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文 | 组织活法

今天，在褒扬华为的人中，不乏人条件反射似的去批评联想，认为它把一手好牌打烂了，有极为强烈的恨铁不成钢的扼腕叹息感，甚至不免愤怒。为什么联想没有按他们所希望的那样去发展，去研发芯片，去如何如何，板子往往打在了联想创始人柳传志和他选定的“贸工技”路线，以及由此形成的“路径依赖”上。

应该说，企业选择适合自己的发展战略和道路，有其主导者的印记既不可避免，也是正常的，但若认为主导者能单独决定一切，那就言过其实了。企业家的特质，无形之中促使企业在环境中选择了其他重要力量，或合作，或竞争，或交易，最终形塑了企业。老百姓有句话，“三岁看小，七岁看老”，企业的成长是否也存在三岁、七岁现象呢？

一个猜想：第一桶金效应

关于企业文化，人们常常讲一句话，企业文化就是老板的文化。然而，这话只说对了一半，组织文化不会是老板的全部文化，只有一部分。那么，这一部分是如何筛选出来的呢？

不妨假设，是他们录得的第一桶金给挑出来的。当然，不能简单地认为第一桶金便是第一份大单。企业的“桶”有多大，是一次装满的，还是逐渐装满的，只有他们自己心里最清楚，因此，第一桶金是一个过程，更多指第一阶段的成功。

围绕第一桶金可以演绎出许多故事来，可以彰显其中的各种力量和伎俩，白的，黑的，灰的；高尚的，下作的；高明的，愚蠢的；人性的善与恶、强与弱，公开的与隐秘的交易，胜与败，行与止，尊严与梦想，坚韧地奋斗，意外的惊喜，合纵连横的权谋，等等，可以给叙述者、阅读者以酣畅淋漓之体验，甚至还能以小见大管窥时代的变迁，而后来的大成者尤其需要这种叙事；如果有所谓的“原罪”——按秦朔的说法，“是不能说，也说不清的”，则会让情节更扣人心弦，因为后续可能涉及救赎，自我救赎或者因果报应，还能戏剧化地“眼看他起朱楼，眼看他宴宾客，眼看他楼塌了”。

为什么可以大胆假设第一桶金会在很大程度上定义一家企业的战略思维呢？因为在人们获得第一桶金之前，往往会进行必要的尝试，而第一桶金则会证明：很多尝试是无效的，是走错了路，只有特定的道路才是有高回报的。无论别人的路多么金光闪闪，别人的经验多么醍醐灌顶，都不容易变成自己的路。去凑热闹挤一挤，最终是成为分母、打酱油，或自己发现不舒服。

具体而言，第一桶金告诉当事者什么？

（1）什么样的资源才是关键的，什么样的能力才是核心的，是今后要积极获取、不断累积、加大力度培育的，这也将决定公司会招募什么样的人，拔擢什么样的人；

（2）自己的优势和劣势是什么，应该承担的中心角色和职能是什么，成为更好的别人终究是别人，成为舒适的自己才是正道；

（3）确认一些经验的有效性，尤其是野中郁次郎所强调的“隐性知识”，包括信仰、隐喻、直觉、思维模式和所谓的“诀窍”；

（4）对人们应对风险、挑战和竞争的心态、成熟度有质的影响，打过仗和没打过仗的纸上谈兵不一样，打过仗和打过胜仗也是很不一样的，通俗地讲，叫见过世面了，经历过大风大浪了；

（5）基本确定了一个组织的底线和红线。

而这些，正构成了一个人以及他所主导的企业的“底层逻辑”。

不妨举个假设性例子。假如某人的第一桶金是在资本市场“豪赌”来的，那么，他极有可能拿这一桶金去进行新的“豪赌”，直到败得一塌糊涂。不管他们如何自我包装，向媒体讲什么话，写什么文章，抒发什么样的情感和情怀，发表何种让人感动的观点，穿唐装还是西服，穿红T恤，还是白衬衣，都难以轻易撼动第一桶金赋予自己的底层逻辑。他们可能做新的业务，但在本质上，很难改变什么。

