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文丨砺石商业评论，作者丨刘戈 

记不清从什么时候开始，tony老师的手上，开始渐渐地换成一种完全不同于过去样式的吹风机，短短粗粗的吹风筒吹出来的风，是凉的。当我突然惊觉这种变化向tony老师打听的时候，他告诉我，手里没有这种吹风机基本没法在这一行混。如果店里抠，不给理发师配，有的理发师会自己花3000块钱买一台，以坐牢自己的江湖地位。

成为无数tony老师手上心头爱的吹风机，品牌名戴森，产自英国。

疫情当前，很多著名消费品品牌通过实际行动向公众展示他们的社会责任。迪奥、纪梵希做起了洗手液，古驰、zara做起了口罩。戴森，这个“吹”出来的小家电品牌，宣布应英国政府之邀做起了便携式呼吸机。戴森的核心产品，吹风机与吸尘器，一个“呼”，一个“吸”，因此转做呼吸机自然是手到擒来。据说英国政府后来取消了这个订单，但再一次强化了戴森在空气流动领域牢不可破的品牌地位。

2012年，戴森恰逢其时地进入中国市场，高于普通产品将近10倍的价格，没有吓退中国消费者。2016年，戴森在中国市场营收增长244%，销售额达到57亿人民币。到2018年，也仍然保持着近80%的增速，年销售额突破百亿。

提起戴森，通常有两种极端评价，一种是粉丝心态，把拥有戴森的一款产品作为奋斗目标；另一种则认为戴森根本“不值那个价”，消费热潮很大程度是由营销噱头推动的，也就是“基本靠吹”。

戴森究竟是不是“吹”出来的品牌？戴森所代表的消费品制造的“完美主义”能否引发中国企业对“性价比主义”的反思？它的成功可以复制吗？

1、解决痛点的“发明家”

1993年，英国人詹姆斯·戴森成立了自己的公司。就在同一年，戴森第一代吸尘器DC01上市，产品定价为同行的两倍。此时的大英帝国早已走完了工业化的全过程，制造业全面衰退，经济向文化创意方向转型。

那时，英国的吸尘器市场已经很成熟，家家户户几乎都有使用，其中，美国的胡佛、意大利的伊莱克斯和日本品牌瓜分了这个小小的家电分类市场，而胡佛是家用吸尘器的创始者。

但戴森的高价吸尘器却获得空前成功。为什么？它解决了当时吸尘器存在的共同问题：吸尘袋里塞满尘土后，会堵住气孔造成吸力下降，噪声也越来越大。戴森直接抛弃了吸尘袋，利用“空气漩流吸收法”，垃圾被吸尘器产生的螺旋风吸起，集中在吸尘器内的塑料筒中。也因此，它被看作是“自胡佛1908年发明第一台真空吸尘器以来的首次重大科技突破”。

凭借小小吸尘器革命性的迭代，戴森成为行业颠覆者。创始人詹姆斯·戴森最喜欢被称作“发明家”而不是企业家。戴森公司也从来不把自己归类于小家电公司，而是一家货真价实的高科技企业，显然，戴森和他的公司都配得上这样的称呼。

戴森不仅热衷于发明，更善于捕捉消费者的痛点。这也是为什么它从不惧怕进入成熟市场，相反，产品类别越成熟，越容易找到缺陷，然后攻破缺陷，让自己成为独一无二。

曾有人问詹姆斯·戴森，为什么同样的产品戴森会贵好几倍？他想了想回答：“你觉得一个让你欲罢不能的痛点值多少钱？”在戴森吹风机上市之前，女性吹发最大的痛点是：头发干得慢，风扇卷头发，高温损伤发质，噪音大。

戴森吹风机完全是针对这些问题一一击破：高速马达实现强大风力，使速干头发不再需要伤发质的热风；无叶片风扇让风更均匀更安全；降噪技术让吹风时耳边不再嗡嗡作响。在浴室里高频使用的这款小家电，据说提升了不少女性的幸福感。

再说卷头发，传统卷发棒都需要手动将头发缠上去，不仅费时还容易被烫伤，从来没有一个产品想过打破这个习惯定势。当戴森推出能自动吸附头发的卷发棒，完全颠覆了消费者的认知，也颠覆了整个行业。

