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中国书店老板要不要学茑屋书店?

摘要: 不是人人都需要书,但人人都需要书背后的生活。

图片来源@unsplash

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文|飞观,作者|魏初韡

许知远和他的书店坚持不下去了。

2月24日,单向空间发出了一封求救信。信中许知远在一段长达1:21秒的录音里,向所有单向空间的用户们求助。

单向空间的一位经理表示,“因为疫情,4家单向空间书店,仅有朝阳大悦城勉强营业,但客流只有平时的十分之一,每天仅仅能卖出15本书,业绩比同期下滑80%还要多。”

2020年是单向空间创办的第15周年,但在它15岁的时候,却再一次面临着倒闭的风险。

之所以说是再一次,原因是单向空间在2012年6月时,曾经面临过一次倒闭危机。那时他们在微博上号召,找出1000名支持者众筹10万用于书店乔迁。那次众筹很顺利,一天就筹到了20万。

那次的危机很快就过去,单向空间还靠着这波舆论顺利出圈。此后,它被大众所熟知,它举办的文化沙龙和讲座也因此场场爆满。

01.单向空间众筹救命,其他的实体书店呢?

有不少网友疑惑单向空间背靠许知远文化大V的IP,怎么沦落到如此下场?如果单向空间都如此,那岂不是全国众多默默无闻的小书店情况更糟?

单向空间沦落如此境地,固然有疫情短期影响和书店业长期受电商冲击的大背景;但之于单向空间这个个体来说,可能更大一部分原因在于许知远个人。

许知远作为一个知名的文化大V,因为对前东家的失望,便联合了几个媒体朋友开始走上了“文化人”从商的道路。

许知远早年在FT中文网的专栏里曾写道,“单向空间不是一家书店,它是一种新生活方式的定义者。”他希望来一场非典型的创业,对于商业世界的逻辑和规则,他一直表示怀疑。在他的眼中,单向空间应保持其小众的品味,不应大规模地拥抱商业。

许知远曾在接受采访时讲,“自己做《十三邀》的一个目的就是赚钱养活公司和项目。”

这次许知远因为单向空间而再次在朋友圈发起众筹时,我问身边一个做媒体的记者朋友有什么看法。他皱着眉头想了一下说,“一个活在过去的中年人,有着文艺青年的怀旧情怀。但从做老板的角度讲,也就单向历能拿出来说一下。”

单向历可以说是许知远很赚钱的一个产品。去年,许知远去淘宝第一女主播薇娅的直播间里卖日历,直播了十几分钟,薇娅告诉他说,“已经卖出去了6500份”,许知远当时大喊一声“卧槽”。

他那时很震惊,就像他一进门时说“我从来都没用过淘宝一样。”他从来没想过6500份日历能在短短十几分钟的谈笑间就被一扫而光。

此次疫情爆发后,作为“夕阳产业”的实体书店业瑟瑟发抖。但单向空间却并不是整个实体书店业的缩影,一个是因为其他书店没有像许知远这样的文化大V所加持的IP效应,另一个则可能是其他的书店老板还是比许知远更世俗一些。

1月30日,中小书店联盟“书萌”向全国书店发起了“疫情当前书店现状调查”。这份报告显示超过99%的实体书店没有正常收入,参与调查的1021家书店里,90%以上的书店都无法正常营业。而作为典型的线下生意,37%左右的书店老板说现金流只能支持1个月,42%的老板则表示能够支撑3个月。

做书店的利润很薄,这是共识。曾有媒体报道,一本书的成本大概在定价的30%,定价高于30%的部分由出版社和书店分成。实体书店的拿货价在5.5折和7.5折之间。书店拿到市场上去卖,最低的折扣在8折左右。

所以说按照零售业的一般逻辑:营业流水=流量x转化率x客单价

卖书应该追求的是一个走量的生意,所以这也能说明,2019书店销售码洋总额为250多亿元,其中文化教辅类大约占了27%的比重。

 文化教辅类图书应该算是所有图书中唯一称得上是刚需的品类了。流量大,转化率高,虽然客单价可能不是很高,但此类图书成本极低,据说在一些教育重镇,这类书籍都是论斤卖的。

