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【书评】市场变化莫测,而你的公司不够快,怎么办?

摘要: 那些懂得组织变革的企业,凭什么占据世界独角兽企业的半壁江山?

作者:杨国安,现任腾讯集团高级管理顾问和青腾大学教务长;

戴维·尤里奇(Dave Ulrich),密歇根大学罗斯商学院伦西斯·利克特教席教授。

出版社:中信出版社

出版时间:2019年10月

曾经,很多公司的产品在我们的生活中扮演无比重要的角色,以至于我们恍然之间会产生这么一个感觉:它们将永远陪在每一个人的身边,然而剧变经济环境下,最终这些企业的走向却和外界的预测背道而驰。

面对市场需求的变化,这些公司往往未能做出及时的反应,最终以惨败收场。探其背后,这些公司失败的原因都惊人相似:领导者们未能使企业,对市场的变化做出快速的反应。

相应地,近年来飞速发展的企业,往往并不畏惧剧变,反而是主动拥抱变化并且针对变化,自身做出快速的组织革新。以《部落冲突》闻名全球的芬兰手游企业Supercell,可以算得上是组织应对快速革新的一个典范。

移动互联网需要企业能更快地接触用户,并且对用户的需求进行更快的响应。为了适应这一新变化,Supercell采用了一个全新的组织构架——它们将自身的市场、人力、技术等能力综合起来,搭建了一个“共享平台”,每个产品组则是在共享平台提供的基础能力上形成一款游戏产品,并对外输出。

如果我们把眼光聚焦到国内,会发现一些互联网企业也在沿用着类似的组织变革思路。如阿里巴巴,就通过构建技术与数据共享平台,形成一套信息技术基础设施的提供体系,最终为业务团队和合作伙伴带来精准决策和业务创新能力。

而作为新兴企业的代表,过去三年时间里,快手的组织规模从数百人到数千人,经历了数量级的变化,组织结构也经历了量变到质变的过程。对于它们而言,组织结构变革则是应对自身变化的必要措施。

在瞬息万变的现代商业社会中,如果无法让自身的架构趋向灵活,那么一家企业就极有可能迅速遇到商业瓶颈。相反,采用新型组织架构,打造横跨企业内、外的信息网络、调动每一位员工的创新活力,才有可能斩获新机。放眼望去,目前仍屹立在商业潮头的企业们,无一例外都把组织变革放在了自身发展的战略级地位上。

对于一般的企业而言,上述领军企业的变革经验似乎难以简单复制,但这其中也绝非无迹可寻。企业依然可以从这些案例中提炼出共性,并借以应对机遇和挑战。

当然,创新并不意味着企业将所有精力投入至新业务的研发中;面向市场化的需求,将公司的各部门的职能进行更清晰的划分,优先级似乎要更胜一筹。企业需要如何更好地将自身的内部职能进行划分,又将如何将自己的能力在生态中释放,形成良性循环?

从你的企业开始:什么模式最能描述你的组织架构?

倘若你想革新企业,你首先需要了解不同企业的组织模式设计和它们背后的假设,然后判断你的企业目前最类似于哪一种组织模式(见下图)。传统的主流组织设计模式有三种:科层架构科层架构、系统结构和组织能力。

图:组织形式的演变(图片来自《组织革新》)

1.科层架构

倘若你的企业的组织设计最能以树形结构描述,主要是依靠具 备不同专长、权力和掌控力的管理层级和部门来运作,那么你们正在使用科层架构(如上图中如组织模式A 所示的传统组织架构)。

组织模式A 的领导者们强调岗位职责和规章,并想通过精简的层级、明确的岗位职责和消除部门墙来提升企业效率。尽管摒弃森严等级 的相关言论甚嚣尘上,但当下大部分企业依旧在这一类组织模式中徘徊。

2.系统思维

倘若你的企业抛弃了科层结构模式以及支撑其存在的若干假设,取而代之的模式或许会是系统思维模式(如上图中的组织模式B)。

作为一名领导者,你关注的是系统(比如战略、架构、人员、薪酬和流程)间的匹配统一,通过这种方式提升组织健康状况。倘若你的企业以这些假设进行组织运转,虽然企业的组织运转更好,但是对于外部干扰因素依旧反应迟缓,而且企业员工也没有完全参与组织运作。

试想,倘若那 80 名救援者在决定以手拉手的形式拯救落水者之前,先坐下来进行“责任分配矩阵”[执行人(responsible)、负责人(accountable)、咨询人(consulting)和知会人(informed),RACI]系统分析,场面将会多么可笑,后果又将多么严重啊!

3.组织能力

或者,你可能认为自己的企业既不是科层结构模式也不是系统模式,而是能力模式(如图“组织形式的演变”中的组织模式C)。在能力模式中,你会假设自己的企业之所以卓越是因为它因具备某方面的独特能力和名声(如以创新或速度闻名)。

换句话说,这一组织模式的运转关键在于企业自身独有的特性,很少考虑与外部伙伴的协同。遵循该组织模式的企业专注于自己所擅长的,以及如何构造组织活动才能创造价值。你强调的是为公司创造独一无二的特性,并以此来影响所有利益相关者。

4.评估你的企业

倘若你想实现企业革新构想,你需要根据上述三个常见的组织模式认清自己企业的偏向以及它的短板。你能认清楚自己企业的组织模式偏向吗?你的企业是否过度强调等级和明确的岗位职责,还是强调系统和配­­置统一,抑或强调某种自身能力和专长?