当然，在复盘其第一桶金时，看法既不必一致，也难以一致，颗粒度也是有差异的，有的具体，有的则抽象一些。具体的好处是，容易证伪，不至于固守成见，缺点是渗透的范围有限，效力也相对不足。抽象的部分，在人的心智中扎得深，是形成路径依赖、因循守旧的重要推手。

一个案例：华为和联想如何分岔

以下所涉的事实，基本来自于凌志军的《联想风云》，任正非近期接受媒体采访时的回答，以及前华为人张利华撰写的《华为研发》。

几多相似

华为、任正非和联想、柳传志在创业之初在很多方面都颇为相似。

1.任正非转业之前获得了副团职，而柳传志的任命文书有“（副处）”；

2.任正非满嘴战争辞藻、一脑袋战争思维，柳传志也是如此，当联想在今天遭遇各种非议之时，他罕见地出来发声，“全体同仁要积极献计献策，万众一心，同仇敌忾，誓死打赢这场联想荣誉保卫战！”。

3.两个人都因改革而走上创业之路：

（当时，）已把计算机列为应用科学，其财政拨款将在1985年削减20%，还将在5年之内全部取消。假如这是真的，就意味着1500多名员工不仅不能开展正常的科研，连自己的饭碗都成了问题。

对于“只不过是一个工程师，淹没在中国科学院计算技术研究所的1500个员工中，看上去普通极了，在技术方面的成就也远不如他的那些同事”的柳传志而言，的确有危机感。

而任正非则因大裁军而转业至“在当时深圳最好的企业之一——南油集团下面的一家电子公司任副总经理”（《华为研发》），可惜，任正非并不适应，“那时我在中国是顶级红人，革命化、年轻化、知识化、专业化都占，不进第三梯队才怪。”他的不适应表现在三个方面，对赚钱不适应，对电脑时代不适应，对人过于信任。正是因为他对人过于信任，最终给自己挖了一个大坑——先给了钱，却没拿到货，被人骗了200万，“后来我追款追了一年，绝大部分追回来了。我办小公司赚了钱以后，也替原来的公司还掉了一小部分外账。”结果是，这个副总经理混不下去了，“别人不要我了”。

4.在成立之初，两家公司都干过“倒爷”。先看联想：

从冬天到春天的几个月中，公司里最令人头疼的事情，就是没有人知道自己该去做什么，就连“三人核心”也说不清楚。整个公司都像没头苍蝇一样到处乱撞。先是倒卖电子表、旱冰鞋，还有运动裤衩和电冰箱，然后又筹划着倒卖彩色电视机。那时候彩色电视机是紧俏商品，人人想要。

华为呢？

华为虽然名为技术公司，但开始做的都是贸易。也没什么方向，什么赚钱做什么，据说华为在初创的时候甚至还卖过减肥药。一次，听说在深圳卖墓碑的生意很火，赚钱快，任正非还派人去调研过。但减肥药、墓碑也都不是长久之业；任正非为了使华为生存下去，尝试百术，绞尽脑汁。

5.在他们创业时，两个人都有相当丰裕的社会资本。联想背靠中科院计算所这棵大树，这个“金字招牌”，不仅是背书，甚至还有直接转来的业务，例如：

KT8920大型计算机。本由计算所单独承担，计算所将其中存储器、扩存、应用软件的部分转交公司，又以公司名义对外签订25个合同，获得利润60万元。中国科学院购买500台IBM的计算机，把其中验收、维修和培训的环节交给公司，公司得以收取服务费70万元。

当然，还有倪光南被派去兼任总工程师，并把计算所的研究成果“汉字系统”带了过去。这个被命名为“LX-80联想式汉字系统”的成果，与“联想”的关系是一目了然的。除此以外，中科院对它还有更直接的帮助。

比如公司早期从银行贷款，全部以中科院计算所为“合同的申请借款单位”，又以中国科学院开发局为“担保单位”。又比如中国科学院副院长周光召在1985年1月21日将科学院拥有“外汇额度”中的20万美元，批给这家公司使用，令周围大小企业艳羡不已。