从《2019-2020中国实体书店产业报告》的数据来看,目前中国大概有7万多家实体书店,2019年当年就关闭了500多家。而线上网店的图书销售规模同比则增长了24.9%,总规模达到了715.1亿元。

在互联网冲击之下,不少实体书店也开始走上了转型的道路。目前实体书店的转型方式,一是转战线上,但实体书店的线上业务相比于当当、京东来说没有任何优势。从出版社那里拿不到有竞争力的折扣,物流也不可能比人家有优势,仓储更是无从谈起。

二是以图书作为链接点,转型多元化文化空间。通过图书、餐饮、文创商品等多元服务来增加销售流水,同时还会承办一些文化活动来提供场地出租服务。目前来看,这类模式备受不少实体书店青睐。

但普遍的观察显示,此种经营方法同质化严重,各种网红打卡圣地和拍照圣地虽然吸引了不少来尝鲜的人群,但一阵喧嚣过后,人群还是作鸟兽散。人能来一次两次,但能每次都来吗?

其实转型多元化文化空间相比于转型线上是一个很好的选择。作为线下实体书店,你唯一比线上具有竞争性的就是线下体验,这种体验的感觉是纯线上无论如何也无法提供的服务。因此,亚马逊在几年前开了几家线下书店,当当也在不少城市布局线下书店。

那么为什么线下实体书店转型还是成功的少,失败的多呢?

02.茑屋书店:“我看着像书店,但我绝不卖书!

整个书店圈的一个共识是:大陆书店抄台湾诚品,台湾诚品抄日本茑屋。

所以说,基本上国内这些独立书店或者连锁书城的祖师爷都是日本的茑屋书店。日本茑屋书店的创始人增田宗昭曾与某位摄影师朋友在一起聊天,那位朋友说,“我拍照摄影,但我不卖照片,我卖的是礼物。

这句话给增田宗昭很大的启发,增田宗昭在茑屋书店转型时也向所有人讲,“茑屋书店绝对不能卖书!

1983年,增田宗昭在故乡大阪府枚方市开设了一家集音像制品租赁和图书销售于一身的茑屋(TSUTAYA)一号店,并在当时就开始在书店里提供咖啡。截止 2016年1月,全球共有 1459家TSUTAYA 店铺,背后拥有三分之一的日本国民作为其会员。

茑屋书店目前是日本最大连锁书店运营商 Culture Convenience Club(简称 CCC)旗下的“生活方式提案型书店”。

什么叫生活方式提案型书店?

实体书店难做一直是业内的共识。这类产业也很少被投资人看好,文化或者精神财富十分私人化,它天然存在着高门槛和高区隔。但是人们真的不需要书吗?

是也不是。人们不需要书,但人们需要“书”附属的生活和故事。

高考生买的教辅试题是书吗?它其实是一张彩票,一张不断投资自己,期待有一天能够鲤鱼跃龙门的彩票;

职场人买的成功学畅销书是书吗?它其实是一个鼓励和安慰,一碗鼓舞和安慰自己度过低谷的鸡汤;

我们上中学时女同学买的言情小说,男同学喜欢看的武侠故事是书吗?它其实是少年时代的我们,心中所期许世界的样子。

所以,书不是人人都需要,但生活却是人人都需要的。

从这个角度看,人人都是“书”的消费者。就像增田宗昭说的那样,“我卖的不是书,而是生活提案。”

所以,你明白增田宗昭卖的是什么了吗?他在为消费者提供一种生活方式,一个心中追求的梦。

其实,国内很多老板都清楚这个道理。贩卖生活和对生活价值的追求才是实体书店转型的关键。但怎么大家就都做不好呢?

