互联网时代,用户抛弃你时都是默不作声的

水滴产品进化营

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· 2020.07.02

公司要靠一套看得见、摸得着的制度,能把用户的声音随时拉近,随时让所有的人,从用户声音中转身去做业务流程。

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互联网时代,用户抛弃你时都是默不作声的

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图片来源@视觉中国

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文丨水滴产品进化 营

亚马逊创始人贝索斯说过:““我们从不关注竞争对手,我们只关注能为用户创造什么价值”,而亚马逊最伟大的一个愿景是:”我们要成为全地球最用户体验为中心的公司“。

昨天的文章《只有0.1%的创业者,能把用户思维真正落地》中讲到,即便每个公司都把“用户思维”挂在嘴边,但真正能将用户思维真正落地的企业,也仅有0.1%。亚马逊是其中一家。

0.1%和99.9%之间的差别是什么?是企业的基因和意愿,是企业的整套机制,是即便企业的一线员工,也能切实用行动一点一滴践行用户思维和公司文化。

为什么亚马逊能成为那0.1%的企业?亚马逊是怎样把自己的文化愿景让每名员工都能做到的?又是如何一步步建立起这些机制、进而反向推动企业发展的?

以下为前亚马逊中国副总裁、卓然而思咨询服务公司创始人张思宏的分享:

给员工“洗脑“的做法一定会失败

我们先讲第一条:流程和系统化工具。

大家都听说过精益化管理吧?精细化管理最核心的价值只有一项,就是不断改善浪费、减少浪费、消除浪费。精益化管理是麻省理工大学的一名教授,把丰田汽车的整套管理理论进行了总结和拔高,在十几年前推出的理论。

在精益化管理中,有一个很好玩的小工具,叫做“按灯”。

流水化生产一个的最大弊端是,它是流动的,如果一个半成品,流到一个人工位前头,那个人发现有质量隐患,但流水线不会等他,残次品会留下,最后可能会生产出一台无法创造价值的汽车,这就是浪费。为了控制这一点,丰田汽车想了一个极low的办法,就是“按灯”。

它在几乎所有关键工位上方都放了一个小灯,下面放按钮,一线员工根据一些极其简单的规则,只要判断流到这边的东西有问题,就可以按灯,灯一亮,整条生产线就会停下来,问题解决之后才能把灯按灭,整条生产线才能流转。

亚马逊为什么要引进“按灯”?它背后的逻辑是什么?为什么这个发端于传统行业的东西,会被高科技公司引入?这个决策来源于光头杰夫贝索斯,而促成这件事最开始的契机就是接听用户电话。这是一件极小的事情,但它是一个强有力的反向驱动工具。

大概在10年前,贝索斯有一天跑到客服中心听电话,听到了投诉。一名北美用户打电话投诉说家具破损,收到的新桌子是摔碎的,要给他赶快处理。当时那名客服也是感同身受、真诚道歉、采取行动,但那名客服当时还说了一句话,让全球首富的火“噌”就上来了。

那名客服说,我很害怕下周再收到这个人的电话,因为我估计他下周收到桌子也是摔碎的。那名客服解释说,因为她上周已经给他换过一次桌子,这个桌子的包装板条非常薄,这名用户住在美国山区,长途运输容易增大破损概率;另外给这名用户送货的卡车供应商最近刚换,她旁边几名小伙伴都收到过因为供应商货损造成的投诉。

贝索斯听到这段话后非常恼火,因为他不能接受,在一线员工已经明明探测到一定会发生伤害用户体验的事情时,居然什么都做不了。他命令我当时的上司,一定要开发出一套工具。这套工具必须解决两个问题:第一,一线员工使用不费力;第二,一线员工这么做有好处。

我当时的老板,也就是全球运营高级副总裁,他是从通用汽车出来的,而通用汽车对精益化管理划分的非常专业,他就想到“按灯”其实是能最好解决这两个问题的小工具。

虽然“按灯”是一件极小的事情,但它非常有意义。因为它有两个价值,第一,它是一个有力的工具;第二,它更伟大的价值是能解决流程层面的问题。亚马逊的每一个部门收到工单后,要立刻做的事情是访问超过5个以上的人,一定要挖到流程层面的问题。因为只有解决了流程层面的问题,那么类似的几万个、几十万个问题,才会被彻底解决。

