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深扒中国版7-11二次倒闭的真相

摘要: 看当时踌躇满志,道而今物是人非。

文 | 新商业要参(ID:xinshangye2016),作者 | 黄晓军

可惜了。

近日传出,全时便利店撤离京津市场,面临二次“倒闭”。

2011年成立之后,这个便利店品牌就一度被外界视为中国版的7-ELEVEn。

2015年,全时的北京门店数量超过7-ELEVEn,成为当地门店数量最多的便利店品牌。

2017年,中国连锁品牌便利店行业的风口到来。当年市场规模超1900亿,同比增长23%;行业投融资事件达149起,为近5年里最高。

而放在大消费领域最热门投资赛道排行榜中,这个行业居于第三。

当时全时大约800家门店,布局在全国10多个一、二线城市,成为当时国内进入城市最多的便利店品牌之一。

年底时,全时更是宣布:将在5年内投入100亿,在全国5大区落地100个城市、铺设100万终端。

看当时踌躇满志,道而今物是人非。

01  紧盯7-ELEVEn,重仓餐饮业态

中国版7-ELEVEn的称号,不只是因为规模比较,更是业态的类似。

2017年3月,北京7-Eleven人士表示,单店日均早已超2万,这几年也一直处于盈利状态。

能实现这样的成绩,离不开7-Eleven自有鲜食品牌,如包子、寿司、饭团、米饭、面条、关东煮等。

这是便利店最赚钱的销售品类,平均毛利能到达30%-40%,最高毛利可达70%。

这一年,全时在永安里门店,就新增了现场烹饪设备和多人用餐区,单店的投资规模超过150万。

为了减缓用户排队等餐,其还投资1000万以上研发管理系统“全时汇”。用户可以提前在“全时汇”移动端点餐,然后到附近的门店用餐。

全时总裁张云根曾表示:全时便利店要做中国目前唯一超重资产模式运营的内资便利店。

但是有业内人士计算,这一套重模式运营下来,门店日均销售需达到8000-10000元才不亏本。厉害的是,永安里门店当时就实现了整体盈利。

紧跟7-Eleven的打法,紧盯7-ELEVEn动作,全时要贴着这家日资便利店走。

在永安里旗舰店附近,还有3家全时便利店,它们呈合围之势直面旁边的7-ELEVEn。

张云根称,2017年北京地区已经有32家店与7-ELEVEn形成了直面竞争的态势。

中国版7-ELEVEn的雏形已然显现。

转折点在2018年。这一年行业融资金额达到145.39亿,达到了历年来行业融资峰值。

但这一年同样是钱荒之年。

与2017年12月相比,2018年1月的完成基金规模和开始基金规模环比分别下降了73.03%和75.06%,甚至低于2017年全年最低数值。

这一年,风靡一时的P2P迎来暴雷潮,至少1279家P2P平台停业或出现动荡。

这也间接影响到依赖于资本的便利店行业。

2018年8月,投资方善林金融资金链断裂,邻家便利店一夜关闭168家店铺;