那是因为大家看到了茑屋书店装修的窗明几净,灯光柔美,书店里洋溢着香氛的味道,就一股脑地去抄袭和模仿。这只是学到了人家的皮毛,店内的布置和陈设这些都是硬件,硬件大家都能看出来,所以同质化十分严重。

打一个比方,整个茑屋书店是一座漂浮在海面上的巨大冰山,大家看得到的硬件和店内布置是浮在海面上的那部分,这一部分可能只占茑屋书店的20%。而隐藏在水面下那80%的部分才是真正的茑屋书店。

我们看到的茑屋书店,只是冰山上的一角。

茑屋书店的价值主张是通过电影、音乐、运动、教育和信息五个方面为消费者提供生活方式提案。那么茑屋书店围绕以上几个生活方式提案,是如何重组、拼接内部资源以实现这些提案的呢?

1.品质感的环境配置

这是很多国内书店模仿茑屋书店的一个主要着力点。店面要装修的足够好,环境足够小资,要有大玻璃幕墙,营造出很好的氛围体验,要有咖啡餐饮等水吧配置。

但这只是开始,而不是关键。我们上面提到,茑屋书店创办于1983年,2004年经历过一次大的转型,也正是那次转型奠定了茑屋书店整个的店面样貌。

茑屋书店选择这样的环境配置,在于它将自己的用户定位在日本的中产阶级,准确的说是日本50-60岁之间的中产阶级。它传递的是“日式现代中产阶级家庭”的生活方式。这个用户画像足够细分,但也足够明智。

在1983年刚刚创始时,茑屋书店的用户定位在“致力于为年轻人提供生活形态”。但这个定位很明显是失败的,因为那时日本的书店业面临着跟中国一样的问题。

年轻人买书喜欢直接网上亚马逊下单,所以很少有人去逛书店。其次,年轻人的消费能力(哪怕是日本中产)也没有特别高。

因为日本年轻人的压力也很大,也要还房贷、车贷,还要照顾家庭。因此,年轻的中产在消费时对于性价比的要求依然不低。但日本老一辈的中产就不一样了,他们已经走完了人生大半的光阴。身上的财务压力已经转移到了年轻一代的身上,并且优渥的养老退休金使得他们有钱进行消费。

其实看到这里,我们能够产生一些思考。当前的中国社会与曾经的日本一样,互联网使得效率极致提升,社会发展节奏和速率都在明显加快。社会各阶层、各年龄段之间存在着很大的消费鸿沟。

因此,一个精准和明确的用户定位,从一开始就基本决定了一个商业模式的生死。增田宗昭意识到了这个问题,于是果断地转换了用户定位。

转变这个用户定位还带来了一个明显的好处:重拾“旧爱”。

什么叫重拾“旧爱”?

茑屋书店成立了 30多年,2004年的那次关键转型意味着可以继续拥抱第一代客群,茑屋书店初创时的目标用户定位在年轻人群体上,它当时有一些铁杆粉丝。这部分人现今已经到了安享晚年的年纪,他们大都习惯阅读纸质书,依然愿意选择去逛逛实体书店。

所以茑屋书店选择拥抱他们,陪伴他们一起走完这段路。

人以类聚,物以群分。品质感的环境是一个天然的区隔,它符合日本中产的审美偏好和趣味。但它只是一件礼物的精美包装,包装精美可以吸引人的注意力,但它无法真正让用户留下来。

而真正能让用户留下来的,则是它提供给用户的核心价值。

2.“书+”带来的价值点

茑屋的银座门店有6万套图书,其中不少是自己出版和制作的艺术类独立书籍,书籍品类涵盖爵士乐、古典乐和20世纪60年代的老摇滚。另外还有不少绝版电影海报和电影光盘,它还免费提供德国极致耳机ULTRASONE来让顾客沉浸在艺术的世界里。

茑屋的这些书籍装帧精美,音乐都经过严格的选品。不少书籍都是存世量很少的绝版图书,售价一般在数十万或数百万日元。

以此为切口,茑屋书店吸引了一批钟爱艺术的骨灰级爱好者。随后不少乐队、艺术机构或者教育机构希望与茑屋书店达成合作,它们在茑屋书店租赁场地,进行表演和举办相关的艺术教育培训。