一家初创公司的老板说,他们经常给一线员工培训,鼓励他们要把用户放在中心。我问,你们遇到问题后,一线员工会怎么做?他说,他们有举手制度,一线员工可以反映给组长、组长可以反映给经理、经理可以反映给相关部门,马上就能整改。但真的能吗?一定不能。

因为我看到的真实的情况是,一线员工刚进公司,被洗脑和忽悠了,他一发现问题就升级给组长、组长反映给经理,经理开始找相关部门,到最后会发现这名员工会被相关部门利用官僚主义踢掉了。因为中层管理人员没有动力做这些事情。

为什么很多企业的文化只是漂在空中、只是在你们的脑子中意淫?为什么一线的员工做不到?因为伟大的文化落地,需要为一线员工提供一个系统化工具。在我看来,一家企业的文化愿景伟不伟大不重要,重要的是员工愿不愿意做。遗憾的是,大部分企业用的是洗脑和宣传,而这些到最后一定会失败。

互联网时代,当消费者想抛弃你时,最可怕的是他不会告诉你,而是直接就走。当创始人内心意淫说,最近用户投诉少了好多、用户体验又上升了一个新台阶时,员工连生气的意愿都没有,因为太费力了。

“按灯“的底层逻辑是什么?

可能很多中国创业公司的创始人会说,这样做很好,但太野蛮、代价太高,只有像亚马逊这样的大公司才能做。但真的是这个样子吗?

我给你们讲一个案例,希望可以启迪和激励你们找出适合自己行业的一套具体做法,你们不一定要照搬亚马逊的东西,但你们一定要了解它的底层逻辑。

第1个案例是每日优鲜。每日优鲜的运营部门负责人,是我在亚马逊的一名下属。做生鲜最大的一个问题是,当消费者投诉和抱怨产品时,如果不及时处理,会对公司造成非常大伤害,因为生鲜的仓储、物流、运输时效性非常强。

每日优鲜其实有升级,但就是按照传统的方式,一级级往上跑,等到问题反映上去、采取行动时,已经太晚了。那名负责人说这样不行,但没人支持他:第一,商业损失太大,第二,IT部门不支持。最后他很生气的跟每日优鲜的创始人达成共识,花了5000块钱彻底解决了这个问题——用纯人工的方式,把“按灯”在每日优鲜落了地。

他的方法其实很简单,分三个步骤:第一个步骤是发现问题,每日优鲜当时大概有五六百个客服,他们在每名客服前面都放了一个小白板,给每名员工手里放了一堆小贴纸,然后制定了极其简单粗暴的游戏规则:只要一线员工接到用户重复投诉的质量问题,马上把货品货号写在小贴纸上,贴在小白板上,等着拿奖金。

第二步,收集和采取行动。他花5000块钱雇了个人,这个人只做两件事儿:收纸条和统计。这个人每隔半个小时巡场一周,把所有小纸条全部收集好了后,分门别类贴在办公室的醒目位置,贴完之后“按灯”;为了控制“按灯”造成的商业损失,他规定客服部门中只有几个人可以按灯,不需要任何请示。

第三步,在办公室醒目的位置贴出“按灯”最多的客服,并发放奖金。他告诉我,第1天上线“按灯”时,一线的小伙伴就像过年一样,按了2000多个灯,第1个星期按了4000多个灯。那两个星期他们的工作就是每天下架,有一度甚至货架上基本没东西卖,但从第3、第4周开始,“按灯”的数量开始断崖式下降,甚至一下掉到了十几个。

为什么?因为只要他们认认真真的问5个以上的人、改进流程层面问题,那么所有类似的问题就会全部消失。商业上有没有损失?有,但是商业的损失要看你怎么去算。“按灯”后产品不能销售了,这是显性商业损失;但因为产品热销,当残次的热销产品售卖给用户后,损失反而会更大,因为这些消费者会在受到伤害后离开你,这是隐性商业损失

对于一线员工来说,如果他们看到了操作流程、拿到了钱、问题得到圆满解决,这些会形成一个闭环,只要公司能坚持做下去,这个时候他们就会相信说这家公司的文化和价值观,但如果你只是用“洗脑”的方法,我相信员工是不会相信的。

这就是系统化工具的魔力。它很简单、不费力,而且有好处,能非常简单的把伟大的文化和愿景落地。企业用一个抓手、一个看得见摸得着的东西,把用户的声音带到内部,然后通过这个工具搅动整个企业进行改变,这就是用户反向驱动。