9月,因投资方春晓资本出现问题,131便利店创始人失联,后被刑拘。

11月中旬,全时便利店也出问题了。

员工工资被拖欠、商品大面积缺货,供应商断供讨要货款……快成型的中国版7-ELEVEn轰然垮塌。

02  归因于P2P暴雷

全时便利店的问题,和邻家、131一样,与背后的出资方关联甚密。

这个便利店品牌,背后最大的股东是复华控股。

复华控股主要从事地产、金融、环保、零售四大产业,其现金流主要来源于旗下资管公司发布私募产品以及P2P金融。

《中国新闻周刊》曾报道,复华控股旗下海象理财大多数标的为公司借款,其中一部分流向了复华控股自己的项目,涉嫌高杠杆自融。

但2018年8月,P2P项目海象理财就被爆出兑付困难。

黑猫投诉一用户表示,当时海象理财大概有7万投资人,40亿存量。平台从7月开始就出现兑付困难,连续出了好几版兑付方案,最近两次完全没有实现。

8月末,复华控股集团总部社保未缴纳、工资未发,并被要求签署不平等协议辞职。

9月,复华控股旗下复华文旅就出现欠薪情况;全时兄弟品牌“全时生活”的北京门店近乎全部关闭。

《界面新闻》报道,从工商关系看,复华控股及其子公司与海象理财几乎毫无关联。但多位在职员工表示,复华文旅的钱主要输送给了海象理财。

10月,官方发布的数据,出现逾期以来累计还款9.7亿元。还款来源除了催收企业还款,还与股东建立资金联动机制。

所谓的资金联动,也就是向复华文旅等股东共同调配资金。

现金流周转紧张,复华控股旗下不少公司运营艰难。10月31日,旗下瀚亚资本销售的非标类私募基金全线延期,其延期的14只基金,涉及金额至少10亿。

11月,复华控股旗下另一家便利店品牌“地球港”全国门店关停,供货商货款和员工工资悬而未决。

同一时间,《北京商报》报道,传全时便利店正与企业洽谈对接,或将出让部分股权给苏宁易购或者物美等企业。

03  金融加盟动荡过渡

2019年,全时接盘侠逐渐浮出水面。

消息称,全时联盟把各地的便利店资产,单独进行剥离出售。其中长沙地区的门店由珊珊接手;华东、重庆地区的90多家门店直接改造成罗森门店,不再保留全时元素。

而北京、天津、廊坊等地的500多家门店则以3亿资金,出售给了山海蓝图。

从门店规模来看,山海蓝图可谓最大的接盘侠。其通过“资产转让”模式,收购了“全时”商标、软件系统及门店资产,并与门店业主换签了房屋租赁合同。

此后,山海蓝图在运营战略和人员架构上进行调整,并加快了门店的拓展速度,曾用三店同开宣告走出困境。

看似一切过渡正常,但内部纠纷暗流涌动。

山海蓝图接手全时之后,有媒体报道称,加盟商此前与全时签订了联合投资暨委托经营加盟合同,全时将按照一定利率按季度付息。只是合同尚未届满,全时却停止付息了。

《凤凰网》对此进行了报道,并表示收购过程中,出现了一些不能使加盟商信服以及疑似非法集资的行为。

全时加盟商事后表示,整个解约协调过程给人一种威逼利诱尽快解除合同的感觉,所谓的委托加盟经营也就变成了非法集资。

加盟、联合投资、解约、非法集资……外界看得一脸懵逼。山海蓝图对于全时的整合,似乎并没有想象中的那么顺利。

这主要在于全时便利店复杂的加盟模式。

罗森、全家、7-ELEVEn等知名便利店的加盟模式,大致分为两种:

第一,特许加盟:加盟商自有或租赁店铺,可请专职店长经营管理。

第二,合作加盟:便利店提供即存店铺,委托加盟商经营,加盟商必须自己管理。

除了这两种普遍的加盟方式,还有全时还有两种更为独特的加盟模式:

第一是,内部加盟。

加盟商先到全时工作,从基础员工做到店长后,提交加盟申请书给总部审核即可。

内部加盟年限合约期一般为3年,3年之后续约不需要保证金。媒体报道,北京地区加盟费是30万,而内部加盟仅需18万。

第二是金融加盟。

全时与加盟商联合投资,然后委托加盟商经营门店。

这要求全时将按照约定利率,按季度向加盟商支付利息。全时通过金融加盟的加盟商,当时是69户,涉及资金5000多万元。

正是这个小群体在山海蓝图收购全时之后,没有再收到相应的季度利息。 

04  新东家怎么了?

收购不到1年半,山海蓝图还是没能给全时带来新生。

4月份,全时便利店透露称,全国门店500多家,但还会增长,2020年Q4将尝试前置仓新业务模式,发力线上电商、深耕后台供应链等。

4月末,全时造物节还在继续。

谁知,全时便利店几大供应商5月11日收到消息,暂停继续供货。据称,此前合作还未到货款账期的,全时也未结算。

截至2月13日,全时在北京的店铺有320家左右。

《北京商报》援引全时工作人员消息称,由于母公司资金链断裂,京津区域内将全部撤店。

但当天中午,全时相关负责人回应《新京报》时就表示:

“不是资金链断裂,而是因为疫情影响严重,我们进行战略调整,便利店这块业务先收缩,停业之后会有其他合作。”

一切来得太突然,全时便利店被P2P金融折腾之后,又遭到了疫情的蹂躏吗?

2020年Q1,中国连锁经营协会调研发现,疫情对便利店的影响其实并没有旅游、餐饮等行业那么大。

如果非要从疫情上来找理由,我们可能需要考虑全时背后真正的买主。

山海蓝图的股权结构向上穿透,全时背后真正的买主歌德盈香浮出水面。

这是一家酒业渠道公司,其嫡系山海酒业(山海蓝图股东)早就入股了福建最大的便利店。

在1919酒类直供通过阿里零售通进入便利店后,歌德盈香显然也打算在终端巩固实力。

2018年,这家公司不仅拿到了光大控股10亿投资,还预计未来3年,全国也买酒连锁酒行数量达到5000家。

只是疫情期间,国内酒水行业受到餐饮停摆的影响,销售额下滑严重。

数据显示,疫情致酒类消费需求锐减15%,黄酒和葡萄酒上市企业的营收和净利润则几近覆没,白酒营收损失也达到1500亿。

快速扩张下,歌德盈香的资金链是否在这场疫情受到影响?《新商业要参》暂时没能找到可以佐证的材料。

本身的便利店生意没做好,可能更具说服力。

《凤凰网科技》报道中就提到,一位接近山海蓝图的人士表示,“归根结底,是山海蓝图没有运作便利店的经验”。

一位业内人士也表示,“不排除是蔡学彦(山海蓝图大股东)借多方收购,整合便利店业态集群的先行动作。从蔡学彦本人的投资及操盘经验来看,他未必擅长亲自运作便利店。”

疫情似乎并不是唯一的解释,一切的问题都要从资本、舆论回到生意本身。

05 该做好一家便利店?

