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【书评】4500字干货 | 直面危机、迎难而上管理者的领导力修炼手册

摘要: 疫情危机下逆势翻盘,成功领导者会这样做。

作者:曹仰锋

出版社:中信出版社

出版时间:2020年6月

2020年将是全球经济高度动荡的一年,新冠疫情的全球大流行,不仅让人们的健康面临巨大威胁,也正把全球经济推向深度衰退的边缘。

世贸组织总干事阿泽维曾表示,由新冠疫情引发的经济衰退及失业现象会比2008年全球金融危机更加严重。面对这场危机没有人能置身事外,也没有一家企业能独善其身。直面危机、迎难而上是每个管理者的唯一选择。

纵观近几十年经济史,美国西南航空运营49年,却在危机中持续赢利47年;乐高公司88岁,多次濒临绝境,可总是能浴火重生;苹果公司曾濒临倒闭,现在却一跃成为全球首个市值1.5万亿美元的科技公司;微软曾深陷“战略困境”,却凭借新任CEO脱胎换骨的重塑,逆风而上重回“万亿美元市值俱乐部”……

丘吉尔曾说永远不要浪费一次好危机带来的机遇(Never waste a good crisis.)。一个团队、一家企业的成功与失败,领导力是关键。而领导力更是带领组织走出危机,逆势翻盘不可或缺的核心战略资源。

香港创业创新研究院(IOGEI)院长、颐元书院创始人曹仰锋博士在新作《组织韧性:如何穿越危+机持续增长?》中拆解并研究了坚韧领导者的特质,并总结修炼“坚韧领导”的方法与举措,小编特此摘录,以飨读者。

坚韧领导者有多强?微软CEO让公司重登巅峰,2020年市值1.47万亿美元

1975年4月4日,20岁的比尔·盖茨和比他大两岁的保罗·艾伦共同创办微软公司(Microsoft),比尔·盖茨担任公司首任 CEO。从 1975 年到今天,微软公司45年发展历史上共有三任 CEO。在比尔·盖茨时代,微软公司创造了辉煌,奠定了在个人电脑时代操作系统的霸主地位。

但从2000 年到 2013 年,微软公司年度净利润从 94 亿美元增加到 219 亿美元,而同期苹果公司年度净利润从 7.9 亿美元增加到 370 亿美元,苹果公司赶超了微软公司并将其远远地甩在了后面。

在此期间,微软公司在资本市场上表现一般,其市值一直在 1000 亿至 3000 亿美元之间波动。其对抗谷歌公司和苹果公司的战略基本失败,一时陷入了战略困境,公司面临极大的发展危机。

2014年2月4日,微软公司迎来其历史上第三任CEO :萨提亚·纳德拉。他认为微软患上了“大企业病”,创新能力下降,内部官僚主义盛行。萨提亚立志要实现“微软的重生”,但残酷的现实使他必须要同时进行“两线作战”。

这其中,向微软内部的官僚主义开刀是最难的变革。萨提亚认识到,治愈大企业病需要有强有力的领导韧性,微软的转型也必须首先从内部突破,必须自上而下,先与高层管理团队达成共识,然后从这个核心一直扩散到整个员工队伍,这才是确保变革可持续的方式。

他首先提出了“移动为先”和“云为先”的双轮驱动战略,战略目标是构建一个以人类体验为中心的跨设备流动的信息世界。在移动互联网时代,苹果公司定义了产品的移动性;在云计算时代,微软公司将定义人类体验的移动性。移动性和云服务的融合构成了萨提亚重塑微软的基石。

确定公司的转型战略后,就需要发挥领导者的韧性来推动这次巨大的变革。在领导力方面,萨提亚向微软的各级领导者提出了三条基本原则:

第一,向共事的人传递明确信息。这是领导者每一天、每一分钟都要做的最基本的事情之一。

第二,领导者要产生能量,不仅在他们自己的团队中产生能量,而且在整个公司产生能量。无论身处顺境还是逆境,领导者都要激励乐观主义、创造性、共同承诺和成长。

第三,找到取得成功和让事情发生的方式。推动人们参与他们所喜欢的和渴望去做的创新工作,在长期成功和短期胜利之间找到平衡,以及在寻求解决方案时要超越边界,要有全球化思维。

在高韧性企业中,组织的领导力韧性和首席执行官的坚韧有很大的关系,尤其是推动组织内部进行深度变革,挑战官僚文化,重塑组织的活力,这都需要首席执行官展示出超强的自我批判能力、平衡能力,当然也包括勇气、感召力和学习力。