任正非在创业之前的个人声誉相当显著，“国家就把我那时的小发明捧成了大发明，给了大英雄的荣誉称号。”后来，香港鸿年公司决定让他代理自己的用户交换机产品，而鸿年公司是由辽宁省农话处一位处长介绍。不仅如此，“香港鸿年公司跟我们接触以后，考察了我的个人历史，找很多人调查我的历史。”至于他的第一段婚姻的背景，更是难免给人广阔的想象空间。

6.在创业早期，这两个知识分子都免不了要低下高昂的头去迎合一些人：

（柳传志）并不把自己当做一个完美道德的化身，像请客送礼，溜须拍马这样的事情，他承认自己都干过。比如公司在1987年花了25570元购买10台彩电、2台冰箱和10瓶茅台酒，作为礼物送给客户，而这些客户里有不少正是政府机关。

如果说对柳传志的描述还有点一切尽在不言中，那任正非的经历就给人身临其境之感了：

想想看，这么一个人要跑到各地的偏远邮电局去俯身低头给客户（其实真正打交道的也就是20多岁的大姑娘、小伙子）说好话、拍马屁，没有点大丈夫能屈能伸的本色，是很难坚持下来的。从做代理出身的华为，对客户关系的重视也达到了极致，销售体系专门有客户经理的职位，所谓的客户经理主要职责不是卖产品而是搞好客户关系，服务好客户，提高客户满意度。优秀的客户经理看见局长翻《易经》，自己也开始学《八卦》；从局长到工作人员的生日、太太、女儿生日、节假日，凡是个日子就往客户办公室和客户家里钻，有的甚至被客户视为干女儿、干儿子。

7.两个人对自己的角色和职能也有着极为相似的看法。“有的人像一颗珍珠，有的人不是珍珠，不能像珍珠一样闪闪发光，但他是一条线，能把那些珍珠串起来，做出一条光彩夺目的项链来。我想我就是那条线。”这是柳传志。任正非则把自己比做浆糊：“我没有特别精湛的技术，只是提了一桶‘浆糊’把十八万员工粘起来一起奋斗。”

8.最终，两个不惑之人都选择了代理这条路，而且，两家公司都面临着金矿一般的市场：柳传志“一直对代理IBM微机的生意寄予厚望”。1984年，中国至少有11万台个人计算机，几乎全部来自IBM，而“计算机正在进入中国人的生活”。而华为面对的是这样一个市场，“中国当时正在快速发展，很需要这些物品”，“那是一个装电话需要送礼、走关系还要排队特批的年代，代理商只要能在香港搞到用户小交换机，卖到内地去就可以获利100%。”

联想向左：走向贸工技

联想成立的初衷是商品化中科院计算所那些躺在奖状和科研论文里的技术。事实上，来自计算所的汉卡也的确帮它赢得了第一桶金。

计算机从诞生至80年代，“只能在英文环境中运行，即使在中国的土地上，也没有一台计算机能够识别中文。语言成了天然障碍。所以，让机器能够‘识别汉字’就成为那时候无数中国科学家孜孜以求的目标。毫无疑问，这是让13亿中国人进入计算机世界的桥梁。”

因此，“汉卡”并非倪光南独家。不过，因为它具备“联想功能”，“把两字词组的重复率降低50%、三字词组降低98%，四字以上的词组几乎没有重复”，所以格外引人注目。1985年夏天，倪光南携LX-80加盟联想，帮柳传志树立了一些声誉，“汉卡的成功让公司与越来越多的客户建立起联系。”

1986年，汉卡只卖出1300套；1987年，汉卡销售了至少6500套，占领了国家体育委员会、农牧渔业部、国家统计局、黑龙江省财政厅和税务局，还附带售出至少1000台外国微机，让公司的财富迅速积累起来。工商局的年终审核表明，公司已经拥有7345万元销售收入、550万元流动资金、400万元固定资产，给政府纳税347万元。

不过，对柳传志而言，相比联想汉卡，微机才是至为重要的。“那时候汉卡已经成功，只是利润太薄。把人家进口来的微机再倒一手，也挣不了几个钱。于是这两人便设想直接进口微机，插上汉卡一同卖。”

