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瑞幸暴雷:好钱坏钱理论的胜利

摘要: 当它讲“新零售”的故事时,故事就接近尾声了。

图片来源@视觉中国

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文|创新的常识

对瑞幸一直持批评态度的人来说,这家处处洋溢着“LU”元素——从品牌命名(LUckin)到品牌吉祥物(鹿)——的公司,出问题只是靴子何时落地的问题。

但是,以自曝财务造假、虚增收入和支出的方式,从泡泡内部把它吹破,还是有些别出心裁,尽管这样的案例并非没有。

不管是出于什么样的动机,纸包不住火形势下的舍车保帅、断臂求生,或“最坏十年”大背景下的无法共苦导致的内斗升级,抑或是以私有化为意图的“大棋局”,都无法掩盖“眼见他起高楼,眼见他楼塌了”这个事实。

人们发现,浑水公司收到的那份匿名的沽空报告原来相当接近真实,如果说不够真实的话,那就是太保守了。恐怕连制作这份报告的人也没想到,瑞幸的财务造假会如此张狂,一大批名头甚响的机构竟然如此愚蠢。

它翻盘的机会有多大?这取决于它今后的表现和策略。就它目前的事实而言,给我们更多的,既不是惋惜,也不是活该,而是教训。

01欲成“新物种”,快就不能是王道

“瑞幸咖啡是构建在新基础设施之上的新物种,是一杯‘数据咖啡’,比传统的线下咖啡效率有了大幅提高。”瑞幸的股东,A轮、B轮投资方之一的大钲资本创始人刘二海这番话,让人想到了贾跃亭。后者曾说,“乐视从诞生那一天起,就是一个新物种。它骨子里带着反常规的基因。生态模式太反常规了。它以新生之力要推翻盛行百余年的、工业时代的专业分工理论,试图通过破界创新、生态化反去创造全新价值。”

这些年,有很多人鼓噪“新物种”概念。

例如,陈春花(北京大学国家发展研究院BiMBA商学院院长、北京大学王宽诚讲席教授)、廖建文(京东集团首席战略官。原长江商学院副院长,战略创新与创业教授)就把“新物种”与连接器、重构者、颠覆者并列,称之为“数字时代转型的4种玩法”。什么是新物种呢?“重新定义了客户的需求,重新定义了产业,也重新定义自身的资源能力边界。”

这三个“重新定义”,让人想起孙宏斌对贾跃亭七大生态的评语,“能做好一个就不错了”。

不过,这三个重新定义也表明,打造新物种是非常不容易的。到底有多不容易呢?历史学家威尔·杜兰特在《历史的教训》中写道,“每100种新的思路,其中至少99种,可能连它们试图去取代的那些旧传统都不如。”

瑞幸的打法,快绝对是它的特点,它一定信奉“天下武功,唯快不破”,快开店,快上市,快吸客,快扩张品类……但是,快极难成就新物种。因为新物种最大的敌人,是时间。这世上,没有比时间更残酷的角色了。

02要分清好钱坏钱

瑞幸玩法的第二个特征是,大资本加持。

据燃财经基于招股说明书做的统计,从2017年开业到2019年5月IPO之前,它通过个人借款、无息贷款、免息贷款、融资租赁、抵押贷款、担保贷款、风险投资(天使、A、B、B+)等方式实现的融资,达到了近10亿美元。在可见的范围内,它的钱大部分都花在了广告投放、获客补贴、快速开店上,并把由此产生的亏损称为“战略性亏损”。

已故创新大师、“破坏性创新”理论提出人克莱顿·克里斯滕森在一本书里,提到了阿玛尔·毕海德(Amar Bhide)的“好钱和坏钱理论”:

这个理论简明扼要。比如一家企业在事业的起步阶段,因为不知道公司的策略是否能够成功,企业就必须耐心等待公司的成长,同时把目光放在获利上面。如此一来,就可以用最少的资金找到一个可行的策略,不至于花了很多钱后才知道走错了路,在这种情况下投入资金就是“好钱”。在所有成功的企业当中,有90%必须改变最初的策略。如果在最初策略投注的钱越多越快,就越容易把企业推动悬崖边上。如果在投注资金之后,还急于看到公司的成长而非获利,这就是“坏钱”。

战略性亏损花掉的钱,无疑是坏钱。

有意思的地方在于,毕海德之所以会提出这个理论,很可能是因为摩托罗拉铱星系统的失败带给他的刺激。他在自己早期的一本著作——《新企业的起源与演进》——中把铱星系统视为“革命性创新”的一个例子,“展示了一位有远见卓识的CEO如何完成一项革命性的、具有高度不确定性的创新活动”。

所以,对创新来说,太多的钱反而是成功的障碍,就像用钱来溺爱小孩一样。其中一个原因是普遍存在的“沉没成本效应”。沉没成本的效应非常强大。一个行为研究观察到,在演出季,购买全价票比购买折扣票的顾客观看演出的次数多,因此,“即使是微不足道的2美元也会持续影响行为长达6个月”。《可承受的风险》一书描绘了公共决策中的这一效应,“美国任何一个大型的水坝只要开工就不会半途而废的事实表明,一点点水泥都能在一个关键问题中起作用。”

因此,投入的钱较多,沉没成本的效应就越大,越持久,越会让错误延续下去,逐渐放大,直到崩溃为止。瑞幸一开始就划定了“蓝图”,编好了故事,于是立即下注,从此便越走越远。毕海德的观察是,“在所有最后能够成功的企业当中,有93%因为最初策略行不通只好放弃。”即便有强大的财力,执著于一个设想对抗93%的失败风险,瑞幸得何其幸运才能成功呢?