从 2014 年到 2019 年,在萨提亚的带领下,微软在移动互联网时代重生了,微软三大核心业务:生产力与业务流程、智慧云端业务、个人计算机业务都实现了快速增长,尤其是智能云业务在微软三大业务中的占比越来越高。

微软在移动互联网时代落后了,但是在云时代、人工智能时代又依靠坚韧的领导力和文化的重塑,走到了时代的前列(图 9-3)。

微软这几年的变革成果得到了资本市场上的认可,微软市值从2015年开始实现了爆炸式增长(图 9-4),2020年6月17日(美东时间),其市值高达1.47万亿美元,基本追上苹果公司(1.52亿万美元,全球第一家市值过1.5万亿美元的科技公司)。

在高韧性企业中,韧性的领导者从来不妄称能够准确预知未来,他们深知在充满不确定性的环境中危机会不期而至,唯一能做的就是以创新直面恐惧和惰性,以韧性和勇气战胜危机。

领导力韧性:组织韧性重要一环,企业走出危机+持续增长核心战略资源

组织韧性可以定义为在危机中重构组织资源、流程和关系,促使企业在危机中快速复原,并推动企业持续增长的能力,它是高韧性企业能成功战胜危机最为直接的变量。

同时它不仅能够帮助企业走出困境,而且能够推动企业在危机中实现增长。一个企业拥有的组织韧性越强,越有助于其快速从危机中复原并获得持续增长。

那么,到底是什么因素塑造了高韧性企业的韧性呢?组织韧性不是一项单一的能力,而是一个能力组合。高韧性企业的韧性组合包括战略韧性、资本韧性、关系韧性、领导力韧性和文化韧性。相应地,高韧性企业每一项韧性能力的背后都有一个显著的驱动因素。

“精一战略”塑造了战略韧性,“稳健资本”塑造了资本韧性,“互惠关系”塑造了关系韧性,“坚韧领导”塑造了领导力韧性,“至善文化”塑造了文化韧性(图1-9)。

领导力是一个组织走出危机、持续增长的核心战略资源。领导者的心智思维是领导力最深层次的影响因素,领导者的内在心理状态决定了领导者的绩效,重塑领导力的本质是重塑领导者的心智思维。

坚韧领导者核心特质:兼具批判和平衡思维

战胜危机需要韧性领导力,坚韧领导者既要有批判思维,又要有平衡思维。

拥有批判思维的领导者领悟到过度的自信并不意味着卓越的成就,对不确定性的敬畏使其对未来的增长有更好的判断能力,他们敏锐地观察外部的经营环境,评估可能给企业带来灾难的各种不利因素;

拥有平衡思维的领导者深知能力不足是企业宏大目标的最大陷阱,善于在战略目标与组织能力之间寻求平衡,他们不追求极限增长,克制制定不切实际的目标。

坚韧领导者的批判思维和平衡思维尽管不能让他们准确预知危机的到来,但这种思维模式会让企业形成“有备无患”的文化和机制,从而帮助企业在危机来临的时候快速复原、逆势成长。

我们要认识到,完全让企业避免陷入危机仅仅是领导者们的一厢情愿,危机总是不期而至,常常不以人的意志为转移,事实上,像美国西南航空公司这样的卓越企业都是经历了多次危机的历练和磨难才走到今天。卓越源于磨难,苦难造就英雄。

当企业深陷危机之时,坚韧领导者表现出非凡的感召力和学习力。

拥有感召力的坚韧领导者尽管明白英雄是带领企业走出危机最不可或缺的力量,但他们在组织中并不鼓励个人英雄主义,相反,他们深信只有激活组织的集体智慧,才能让企业从危机中快速复原;

拥有学习力的坚韧领导者懂得一个基本的道理,即仅凭运气无法战胜危机,夸大运气只会增加企业连续失败的危险,只有从失败的教训中学习经验,提升企业的适应能力,才能让企业在逆境中持续增长。

怎样成为坚韧领导者?修炼手册来了

稻盛和夫曾言:“所谓经营,只能由经营者的器量来决定。要让企业发展,经营者的人格必须成长。引导经营者做出判断的,就是经营者的人格。”在领导者的人格中,坚韧是最为可贵的品质之一。塑造坚韧领导力,企业可以采取以下几个措施。

关键措施1:以“自以为非”为原则,保持敬畏之心

这项措施事关领导者的个人修炼,是坚韧领导力的基础。“自以为非”是一种自我批判思维,没有它,领导者就无法持续进步。

“自以为非”的反面是“自以为是”,后者是许多领导者身上的通病,沉醉于过去的成功,把过去成功的经验当成法宝,在决策中独断专行,听不进他人的意见,把自己当成企业的“救世主”。