用户体验是情感和情感化的交付

建立机制的第二条,是制度搭建。

我在亚马逊担任的一个职位是用户体验官,亚马逊的用户体验官被称为CXBR(Customer eXperience Bar Raiser),因为贝索斯希望公司里能有一群人,这群人身上具备独特的味道、行为习惯和思维方式,他们保证整个公司的用户体验的横竿维持高标准,并不断提高。

当时亚马逊总有30多万名员工,但只有26个用户体验官。为什么这些人能够保持这个横杆?通过什么保持横杆?在我看来,用户体验官就是一种反向驱动机制。

作为用户体验官,我在亚马逊每天做什么?第一件事情,就是给新员工洗脑,亚马逊和别的公司不一样的是,在新人的三天培训中,用户体验官一定要第一个讲。

很多企业在给员工洗脑时,员工即便能接受,也不知道怎么做,因为他们没有切实可行的工具,亚马逊这点做的就很落地:讲一个理念、马上接一个工具,这样员工才能既懂为什么,又懂怎么做。

比如Kindle,亚马逊专门开发了一个小插件,叫重复购买提醒,假设你们是一个消费者,如果进行了重复的错误购买,在你付款之前,它一定会提醒你已经买过这本书,提醒功能一出现,很多消费者就不买了,这是短期的商业损失,但它由此建立了用户信任。

亚马逊每年管理组的年会,一定不在办公室开,而是会到客服中心、合作仓库的仓储物流一线去开,上午半天听电话、处理投诉送货,下午再谈战略。这会导致经常在下午讨论问题时,会非常激烈。因为这个时候大家才发现:原来每大家看到的用户投诉只是个数字,但如果真正听两名用户投诉,大家的观感会完全不一样。

用户体验是情感和情感化的交付,永远不要迷信数字。用户体验官的第二步是记住用户链接,追踪整个公司用户链接的进展。

我在做企业管理的时候,50%的时间都是在开会。用反向驱动的方式思考,我们会发现,如果一个公司的管理人员,每天的工作居然有50%以上都在开会,那么用户的声音有没有在这个场景下被频繁提及,变得非常重要。

在亚马逊,无论是什么级别的会议,从来都是用户体验官先讲。我要讲清楚上个星期我们收到了多少用户投诉、用户反馈的问题是什么,甚至有时我们会专门请用户参加高管例会。这些问题不谈清楚、不解决,不可能去谈那些高瞻远瞩的商业数字和战略决策。

什么叫做用户反向驱动?就是公司要靠一套看得见、摸得着的制度,能把用户的声音随时拉近,随时让所有的人,从用户声音中转身去做业务流程。

在推出新产品时,用户体验官一定要扮演最真实、最弱智的消费者。在亚马逊做用户体验官审核时,我问的最多的就是无比弱智的问题:他每次给我讲科技,我说听不懂,你就告诉我说为什么原来点一下就可以买单,搞了这个流程以后,我要点三下?

用户体验官就是一种反向驱动的力量。通过这样的人来撬动整个公司,把用户体验的横杆保持在高标准,并不断辐射到旁边更多的人。

除此之外,还有一个是榜样的力量。

在亚马逊内部还有一个很好玩的事情是,贝索斯的邮件。他不遗余力地对外宣传他的邮件地址,因为他想让用户给他写信,用户写完信之后,他就拿这些信来折磨我们。 

在亚马逊待了4年,我差不多一年能收到一封贝索斯的邮件。在收到他邮件后,我要放下所有手头的事情,先去查明邮件中用户的投诉问题,并说清楚5个以上的原因。后来我发现,几乎每一个高管都被贝索斯这么折磨过。这就是公司制度的一部分。

亚马逊内部有大量类似这样的东西,它用一种貌似看起来很扯、很形式化的东西,但他通过坚持不懈的做,并扩散出去,变成反向驱动的工具和抓手。

用行为引导结果,而不是用结果引导结果

要想建立这套机制,必须要有根基,这个根基就是要树立以用户为中心的文化+理念。

这个理念就是有两个要点,第1个要点就是叫做以行为引导结果,第2个关注长远,尤其是第1条,千万不要以结果引导结果,而要以行为引导结果。

想要有好的用户体验结果,我相信这是所有人的良好愿望。很多公司会想出一些方法,保证能驱动每个人都能够做到。惯常公司的驱动方法是用结果引导结果,比如很多公司会从用户满意度、好评、差评等类似信息,来衡量用户满意度,但这种思维会落入俗套:把用户满意度的指标安给所有员工。在我加入亚马逊之前,我对管理学的认知就一句话,任何不跟金钱挂钩的管理行为都叫做耍流氓。