如果说善于抓住痛点，源自戴森的市场敏锐度；能够解决痛点，就要依赖于硬核科技了。

动力带动叶片旋转，造就了非常多类型的机械设备，大到螺旋桨飞机和工业鼓风机，小到电风扇、吹风机、吸尘器和空气净化器。而小型马达的质量是此类机械最核心的要素，每分钟11万次的小型马达，竖起了戴森的技术壁垒。造马达是戴森的看家本领，其研发团队拥有来自机械、电气、电子、航空、材料和软件等方面的工程师。无论是吸尘器还是吹风机，都基于戴森小型马达的技术积累，从这个角度，也可以说它是“吹”出来的品牌。

不仅是马达，戴森所有零部件都是自主研发设计，这一点跟苹果公司很像。它在研发经费上的投入也是大得惊人，每周花费700万英镑用于新产品的研发。光吹风机使用的第九代数码空气动力马达，整体研发费用就将近5000万英镑。

为了让天马行空的想法出现，戴森还在公司组建了一个独特的部门NPI。这个部门的日常工作就是做梦，只提出想法，不考虑其他。如果这个想法被评审委员会认为具备可行性，就会被拿到研发中心进行后续开发。

戴森多次强调，公司不是以产品为出发点，而是以科技为出发点。戴森是先研究摸清涡轮、气流、机器学习这些技术，再根据不同的消费者需求，变成各种各样的产品。“竞争对手可以从外观上抄袭我们的产品，但核心的马达、涡轮等技术很难被复制。”

2、故事与情绪

对戴森有些了解的人应该都听过那个著名的“5126次失败”的品牌故事：为了做出令自己满意的吸尘器，戴森花了五年时间，经历了5126次失败，直到第5127次，才诞生了世界上第一台无尘袋真空吸尘器。真实性我们不得而知，但它无疑是个动人的品牌故事，将戴森“发明家”的特质表达得淋漓尽致。

还有一个广为流传的段子，讲述了戴森是如何重视技术的：新员工进入戴森的第一件事就是组装属于自己的无袋吸尘器，这样的做法是为了让员工明确，工程技术才是戴森安身立命之本。

这些“故事”都有一个统一的内核，即强调戴森的科技特质和极客精神。比起专业的科技术语，这样的表达更容易让消费者产生共鸣。你也许不清楚空气动力马达有多厉害，但如果听说，戴森为了研发吹风机，专门建造头发实验室，购买了价值4万英镑的真发，总共长1010英里，一定会对其研发实力留下印象。

戴森的发布会像极了苹果，创始人站在台上侃侃而谈，倒更像一位科技大V。旗舰店修得像科技展览馆，连广告也多以功能性为主，用大量特写镜头呈现产品特点，各种炫酷的科技描述语频繁出现，充满极客范。

在这背后，有着极其精准的定位。戴森的每一支广告，都直击行业痛点，把戴森塑造为解决问题的专家，而不仅仅是为消费者提供另外一种选择。例如，吸尘器的广告词是“向尘袋说再见”，一针见血，直接断了传统尘袋吸尘器的路。

戴森品牌塑造的另一个成功之处，在于自上而下的精英式营销。从吸尘器开始，戴森就深谙此道。不仅是白金汉宫的御用吸尘器，美国前总统克林顿也成为忠实粉丝。

戴森吹风机和美发棒则从时尚顶端开始酝酿，先是明星御用造型师几乎人手一只，然后各大时尚博主疯狂种草，再蔓延到理发店里的Tony老师们，似乎不用戴森都不配干这行。

2018年10月，戴森推出Airwrap卷发棒，随即，一个名叫“Camelia山茶花”的公众号发布文章《wow戴森自动卷发棒来了这才是今年的终极草单》，24小时内阅读量高达1000w+，实现了真正的圈层破壁。

这篇文章之所以爆火，有一定运气成分，但也有其必然性。在评论里，产品成为情绪和话题的触发点，羡慕“别人家老公／男朋友”，吐槽直男，哀怨“太贵”，调侃“头发少”，每一条都能引发大多数人的共鸣。

第一次刷屏后，“BwizU”、“咪蒙”、“丧感备忘录”等公众号也加入到话题的制造和讨论中来，“贵不是你的缺点，是我的缺点”、“你缺的不是卷发棒，是头发”、“再见了tony、kevin、david”等话题，带来第二次传播。戴森也因此带上了“网红”属性。