要培养“自以为非”的领导风格,第一,需要保持谦虚低调, 过度的自信并不意味着卓越的成就,对不确定性的敬畏可以使领导者对未来的增长有更好的判断能力,这样的领导者能够更加敏感地扫描外部环境发生的变化,而不是沉浸在过去的成功之中。

第二,“自以为非”的领导者善于倾听他人的意见,能广开言路,发挥集体的智慧和力量。

第三,需要在决策机制上进行设计,防止领导者独断决策。比如,有些高韧性企业成立了高层管理委员会,集体行使决策权,在委员会中没有人有一票决策权,但给公司一把手保留了“一票否决权”,这种决策机制可以有效地防止决策的盲目性,避免企业陷入危机。

关键措施2:以“执两用中”为原则,提高平衡智慧

坚韧领导者拥有“平衡的智慧”,他们能够同时在脑海中容纳两种相反的想法,但并不会采纳任何一个极端的想法,而是“执两用中”,选择一个相对平衡的想法,这是一种精一思维方式。

平衡智慧是领导力修炼中最难达到的境界,需要领导者在每日的工作中,以及每次的决策中细细体悟,方可触摸到这种智慧的边缘。

拥有平衡智慧的领导者不喜欢剑走偏锋,不愿意走极端路线,不喜欢险中求胜,这种思维模式防止了将企业推向危险的边缘,而且有助于形成“有备无患”的文化和机制,从而帮助企业在危机来临时快速复原、逆势成长。

关键措施3:以激活组织智慧为原则,提高感召力

领导者的感召力可以激活组织智慧,提高组织韧性。这项措施和第一项措施息息相关,提高感召力首先需要领导者和员工拥有共同的愿景和使命,对使命的追求可以在危机中激发员工的激情,让他们在困难中看到希望。

提高感召力的第二个关键因素是领导者在危机中所表现出的斗志和勇气。

在危机中,大多数人都会陷入恐慌,这时就需要领导者展示出坚强的意志、坚韧的毅力,从而形成巨大的正能量,激发每一个员工的斗志和困难中拼搏的精神。如果在危机中领导者首先示弱,流露出恐惧,就会导致人心涣散,组织丧失韧性。

关键措施4:以兼顾“利用”和“探索”为原则,持续提高学习力

实施提高学习力这项措施要避免三个短视:时间短视、空间短视和失败短视。

避免第一个短视就需要平衡短期学习和长期学习。短期学习是为了获得特定的能力,解决当下的问题,适应当前的环境。长期学习是探索未来需要的能力,当外部的环境发生变化,既有的特长、能力可能会变成未来成长的阻碍。

适应现在和探索未来有时会发生矛盾,有利于短期生存的战略往往会增加组织的长期脆 弱性,这就需要在资源分配上兼顾适应性学习和探索性学习,既要充分利用已有的知识和能力,又要追求新知识,培育新能力。

避免第二个短视就需要平衡领导者的个人学习力与企业的整体学习力,提高学习力不能只顾局部而忽视整体,如果没有企业整体 的学习力,局部管理者的学习力并不能提高组织整体的能力,因为, 所有领导者的决策都需要全体员工的行动才能得以实施。

避免第三个短视需要平衡向成功学习和向失败学习。组织更倾向于向自身成功的经验学习,重复曾经被证明有效的行动,回避曾经被证明无效或导致不好结果的行动。如果世界很简单也很稳定,那么重复被证明有效的行动就是明智的做法。

然而,世界复杂多变, 而企业积累经验的速度相对缓慢,所以经验并不总是最好的老师。在复杂多变的世界里运用经验式学习法,可能会造成迷信经验的错误。这就需要在向成功经验学习的同时,也向失败学习,从失败中得到的教训有时比成功的经验更能塑造组织的韧性。

【钛媒体作者介绍:本文内容来自《组织韧性:如何穿越危机持续增长?》的作者曹仰锋。他是博士,香港创业创新研究院(IOGEI)院长、北京大学光华管理学院管理实践教授、颐元书院创始人、北京大学光华管理学院博士后,斯坦福大学访问学者。

专注于研究战略转型与商业模式创新、组织变革与可持续性成长,担任多家大型企业转型与变革战略顾问,出版了《第四次管理革命》《海尔转型:人人都是CEO》等多部畅销著作。

香港创业创新研究院是企业战略转型与组织变革高端智库,设有产业互联网实验室、管理X.0创新实验室、颐元书院三个研究与教育平台,为企业在第四次管理革命时代进行战略、组织、领导力的转型与重塑提供解决方案。】

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