给你们讲一个小故事。 

最近的一天晚上,我到一个城市出差,在外卖平台上点了一碗粥,送来后发现没有勺子,当时我特别生气的给外卖小哥打电话,小哥吓坏了,向我道歉说他火速把筷子送过来,半个小时能到,但半个小时后粥已经冷了。接着,他又说了一句话让我更生气,他说大哥虽然这个勺子没到,但你一定要按包装袋里面的小卡片行事,否则我就死定了。

我打开一看,发现卡片上让我用微信扫个码,会给我三块钱红包,但我一定要给他一个好评,还要发到朋友圈。他还特别还提醒我,不要在平台上提及任何评价红包的相关用语,晒图拍照也不要拍到卡片。

我们默认说,只要满意度结果上去了,用户体验的好结果就会来临,但这个案子证明了这恰恰是一个最糟糕的方式。因为结果不但是假的,还催生了更恶劣的员工造假行为,让整个公司都陷入一种造假。用结果引导结果,就会陷入这种怪圈。

再讲第2个小故事。

亚马逊国外有一个Prime会员,从消费者角度,它最大的好处是送货速度快,运费全年免费。现在亚马逊的prime会员,在全球已经有上亿用户,在美国渗透率高达80%多。当时亚马逊为了增强用户黏着度、提升他购买频率,推出了这个会员。

但推了一段时间之后,发现效果不好。这时候我们发现美国有20~25%的用户,在咨询我们的时候,都是在咨询跟运输相关的问题,这时候如果我们介入推荐会员,成功率应该会很高。

那时候我们决定在美国推这个活动,利用客服和快递小哥的主动介入,提高prime会员转化。因为害怕影响用户体验,我们决定先在美国做两个月试点,根据美国的实验情况,再决定要不要推广到全球。在我加入亚马逊的第7个月,我们有一次每年一度的用户体验大会,其中一个议题就是要不要把这套模式推广到全球。 

这次会议又开成了一个颠覆我管理学三观的一个会议。

那天大概有十几个人参加,给每个人发了汇报文件,读到第2页文件时我就已经读不下去了,因为我看到公司花了两个月的时间,开发了精准定义潜在用户的小插件,做了大量培训,制定了奖惩措施,但最后目标用户的转化率只有5%,而我在Dell曾经最高做到将近60%。

等到讨论的时候,我第一个站了起来。我说我曾经在别的公司做到过60%,你们花了一堆钱、做了两个月,最后只做到5%,结果我一讲完整个会议室都哄堂大笑,这时候我的老板站了起来,让我闭嘴。后来当他们开始讨论时,所有人仿佛都忘记了那5个点的结果。 

他们问了美国区副总裁两个问题,第1个问题是,过去两个月,有没有收到过消费者关于会员信息发布不足的投诉?第2个问题是,消费者有没有投诉说,我们非得让他们买这个会员?当所有人都确信我们没有这样的投诉时,所有人站起来,一边鼓掌一边说太好了,5%就是对的数字。最后会议达成共识,第一,美国区的活动是对的;第二,将这个活动推广到全球。

这个会议结束后,我第一次明白什么叫做用行为引导结果。我们每个人都关心结果,但如果你用错了方法,最后导出的结果一定是错误的,而且比错误的结果更可怕,因为会带来造假行为。

或许你们认为行为是无法衡量、看不见摸不着的,但其实行为一样能看得见。对于一个员工来讲,如果想让他践行最伟大的用户体验目标,记住一定要培养他的行为习惯。行为习惯是三件事情的合体:第1点是知识,第2点是技能,第3点是意愿。

对公司来讲,其实你们真正应该关心的不是那种所谓的数字,只要员工行为是对的,那么你们想要的结果最终一定会来。这就是为什么亚马逊Prime会员头几年的转化率只有5%,但现在居然占据了美国80%以上的市场。 

如果你想让企业能够长期健康发展,必须要用从行为到结果的好方法。如果你不这么做,你的文化永远就是在天上飘着、在墙上挂着,永远只是停留在嘴里,而没有办法实施。

最重要的一点是,创始人和初创团队要有足够耐心,更关注长远目标。 

本文系作者水滴产品进化营授权钛媒体发表,并经钛媒体编辑,转载请注明出处、作者和本文链接
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    默默无闻流眼泪!

    2020-07-02 19:05 via android
  • 是的

    2020-07-02 09:48 via pc

Oh! no

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