越来越影响企业乃至社会的运作方式。谁能更好地迎接挑战并找到解决方案, 谁就将站在竞争的顶峰。

在这股绿色浪潮下，只有打造企业增长与生态发展的共生模式，才能使人类的经济和社会进步得以更好地延续和可持续发展。

那么企业究竟如何找到自己的“绿色增长点”，践行习总书记“绿水青山就是金山银山”的重要思想，挖掘“从绿到金”的创新增长呢？

在耶鲁大学教授埃斯蒂和温斯顿合著的《从绿到金》这本书中，对于企业如何将环保思维落实到操作策略层面，有着较为深刻的解读和实用性的企业发展策略指导：培养环保优势思维是实现“从绿到金”的首要前提

要想在“从绿到金”的世界里获得成功, 培养正确的观念是至关重要的。要将环保视角纳入企业的战略焦点, 应该做到以下几点:

•关注森林(整体), 而非树木(局部): 全面考虑时间期限、利弊得失以及界限。

•从高层做起: 高管, 尤其是首席执行官必须参与愿景的设定。

•采用“阿波罗 13 号”原则: 制定严苛的环保目标, 绝不接受“失败”这个选项。

•承认感觉就是事实: 情感和认知有巨大的影响力, 而且客户永远不会错。

•做正确的事: 明晰的环保价值观可以激励员工、顾客、监管者以及潜在对手。

“从绿到金”的落地具体怎么做？

有了环保优势思维, 再佐以正确的追踪工具、对重新设计的重视以及注重环保责任的企业文化, 就为从绿色环保中挖掘到“金子”奠定了基础。但是实际的行动还有赖于创造价值的战略———“从绿到金”操作策略。

像任何其他商业策略一样, 我们的“从绿到金”操作策略也旨在减少企业所面临的潜在损失 (成本和风险), 或提高潜在收益 (收入和无形价值)。

但和很多其他策略不同的是, 这些策略不会为了追逐利润而牺牲责任, 也不会为了责任而牺牲利润。我们所研究的潮流驾驭者每天都在证明, 做出优秀业绩与做正确的事是可以并行的。

通过对潮流驾驭者的研究,我们将 8 种“从绿到金”策略列到 2 × 2 矩阵中(见下图)。不出所料,迄今为止大多数环保行动都侧重于左下象限。降低成本的风险极低, 容易在内部获得认同, 而且通常都可以迅速得到回报, 能够带来竞争优势。

但是我们的研究显示, 如果单纯关注成本, 很多企业都会错过获得更广泛的环保优势的机会。大多数企业都还没有执行全部策略, 它们正在任由赚钱的机会白白溜走。

“从绿到金” 操作策略基本结构

1/ 环保效益

减少污染和废弃物从商业角度来看很有意义, 即便最高效的企业, 在发现它们过去所忽视的可节约之处时也大感震惊。 30 年来, 3M 公司不断通过其 3P 计划寻找削减成本的新方法。 很多改变其实非常简单。

例如, 意法半导体公司使用更大的空调管道, 从而令空气环流扇的转速减慢, 使其能耗降低了 85% 。 仅仅一年的时间, 只投资4000 万美元进行这类改造, 就为公司节约了 1. 73 亿美元。

在追求环保效益时, 有时候不仅可以做到减排, 甚至可以做到彻底淘汰一个流程或者一种资源的使用。 罗能纺织公司生产染色纺织品的方法一度与业界其他公司相同。

为了使纤维纺织起来更有韧性, 要在纱线上覆盖一层化学物质, 然后将其冲洗掉, 这就造成了废水问题。 在想办法降低化学物质用量的过程中, 罗能纺织公司发现湿度可以令纤维更有韧性。

因此它现在省却了使用化学物质这一步, 只是不再将纱线烘干到以前的程度, 而是让纤维保持潮湿。 罗能纺织公司删减了一个生产步骤, 缩短了另一个步骤, 消除了化学物质的使用, 降低了能耗, 并削减了成本, 在环保效益上大获成功。