而不少艺术家和沙龙、演讲活动的举办,又再一次扩大了茑屋书店的知名度。利用这些知名人士的号召力,吸引了更大一批的消费者前来买票参加活动。至此茑屋书店形成了一个良好的商业闭环。

这样的商业闭环除了艺术类书籍外,在茑屋书店还有很多,比如美食类书籍带来的高端厨具和烹饪培训,用户在这里不仅可以买到美食书籍,还能买到高端料理食材和相关厨具。有时候,这里还会举办关于稻米的主题书籍展台,这里有十余种不同产地和种类的小包装大米可供选购。

体育类书籍带来的高尔夫娱乐,当有人产生了这类兴趣,可以立马联系极为专业的球场和高尔夫私教。另外,还有旅行类书籍附加的高端私人订制旅行以及摄影类书籍带来的摄影器材销售。

这些从书衍生的附加商品销售和之后衍生业态服务,使得茑屋书店形成了多个良好的商业小闭环。每个商业小闭环都能为茑屋书店带来不菲的销售流水,它们像日本的信浓川一样循环往复,奔腾不息。

3.专家式的VIP导购服务及T—Card会员体系

很多人谈到茑屋书店时有一个共识:专家导购服务是茑屋书店的一个核心价值以及商业模式的护城河。

茑屋书店每个区域里的服务员不是普通的导购,而是在某个领域的专家。比如在摄影类书籍,它会高薪聘用摄影高手来作为导购与顾客交流,并且会亲手实践一些摄影方面的装备。

这样的服务导致用户体验极佳,不少顾客喜欢隔三差五来茑屋一趟。就是因为这些专业人士所提供的专业服务。人所带来的粘性和连接肯定比单纯的商品要强,因此不少人就痛快掏钱购买商品了。

增田宗昭也不止一次表示,这些导购是茑屋书店的核心资产。他们提供的不仅仅是商品导购服务,他们还是用户粘性的实现者,也是茑屋书店“生活方式提案”的真正实践者,以及最不动声色、最为高明的销售。

其实仔细想想,这些人的角色不就是“淘宝薇娅”和“李佳琦”吗?他们是各自领域的小KOL,专业素质绝对过硬。再站到商品旁边,利用自己的专业素质以及日常社交式地谈话聊天,来让消费者购买商品。

但消费者却从来没有觉得他们是销售,因为他们从不像商场中的那些销售一样使劲推荐你买东西。他们只是努力做好自己分内的事情,像一个网站编辑一样,选择合适的文章,包装一番,再去推荐给合适的人。

接下来,消费者买不买,主要看自己心情。

很多人看到这里会想,“这也太依赖人了吧。毕竟专家不是那么好找的,专家也是人,他们的状态不可能一直保持高效和平稳。”因此,茑屋书店在这一点上决定向互联网企业学习。

它决定给专家式的导购人员赋能,为他们提供精良的武器弹药,以帮助他们更好的服务用户。

它们开发了一套名为T-CARD的会员体系,这个会员系统收录了所有用户的画像,数据颗粒度极细。依靠大数据分析用户的喜好和行为习惯,帮助导购人员在日常的培训中掌握用户的消费心理。

它还可以帮助书店里的企划人员来合理安排书店的书籍上架、各区域的主题活动策划及关联性商品的采购和推广。

依靠大数据,T-CARD搭建了一个覆盖全日本的消费星空联盟,它细分了书店会员参与过的所有消费场景,并将这些数据与商品进行匹配。有报道说,T-CARD目前的活跃用户占到了日本总人口总数50%,支持T卡付费的企业联盟,已经超过了100多家。这样所有的企业都能共享这些用户的消费数据。

2016年,茑屋书店光是书籍的销售额就已经达到1308亿日元(约合人民币77.73亿元)。

增田宗昭还在探索很多新的业态集合可能,他说我们要做亚马逊做不到的事情!他在自己的著作《解谜茑屋》中讲,“若是以量和效率取胜,那么消费者直接在网上买就好。人们前往实体店,就是希望逛得津津有味。对顾客来讲,书不是价值,价值是我们提供的生活方式提案。”

价值是生活方式提案,增田宗昭敏锐地捕捉到了“书”的价值本质。并围绕这一价值形成了一套组合拳,成功地将看起来小众的书店生意,做成了一个高附加值的业态。

03.中国书店老板要不要学茑屋书店? 

