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文｜紫金山科技

3月6日，周五夜间，联通低调地发布了一篇被媒体称为“史上最长”、“信息量太大”的新闻稿，公布了其在企业改革上的最新动作：

一是改革运营体系，按统筹、产品、运营三个板块，整合市场部资源；成立“1部2中心”，1部（市场部）负责统筹规划，2中心（产品中心、渠道运营中心）在市场部统筹协调下分管产品设计和销售。

二是在省公司层面，实现“管”、“办”分离。市场营销部负责规则与策略制定、统筹资源等，设置独立的产品、运营板块；地市公司设营销部，负责客户运营与末梢支撑；地市及县域则更多落地执行。

三是强化大市场统筹职能，建立“市场部+公众BG”模式。

四是通过线上线下一体化进一步强化电商作用。

用一句话解释，按其最新的《大市场统筹运营组织体系改革方案》，把市场功能和营销功能分离，由统一的产品中心规划产品，让渠道运营中心更集中精力发挥多渠道协同作用，通过自身改革，让全公司上下都按照互联网化的方式运作。

几波未平为何再掀一波？

翻看这几年联通的混改、瘦身上的策略不难发现，联通强化大市场统筹职能，可能早有预兆。

如果说1994年刚成立时的中国联通是元气满满，2000年C/G双网博弈发展时是斗志昂扬，2008年重组时一度伤筋动骨，2012-2013年3G迎来盈利时是信心倍增，随后几年失利4G市场不得不重整旗鼓，那么，从2016年成为国家首批混改试点企业中唯一一家电信企业开始，联通就开始了多重压力下的一场场自我手术。

2017年，在4G用户数和净利润均为三家运营商垫底的情况下，联通以780亿元人民币的交易总对价，落锤了其第一次混改：引入了包括中国人寿、BATJ四大互联网巨头在内的10多家战略投资者，在一定程度上打破了国企混改的先例，随即通过腾讯王卡、王卡宽带等开始推行其创新业务，促成其2017全年财报比2016年实现了对勾式反转。

但据联通内容人士称，当时的电子商务部和实体渠道部经常互有不满，电子商务部主导与互联网企业推出的联合卡，实体渠道受影响，推广并不给力。

另一方面，从2017年，联通开始全面精简机构和编制，总部部门、人员、省公司管理部门全面缩减。

几大因素促使联通从2018年开始整合电子商务部和互联网业务部,成立了新公司“中国联通电子商务中心”，进一步倾力于电子商务业务；同时将实体渠道部与市场部合并，成立大市场机制。

当时有熟悉联通的人士分析，混改期间联通创新了互联网2I2C、2B2C业务模式，就是希望发力流量经营，实现突破性增长，而实体渠道部主抓的众筹系列活动，就是中国联通践行互联网化运营的重要组成部分，此前其一系列众筹活动规格不断提高，形式不断创新，也说明了当时实体渠道部的重要性。

但强调以互联网思维实施混合制改革的中国联通，显然更看重“互联网+”趋势下的大市场机制，这也为2020年3月联通“1部2中心”的改革埋下伏笔。

内外部的双重压力

通过混改，引入互联网资本，以及在资费套餐上采取了薄利多销的策略，2017年到2018年联通的确吸引了大量4G用户入网。

联通公布的2018年财报中，其很多关键数据都出现了显著提升，营收比2017年增长了5.8%达到了2909亿元，利润也大幅提升。

“以一己之力把流量价格降到了白菜价”的联通在产品和资费上的举措也引来了其他运营商的模仿，电信和移动也低调地上线了几款互联网套餐。

但是不能忽视的大背景是，2018年，全国的4G网络红利已经基本消失，加上工信部一再要求运营商提速降费，运营商自身开发的创新业务还未来得及与互联网企业形成抗衡能力之际，就几乎全面沦为流量管道角色。

紧接着，在2019年度财报中，联通的移动服务收入开始同比下降。

就在互联网企业的各类APP和电商平台不断收割用户流量和钱袋子之际，三家运营商的管道角色带来的消极影响显现在业绩上：三大运营商2019年的营收均有所下滑，且只有中国联通的用户出现了持续流失的情况。2019年10月-2020年1月，中国联通的移动用户按月分别净流失261万户、85.6万户、278.8万户、118.6万户，连续流失4个月。此外，中国联通在11月和12月还是唯一一家移动用户和宽带用户均出现流失的运营商。