一旦你明确认识到自己企业的主导组织模式和相应侧重和偏向后—无论你遵循 的是组织模式A、B 还是C,你都需要优化这些短板,纠正自身偏向。

很明显,上述组织运转方式的设计都无法阐释那 80 名救援人员或者Supercell 所取得的成功。三个传统组织模式的共同侧重点包括:比起对瞬息万变的外部环境的关注,更强调内部角色分工和运转;与采取敏捷灵活的举措相比,更加偏重采用稳定和可预测的解决方案。

近年来,许许多多的企业经历了如同史诗一般的惨败—百事达(Blockbuster)、柯达(Kodak)、诺基亚(Nokia)、西尔斯(Sears)等等,而每每对这些惨败进行追根溯源,我们所发现的症结总是惊人相似:领导者们未能使企业对市场需求或机遇做出快速反应。

你做好准备了吗?让那些传统组织的假设随风而去,让我们重新思考如何从根本上使企业创造和释放更大价值。现在,让我们向着这一转变迈进吧!

5.组织革新六步骤

当我们整合前人的组织研究成果,实地探究走在时代前列的企业,吸收长达数十年的执教经验及为大量企业高管辅导的宝贵经历时,我们开始对领导者们创造一个市场化生态组织所需要做出的关键抉择进行整理、说明和建议。特别是针对走在时代前列的八家企业的案例,我们进行了全面且深入的研究。

我们仔细阅读有关这些企业的公开资料,并对现任及离职高中层主管开展一系列深度访谈。我们行走在企业的走廊过道上,参观办公场所, 与员工亲切交谈。我们研究企业所处的竞争环境、制定的应对战略、刻意培养的组织能力,以及贯穿于组织的领导力情况。通过收集和提炼上述资料,我们确定了构建市场化生态组织的原则和具体措施。

我们的目标不仅仅是介绍这种全新的组织形式,更希望为领导者们阐述用于组织革新的背后原则和具体措施。下图概述了构建市场化生态组织的六大环节。

图:构建市场化生态组织的六大环节

组织革新框架包含六大组成部分,我们下面概括介绍在每个环节中,市场化生态组织领导者需要关注什么重点和扮演什么角色。

环境因素:成功的市场化生态组织应关注和预测自身所处经营环境的趋势和变化。经营环境包括诸多方面:社会、科技、经济、政治、环境和人口。这些不同环境领域日新月异的变化要求企业的 反应能力和创新速度持续提高。

为了预测、抓住和创造经营环境中 所蕴含的机遇,成功企业的视野往往超越当下市场状况,洞察未来 发展趋势。在《组织革新》一书第2章中,我们会提供 5 个工具,帮助企业的领导者和员工更好地理解、回应或预测经营环境中的变化。

战略探究:市场化生态组织领导者应明确公司成长方向和赛道,遵循什么样的路径以促进企业成长。这些成功领导者所关注的 不仅仅是现有的市场份额,还有如何预测和创造未来市场的机遇。他们清楚地知晓,如何提高战略的敏捷灵活性,以抓住转瞬即逝的 市场机遇。

生态组织能力:市场化生态组织领导者晓得如何发挥和分享每个员工或团队的智慧和专长,从而从真正意义上建构以客户为中心、创新优化和敏捷灵活的关键组织能力。这些优秀企业更倾向于借助和利用生态网络中丰富的资源、能力和信息,而非龟缩在自己的“一亩三分地”。

组织形式和架构:优秀的市场化生态组织通过构建全新组织形式,鼓励和赋能人才充分利用他们的才华和智慧灵活捕捉市场变化和机遇,迅速形成创意,积极进行尝试,并果断放弃无法赢利的“实验”,最终将那些成功的尝试做大做强。

在这方面,最有用的组织形式是由共享平台、业务团队和战略伙伴组成的。这一全新的组织形式不是单纯的矩阵式,不是事业部制,也不是控股企业。

管理机制:优秀的市场化生态组织通过文化凝聚、绩效激励、创意孵化、人才供给、信息共享和生态单元间的协作,在真正意义 上达到互联互通,发挥生态组织的整体战斗力。这些管理机制将引 导和巩固企业的使命、愿景和组织运营。

各个层级的领导力:市场化生态组织的高层领导者需要重建组织架构,并为各个自我驱动的团队营造良好氛围和设立游戏规则, 以便它们通过市场化的关系沟通合作。对于领导者来说,如何营造 一种能够实现授权、激励和引导员工的企业文化,也是他们所面临的挑战。

除此之外,成功的企业在各个层级能够培育强大领导力, 鼓励员工发扬自发精神,就像在巴拿马城海滩上的那群陌生人一样。

通过对这六大方面进行了解掌握和有条不紊地落实,任何企业领导者都可以构建以客户为中心、持续创新升级、敏捷灵活应对机遇和挑战的新型组织能力。这正是你在本书中所能学到的知识。我们将从这六个环节入手,全面探究深化企业应对瞬息万变经营环境能力的原则、具体措施和其他相关工具。

【钛媒体作者介绍:本文来自《组织革新》的作者杨国安(Arthur Yeung),他是现任腾讯集团高级管理顾问和青腾大学教务长,助力腾讯内部和生态伙伴的组织创新与领导力发展;“杨三角理论”原创者,杨三角学习联盟创始人兼会长;曾任宏碁集团全球首席人力资源官,阿里巴巴、TCL-汤姆逊、台积电等公司管理顾问;曾执教于中欧国际工商学院十年,担任飞利浦人力资源教席教授,获得中欧国际工商学院终身教学荣誉“中欧名师奖”;曾参与哈佛大学、密歇根大学、欧洲管理学院等国际高校的教学,被美国《商业地平线》杂志评为“全球高层主管培训大师”。专注和擅长研究移动互联时代管理创新、中国企业的全球化。】

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本文系作者 中信商业家 授权钛媒体发表,并经钛媒体编辑,转载请注明出处、作者和本文链接
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