连锁便利店不那么好赚钱。

国内便利店的平均价格比传统超市高15%、毛利率多在20%-30%,但净利率很难超5%

《2018中国便利店发展报告》显示:中国80%以上便利店毛利不到30%;有62%的便利店直营净利润率不到2%,2%-4%占16%,仅23%的便利店≥4%。

中国便利店发展情况,图/CCFA

曾有媒体宣称,2004年进入北京市场的7-ELEVEn,直到2017年才弥补累计亏损。

要知道,7-Eleven日均销售额是红旗连锁的4倍,坪效达到红旗连锁的10倍。而后者,是A股唯一一家便利店连锁超市上市企业。

可想而知,单店投入超150万的全时便利店,其整体盈利的考验甚大。

对于便利店的运营,除了资金能力,一般意义而言还有两种:第一是前端门店的运营能力,第二是后端商品的供应链能力。

▨ 首先,前端门店运营能力已然偏向数字化、信息化。

2017年前后,有一群改造夫妻店的SaaS公司名噪一时。阿里零售通、掌合天下、中商惠民、51订货网……他们打算将夫妻店带到平台,通过数字化运营去实现高效的供应链管理。

毕竟,他们能够拿到用户线上消费数据,在与线下夫妻店数据打通,就能够预测到用户的延伸需求,从而赋能门店。

但数字化是万能的吗?

朋友此前在分享调研心得时表示,人们通常认为动销效果最好的收银台位子,会被放些口香糖、核桃奶、巧克力等。

但令人意外的是,重庆一些夫妻店的收银台始终放着一盒大蒜。“大蒜的动销效果十分好,但这恐怕也只有夫妻店才会想得到的商品。”

而这一盒大蒜,就是数字化到不了的地方。

其次,后端商品的供应链能力聚焦在SKU差异化。

传统消费,是一个产业链上下游十分成熟的领域。

按照西斯国际执行总裁刘宝红的逻辑,这样的领域做供应链,大多可以借助社会分工,高效整合上游资源。

也即是说,从大视角来看,供应链能力已经出现了同质化。最终比拼的,要么是常规产品的爆款,要么就是鲜食产品的效率。

常规产品上,天猫小店整合夫妻店时有一个故事。

当时,杭州一个夫妻店挂上了天猫LOGO的红色门头。与其他门店不同的是,其货架最底层的多了一种火鸡面。

单价是普通泡面的3倍,这包产自韩国的变态辣泡面,在其他传统小店是找不到的。这使得火鸡面每个月能卖5-6箱,销售额超过康师傅。

只是,更多在犹豫加入天猫小店的店主也在犹豫,这个品牌能否给小店带来更多“火鸡面”这样的爆款?

况且,到现在来看,火鸡面也不再是爆款了。

竞争依然回到了餐饮+便利店模式。包子、寿司、饭团、米饭、面条、关东煮……便利店们如何整合这一块供应链?

7-ELEVEn通过联合开发,与上游加工厂合作。在与7-Eleven合作的178家加工厂中,有163家使用专有的原材料和食谱,专门为7-Eleven生产便当、饭团和三明治等产品。

这个比例是行业内最高的。放到其他中小规模便利店那里,他们没有这样的话语权优势。

全时便利店则在早期砸重金弥补这个板块的弱势,单店投入成本超过150万。商业就像一道轮回,最终的竞争又回到了资金。

复华控股资金链断裂,全时卖身;山海蓝图疫情影响现金流,全时再度关门。

运营经验之外,小店真的需要大钱养。

参考资料:

[1]全时便利店北京、天津大规模关店——界面新闻

[2]便利店侵入餐饮成常态,热闹过后几家欢喜几家愁?——亿欧

[3]全时便利店之死——凤凰网财经启阳路4号

[4]全时便利店全面败退,疫情该背锅吗?——凤凰网科技

[5]你家小区门口的夫妻店,可是阿里巴巴都眼馋的地方——商业模式观察家

[6]北京全时背后真正收购方歌德盈香浮出水面——联商网

[7]巨头7-11如何利用自有品牌和鲜食提升毛利——宏业评论

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