看到这里,茑屋书店的模式已经比较清楚了。那么,茑屋书店值得中国独立书店学习吗?

答案其实是不应该学,或者说只可借鉴小部分。

为什么不应该学?

我们可以看到,茑屋书店的用户定位在日本50-60岁的中产阶级,这些人经历了日本经济腾飞的60年代,他们坐上了那次日本经济腾飞的火箭,普遍在晚年都享有着优渥的财富。

他们受互联网购物的影响较小,仍然保持着实体店购物的传统。同时,日本的国民教育素质很高,他们普遍都有逛书店买书、看书的习惯。

但在中国这个用户定位显然是行不通的,中国虽然也有很多老年人喜欢看书、买书,但消费习惯要么是去图书馆借书看,顺便遛个弯;要么是选择从小到大一直都去的国营新华书店买书。

这是第一点,但还不是关键的一点。

日本自明治维新开始,西方的资产阶级文化对这个国家的影响很大。日本的商业自二战后开始腾飞,中产阶级群体在这个国家迅速形成,因此中产阶级的消费观和消费方式深受日本第一代(也就茑屋书店的用户)中产阶级群体的认同。

但我们国家呢?这几年一直在喊“银发经济”,希望能让中国的老年人去花钱消费。虽然可能在部分领域有比较好的效果,但总体看,难度很大。

一方面我们的老年人群体的消费观还比较传统,节俭和储蓄,不乱花钱是我们一直奉行的美德。追求奢华享受反而是会遭受谴责的消费方式。

另外就不要说房价问题了,老年人不敢花钱,都想攒钱给孩子买房呢。

有人说,那不把用户定位在老年人身上,定位在年轻的中国新中产不好吗?我们上面已经说过了,我们的年轻人真的有钱吗?他们敢花钱吗?要是这个定位成功,那很多城市的网红书店和最美书店应该都还活得不错。

茑屋书店带给国内书店业者最重要的启发其实是:寻找商品形象背后的附加价值。

小众的东西要么就要想办法让它大众化,去紧贴大众需求来满足自身流量少和转化率低的弱点;要么就是维持其小众的定位,去让商品依附高的附加值,来提高其客单价,让高消费能力者买单。

茑屋书店的商品和服务本身就具有高客单价的属性,再加上T-CARD的大数据会员体系加持,转化率低的天然弱点被弥补。因此,受众也许没有那么广泛,但恰恰又保持了一个高端的品牌形象,造成更多的中产被吸引去体验高端的茑屋书店服务。

一个良好的商业闭环诞生了。

回溯茑屋书店的经营理念和模式,追求匠心和注重细节的日式经营理念一直贯穿其中。其实有时候想想,商业确实天生有难易之分,但难易从来不是商业成功的根本原因。

商业成功的根本原因还是在于人,这一最重要的因素本身。商业是交易,一场价值提供者与价值接受者的交易。增田宗昭毫无疑问是一个好的价值提供者,他兜了一个很大的大圈子,将美好生活描述给了价值接受者。

人人都向往美好生活。但人人都知道如何好好生活吗?

增田宗昭的成功也许恰恰说明,人的本性就是永远在躁动,永远都无法满足。而那颗不安分的心,恰恰就是商业活动发生的源动力。

参考资料:

1.《2019-2020中国实体书店产业报告》

2.《2019中国实体书店图书市场报告》

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评论(2

  • 钛iGfSdQ 钛iGfSdQ
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    1

    书店是逃避现实的避难所。

    2020-03-04 01:25 via iphone
  • 关注

    2020-03-03 09:43 via pc

Oh! no

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