环保效益的实现就是依靠减少废弃物并有效地利用资源。精益运营的企业会有更高的生产力、更高的利润，而且污染也更少。

罗能纺织公司效率的提高, 使每名员工的生产率在过去的 20 年中提高了 300% 。 在整个行业都大幅下滑的时候, 罗能纺织公司不像其他公司那样光景惨淡, 而是依旧保持赢利。

2/ 降低环保费用

直接减少垃圾填埋费用或监管文牍等环保成本, 也可以带来可观的收益。 杜邦公司通过控制污染已经节约数十亿美元, 而这还仅仅是可衡量的废弃物成本。

其中, 它将莱卡生产线上残次品的比例从总量的 25% 降低到了不足 10% 。 这一重视减少废弃物的措施, 不仅节约了材料, 降低了垃圾填埋成本, 还增加了 1. 4 亿美元的可销售产品。

这同时也意味着公司可以暂缓增建厂房, 又节约了数百万美元的资本性支出。 减少废弃物和环保成本的连锁效应会扩散开来, 以多种方式节约资金。

3/ 价值链的环保效益

广泛探寻环保收益并运用生命周期评估等工具的企业, 通常能够找到办法削减整个价值链的成本。 现在所谈的这条操作策略就是旨在把握这些价值, 实施起来可能难度较大。

在第四章中, 我们谈到企业在配送领域非常高效。宜家家居和其他一些企业通过智慧型包装和产品设计, 提高卡车装载量, 从而节约资金。

4/ 环保风险控制

随着信息透明度的提高, 企业及其品牌的风险可能来自任何地方。 企业的声望与其商誉密切相关。 如果相距遥远的供应商向河中倾倒废水或雇用童工, 其拥有国际性品牌的大客户可能要为此付出代价。

潮流驾驭者会找出潜在风险并尽快采取应对措施。麦当劳敦促供应商养鸡时少用抗生素, 或者要求他们提供文件证明其饲养的牛未患疯牛病, 就是为了降低品牌蒙受污染的风险。英特尔公司花费数百万美元将有害废弃物从一些发展中国家运回美国, 以便进行妥善处置。

为什么这样做? 因为它不信任其分支机构所在的某些国家的废弃物处理系统。 公司高管也知道, 一旦处理不当, 受指责的将是英特尔。

潮流驾驭者早在法规变严之前就已先行行动。 英国石油公司推出“ 清洁城市” 计划, 出售燃烧起来更清洁的低硫燃料, 部分原因就是在更严格的空气质量法规出台之前摆脱污染问题。

“这样做的动力是限硫法规一定会出台。”英国石油公司的克里斯·莫特斯黑德说, “ 我们决定, 与其按规定时间表实施, 还不如先行一步, 力争获得市场效益。”

针对法规预先做好准备, 会使企业以比竞争对手更低的成本达标。 有些企业甚至通过游说当局实施更严格的控制来而获得竞争优势。 要记住, 法规所造成的相对负担才是关键所在。

5/ 环保设计

重新设计流程和产品以减少废弃物和污染是环保优势的一大要素。 同样要牢记的是, 大量潜在收益可能存在于你的工厂设施之外。

帮助客户减少环境问题, 可以增强其忠诚度, 并吸引新的客户，减少产品的能耗或所含的有毒物质也可以增加客户价值。 比如, 江森自控公司 ( Johnson Controls) 就销售全套能源管理系统, 像江森公司这样想办法为客户降低负担的企业都会获利。

6/ 环保销售与营销

营销产品的环保品质能带动销售。当沃索纸业 ( Wausau Paper)推出新的延伸品牌、 “ 出门在外” 时使用的纸巾、 卫生纸等产品时, 首先为其生产线获得了专门从事环保产品标志的非政府组织“绿标签”( Green Seal) 的认证。然后将产品的品牌改为“ 环保柔软绿标签” ( EcoSoft Green Seal), 将认证直接加入产品名。