03高举高打的“颠覆”失之八九

“中国的星巴克”,这大概是瑞幸故事的精髓,也是说服资本市场的利器。当然,它也是这么做的。一方面,它积极开店,计划在2021年开到10000家店,远超过星巴克在中国20年的积累量——3600。

这种高举高打还体现在起诉星巴克,公开挑战星巴克,“给行业一个公平竞争的机会,让中国消费者有更多的选择”,等等。

典型的“颠覆”路数。“颠覆”这个词,最近这几年很火,火到害人不浅。

克里斯滕森在《什么是破坏性创新》(What Is Disruptive Innovation?)一文中就对“颠覆变成一个筐”的现象表达了担忧,“许多研究者、写作者以及顾问把它当成一个筐,将一个产业的震荡、曾经成功的企业遭遇重大挫折都归入‘破坏性创新’。但是,这样用,实在是太过宽泛了。”它的危害性在于,“把一个破坏性创新和改变一个产业竞争格局的任何突破混为一谈之所以是一个问题,是因为不同的创新类型需要不同的战略方法。”

要实施破坏性创新,有两个切入点:一、低端市场;二、新市场,其基本的路径是,“破坏者一开始通过诉诸低端市场或此前未进入市场的顾客来站稳脚跟,然后再逐步向主流市场进发。”在位企业的态度是:(1)聚焦于为最苛刻(通常也是利润最丰厚)的顾客改进产品和服务时,这些产品和服务超出一些细分市场的需要,并忽略了其他市场的需求;(2)因为(1)的利益锁定,所以在位者常常忽略破坏者。对主流市场的顾客来说,“破坏性创新在质量赶上主流市场客户的要求之前,不会受其青睐。”

瑞幸的路子显然不符合“破坏性创新”的基本内涵。从一开始,它就宣传自己的咖啡豆至少和星巴克一样好,工艺是“大师级”,而价格比星巴克要便宜得多,而且,一开始就让星巴克注意到了。至少从破坏性创新战略来看,这是不正常的。它的补贴战略又很像平台战略中对网络效应的追求,然而,无论是它的顾客,还是供货商,都很难产生网络经济效应——不管是同边的,还是跨边的。

04流量池成立的条件

不得不承认,瑞幸的营销打法很有套路。选择汤唯、张震代言,一度让我觉得,这家公司的品味相当不错。它的CMO杨飞甚至有自己的“理论”——“流量池”。2018年,在一个专注于“谁火请谁”的所谓“大学”的平台上,他这样解释道:

流量思维是指获取流量后然后变现流量,这显然无法解决今天的企业流量困局。流量池思维则是要获取流量并通过存储、运营和发掘等手段,再获得更多的流量。流量思维和流量池思维最大的区别就是流量获取之后的后续行为,后者更强调如何用一批老用户找到更多新的用户。

这一点,和贾跃亭的“生态化反”“理论”异曲同工,其实质也很简明,“留客”+“老带新”。贾跃亭希望用他的七大生态来一键满足用户多个场景的需求,从而留住客户,以便薅羊毛一薅到底。

瑞幸的流量池怎么流入、存储、运营和发掘呢?可见的策略是:广告+补贴(低价)+碰瓷星巴克吸引眼球+快速扩张线下店+快递送达,以及常见的老带新扩散方法(拉新有感谢、优惠)。

在流入这一端,瑞幸不惜下重金豪赌,效果不错。但接下来的问题是,要想取得商业上可持续的成功,要盈利,该怎么办?一,取决于池子有多大;二,流出的动机有多强。

池子大不大?浑水转发的那篇沽空报告写得很清楚,“中国人均每天86mg的咖啡因摄入量与其他亚洲国家类似,其中95%的咖啡因摄入量来自茶。”这一点,瑞幸也明白,否则,它扩充品类就不会那么急切了。如果说它想效仿吉列的定价策略,刀架低毛利或零毛利+刀片低价高毛利,但盈利的前提是,价低的高毛利产品更换的频率足够高。

流出的动机有多强呢?“客户对价格高度敏感,而保留率则受到价格促销的推动。”换句话说,只要补贴一停,立即再见。在这一点上,它N不像:不像微信,用户之间彼此有强大的互动关联,黏得住;不像淘宝或滴滴,客户和商户之间可以交互;不像京东的B2C,B端品类很丰富、齐全;不像小米,有手机这个高频使用的终端……所以,当它讲“新零售”的故事时,故事就接近尾声了。

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