同时，联通内部的线上、线下推诿扯皮、省级公司和地市级公司管理不当、业务外包方式不合理等问题也被员工吐槽。

那么，此次联通再次大刀阔斧地进行“1部2中心”改革，是否也是面临内外双重压力的当务之举？

有别于以往的是，此次发布改革新闻时，联通还通过其官方微博重点解答了几个问题，其中就明确表示，要围绕企业定位、运营、支撑层面存在的诸多突出问题，重点解决“三个痛点问题”、化解“三对突出矛盾”、加快“三个转型”。

解决“三个痛点问题”：通过运营组织体系的调整优化，重点解决“统筹不足”“产品竞争力不足”“线上线下割裂”这三个痛点问题。

化解“三对突出矛盾”：化解“增量与存量”“营销与交付”“销售与服务”这三对突出矛盾，加强产品与渠道触点间的协同，实现效率的提升。

加快“三个转型”：以客户为中心，加快产品、渠道、创新三个转型，厘清总部管控方式和功能定位、明确统筹内容、强化能力建设以支撑大市场统筹体系建设，推进大市场统筹运营体系和组织体系改革工作，建立“匹配转型、责权清晰、协作高效”的组织体系。

内部的消极与同行的肯定

虽然消息公布后，媒体相继发布相关新闻已是深夜，仍引来联通各级员工的热评以及业内人士的分析。

尤其是远离集团的地市级人员，基于所获信息有限或局限于工作内容，听闻此次改革消息后积极乐观的似乎并不多。

但正如资深电信分析师马继华直言，

尽管有员工以及业内人士会认为中国联通自从成立以来就“喜欢折腾”，不是在改革中，就是在改革的路上，但中国联通这次的动作可不小，与此前一些部门之间的分分合合不太一样。“这次改革是公司纵深推进混合所有制改革的实际行动，也是全面落实‘去机关化、去行政化、去层级化’的行动，包括政企BG改革、大市场统筹改革等具体措施。

中国联通选择在疫情即将结束的时刻改组机构，应该是兼顾了企业长期发展需要和在疫情中发现的重大问题进行的改进，将对整个通信行业带来巨大的影响，甚至也会带动另外两家公司进行相应的变革。”

行业观察人士函元也通过自媒体平台表达得更“一刀见血”：此前，联通在市场口，生产力的变化太弱，仅仅靠5G技术推动是不行的，市场推力不够是联通目前短板中的短板。到目前，联通市场体制改革主要还是试图从生产关系的调整来改变联通。现在各省市基层需要出现小岗村模式或者大邱庄模式促性生产力变化，基层生产力的形成和释放是否能适应这次市场体制的变化，也许是这次联通这次体制改革成功的关键。

他的建议与此前很多业内人士不谋而合，在深谙互联网游戏规则的人士看来，长期做to市场的运营商，应该认识到5G市场特性与以前根本不同，靠以前的自有渠道和代理模式已行不通，要重建渠道通路，更要加强人才的转型。但函元也坦言“人才的转型在联通体制来看，太难了，渠道中心任重道远。”

电信业独立分析师付亮也肯定了这次联通“大手术”的3个利好：

一是会解决线下线上推诿扯皮问题，由统一的产品中心规划产品，可更好地发挥多渠道协同作用；

二是把市场功能和营销功能分离，可在一定程度上解决市场部门重视近期收益忽视长远发展问题；

强化市场部门的垂直管理，有利于进一步强化中国联通在全国一体化方面的布局，可更多地全国一盘棋规划产品。

但他也提出了更关键的几个问题：这样的大改革对集团产品中心和省级市场部提出了全新要求，是否能找到强有力的领军人物是关键；产品规划部门和营销业绩KPI之间的关系变弱，如何保证和评价产品的质量？省市公司的应变能力会否变弱？如何保持省级公司灵活性？

其实自媒体人“Martin”之前在联通混改期间的建议，放到OTT   竞争愈发激烈、2020年新基建全面铺开之际，或许更值得运营商重视：

数据的碰撞能够带来无穷的魔力，特别是运营商自身的关于用户的全量数据是运营商的一座金矿，运营商不仅可以利用互联网厂商的先进工具进行挖掘，更有可能与互联网厂商自身的数据进行跨域关联，进而实现数据资源的变现。

这也是联通此次大手术中，在其强调线上线下一体化、强化电商作用的目的之一吧。