在年增长率只有2% ~ 3% 的纸制品业, 沃索纸业最初两年在此类产品市场上的销售额猛增了44% 。

事实上, 沃索纸业采用了非同寻常的营销方式, 直接以环保为诉求。 只宣传环保性而不管其他品质的产品通常会在货架上无人问津。

壳牌公司就从其 Pura 汽油的销售中得到教训: 产品要首先立足于其他特质, 然后再推销其环保性。 我们发现, 通常来说将环保作为第三诉求效果最好。

7/ 以环保界定的新市场

环保愿景可以创造新的市场, 推动价值创新。 丰田公司着手重新定义 21 世纪的汽车, 并已取得很大进展。 很多消费者现在都倾向于购买混合动力车, 而不是中型车。

特别是普锐斯, 消费者不在乎为其付出更高的价钱或者多等上几个月。 对于这些消费者来说, 普锐斯无可替代。

长盛不衰的企业经常对自身进行重新定义。 由环保激发的创新为企业提供了令人兴奋的新方法，从而让企业以崭新的方式发挥其能力。

寻求以环保界定的市场可能看似引领企业偏离了方向。 以约翰迪尔公司为例, 它正尝试涉足可再生能源领域。 这家拖拉机制造商成立了一个新业务部门, 帮助农民利用风能。

它还将提供财政援助和咨询服务。 这看起来与原来的情况似乎有点格格不入, 但我们认为这是一个有趣的行动。 以提供农具而闻名的公司, 现在正在帮助农民生存, 并找到新的收入来源。 这就是价值创新。

8/ 无形价值

大多数企业的价值都高于其硬资产, 而且有些还高出很多。 品牌价值, 或者更普遍意义上的公司声誉, 都有可能价值数十亿美元。对这些无形价值的任何威胁都要重视。 从英国石油公司到通用电气和沃尔玛, 越来越多的企业都在开展行动, 为品牌加入绿色环保元素。

环保优势有双重逻辑。一方面,我们指出的战略收益都是以实际分析为基础的。在饱受自然资源限制和污染压力的今天, 企业对承担环保责任的认识日益深入。

企业所面对的压力已不仅来自大声疾呼的激进环保主义者, 还来自传统上颇具地位的银行家, 以及其他针对环保风险和责任提出实际问题的各方人士。 能够为社会的环保问题提供解决方案的企业, 就能够减弱可能的批评声音并扩展市场。

天木蓝公司的首席执行官杰夫·施瓦茨在提到公司的一项环保计划时说:“我现在可以对世界上最务实的工程师提出以事实为根据的方案……这不是富人的异想天开, 不是任性放纵, 而是务实的商业行为。就是我们所寻求的创新。”

另一方面, 企业关注环保也有着强大的企业价值因素。我们所研究的潮流驾驭者通过改进运营战略, 纳入环保因素而获利, 而且获利甚丰。

但它们并不是仅仅由利润驱动的, 也意识到所尽的环保责任带来的助益不仅限于财务方面。当短期收益不足以支撑环保计划获得通过时, 它们愿意为企业、员工、企业所在地以及整个星球着想, 着眼长期价值。它们投入绿色环保所挖掘到的“金子”,不仅仅是钱。

在商业界, 越来越多的人认识到, 在解决世界环保问题方面, 企业扮演着重要的角色。它们知道, 商业是建立功能社会, 满足人们对商品和服务需求的最强有力的机制。

企业能够, 也应该成为推动善举的力量, 承担关怀环境的责任, 保护我们共享的自然资产。 财务绩效和环保成功是可以兼得的。只要有正确的意识和工具, 企业就可以在艰难的利弊权衡中达到平衡。

以新价值观为中心的高层管理者, 正在创造同时激励员工和消费者的企业。环保优势的最终目的是找到新方法来激励企业高管、经理以及员工, 建立不仅具有创新性、强大、卓越,而且积极为善的企业。

【钛媒体作者介绍：本文节选自《从绿到金》的作者丹尼尔·埃斯蒂（Daniel C. Esty）。他是耶鲁大学希尔豪斯教席教授，曾在耶鲁大学法学院和环境学院任职，并兼任耶鲁大学商业与环境中心主任，曾任美国环境保护署高级官员，因与可口可乐、联合利华、壳牌等跨国企业的合作而享誉全球。

安德鲁·温斯顿（Andrew S. Winston）。他是耶鲁大学企业环境战略项目主任，致力于与顶尖企业合作制定动态环保战略，曾任职于波士顿咨询集团，还曾在时代华纳和维亚康姆担任市场与业务拓展主管】

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