在这样的舆论轰炸下，贵反而成了戴森的优点。不少消费者把购买戴森视作中产阶级的“标配”，并从中获得社交上的“面子感”。有的则以此检验爱情：“我老公愿意送我三千多元的卷发棒，瞧，他多爱我！”在这个层面，戴森已经超越了功能性，与爱、炫耀、恐惧等情绪产生了微妙的联系。

法国社会学家让·鲍德里亚认为，“丰盛是消费社会最主要的特征，在社会生产力得到极大发展之后，消费者从对物本身的需求，来到了对物品背后符号的需求阶段。”

戴森正是用自己营造出的科技感、品质感和高颜值，成为新中产的一种社交货币，完成从价格敏感型到价值敏感型的跳跃。

3、戴森的成功可以复制吗？

不可忽略的是，戴森之所以在中国市场大获成功，也因为它恰好踩中了消费升级的脉搏。此前，在欧美、日本和香港市场的成功，无一不是因为中产阶级的崛起。

根据世界银行的报告，2010年，中国中产阶级数量仅有2000万-3000万人。如今，该数字已翻了十倍，超过3亿。

长期以来，几乎所有的中国家电企业都把“性价比主义”作为自己开发产品的唯一标准，但戴森是这一原则的颠覆者，它遵从“完美主义”。消费升级时代，消费者更加重视使用效果和感受，喜欢提升生活品质的科技，热衷时尚消费潮流，愿意尝试新的事物。在此背景下，完美主义倾向的产品，也能够找到生存的空间。

如果仅仅把戴森的走红理解为“中产阶级智商税”，或“奢侈品消费跟风”，或许就错过了它对于品牌塑造的意义。

尽管价格昂贵，但从严格意义上说，戴森无法归类于奢侈品品牌。奢侈品的品牌价值更多体现在“炫耀性”，一个包、一块手表、一台跑车，只有在使用时无时不刻体现出这种炫耀感才能担当的起奢侈品的价值，而功能永远排在第二位。而戴森属于家电品牌，产品功能性是第一位的。人们买的并非像LV那样的品牌附加价值，而是它产品中实打实的科技含量。当然，这其中会有一点社交型消费的需求，但不能本末倒置。

家电行业是一个非常传统和成熟的行业，这么多年，我们熟知的大部分国产品牌，一直以“性价比”作为核心竞争力，更不惜用各种优惠、折扣，争夺对价格敏感的客户。

然而戴森高颜值的设计、精英式营销固然功不可没，但真正能支撑它的，是背后强大的硬核科技实力，可经得起检验的产品表现。

这也是为什么模仿戴森的很多，但能成为另一个戴森的几乎没有。

“网红家电”小狗吸尘器，一直不遗余力强调自己在产品、技术上的积累，也不时将自己与戴森进行直接对标，但它真正的走红原因，是借助互联网、电商和“平价”的力量。长期只生产某类产品，既可以解释为极致的专注，也可以解释为能力不够。只要对比一下两者在产品研发上的投入就一目了然：2017年，小狗电器的总研发支出是600多万人民币，占总营收的1.9%。而戴森一周的研发费用就达700万英镑，研发投入占利润的40%。

另一款与戴森长得几乎一模一样的“直白”吹风机，号称拥有更高转速的马达，在知乎等社交平台，总能看到与戴森的对比贴，强调“同等品质，更低价格”。

这些想要“挑战”戴森的国产品牌，骨子里仍然摆脱不了价格导向。

几十年来，人们接受欠佳的产品体验，只因没人给他们其他的选择，而戴森的出现，恰好满足了消费者对高品质生活的追求。

互联网时代流行小步快跑，快速迭代。大部分公司的做法，是先搞出最基本的功能，投放市场看用户的反应，效果好就加大投入，迭代完善功能和体验，效果不好就换方向再尝试。这种属于“流量思维”。

而戴森奉行的是“产品思维”，先解决用户的痛点，做出高品质产品，接下来再告知消费者，推动他们做出购买的决定。

戴森的成功，是产品和品牌高度完美的结合，缺一不可。想要做“下一个戴森”，首先需要在最基本的产品问题上修炼好内功。

也许我们都该仔细想想戴森说过的一句话：“戴森不会因为竞争对手做什么决定做什么样的产品，而是更关注核心技术能够解决什么样的问题。”