想大捞一笔，没那么容易，因为没有“进口许可证”。凌志军写道：

“进口许可证制度”是柳传志最痛恨的事情之一。

可见，这个进口许可证对于柳传志的梦想的制约程度。

当然，柳传志无法和制度对抗，更不能贻误战机，只能退而求此次去“许可证市场”寻找机会，最后找到了香港中银集团的电脑部，逐渐解决了许可问题，代理的生意开始走向正轨。当IBM托大犯错后，他便转向代理AST，并希望站在AST的肩上生产、销售自己的微机。1988年4月18日，联想在北京的人民大会堂召开“进军海外誓师大会”，而“倪光南不分昼夜在香港那间狭小的实验室里埋头设计286样机，让他的三个助手和他一起熬夜，他希望这能成为继汉卡之后的第二次伟业”。之所以选择在香港，是因为在国内无法获得“生产许可证”，既有的老牌国营厂商不愿意他们获得。1989年除夕，倪光南携尚未最终完工的“286微机主板”回京，备受礼遇；3月，倪光南又赴汉诺威交易会展示其“联想Q286微机”和主机板，分别拿下2073、2483份订单。1990年，联想终于获得5000台生产许可，开始生产、推销自己的产品，只留一小部分人继续代理AST。

然而，到联想1994年成立微机事业部时，它的主要利润仍然是来自代理销售。被委任为部长的杨元庆清楚地知道，“当时的个人计算机在整个公司占的比重并不大。公司利润中的大部分是靠代理产品得来的。当然，微机是联想未来的期望。”

代理是联想的第一桶金，销售、营销、运营才是主导，即便它一直汲汲于寻求自主研发、生产。你会发现，《联想风云》里的“人物”，极少有来自研发、技术条线的，除了倪光南，还有谁？真是不太清楚，不太知名。而在销售、产品和与整治公司管理秩序相关的组织文化条线，则涌现出了孙宏斌、杨元庆、郭为、刘军等。我们将会看到，华为的研发是许多年轻人铸就的。

微机市场，用克莱顿·克里斯滕森教授的观点来看，整个产业当时处在“延续性创新”的轨道上。因此，无论设计何种精美的主板，都无法撼动wintel在这个产业链中的主导地位。当倪光南准备向芯片进军时，柳传志就从积极冲锋的将军回到现实中来，重新审视倪光南的“城市中心论”。倪光南希望攫取计算机产业的皇冠，打攻坚战，按凌志军的叙述说，有“斗志”而非“斗智”的一面，说白了，有情绪的一面。

过早打攻坚战，要么惨胜，要么惨败。联想禁得住吗？至少在当时，柳传志的回答是不敢冒险。然而，这个逻辑其实在联想的第一桶金中就体现出来了。联想汉卡的作用有那么大吗？大。但大到什么程度？起决定性的作用吗？

当时，联想是否计算了自己做芯片所需的投入？不得而知。但是，成为第二个AMD的意义究竟有多么重大？即便是今天被赋予极高期望的鸿蒙、麒麟，它的初衷都不是打攻坚战，而是为了生存；鸿蒙不是为手机而生。因此，假如联想能赶上移动互联时代，那么它至少要需要等十几年。谁也无法与时代对抗，用任正非的话说，“领先三步是先烈，领先一步是先驱”。有意思的地方还在于，英特尔、AMD在移动互联网大潮面前的表现也乏善可陈。即便联想成功地成为了芯片厂商，它能比英特尔、AMD的表现更优吗？

《联想风云》还记录了一段“被遗漏的历史记录”，记的是柳传志和大学同学曹之江的一段讨论。曹相信大型计算机才是发展方向，柳传志则认为公司的方向不是能做什么决定的，而是由人家需要什么决定的。他对曹说：

你呀，还是科学院出来的人，只想着能不能做出来。你想过没有，做出来之后怎么办？你能卖出去吗？这种大型机的所有配套软件从哪里来？咱们做的“757”，光是操作系统就有多少人写？还有所有的应用软件，所有的语言，要多少投资？国家可以花很多年来做，你一个公司做得起吗？你缺一样也卖不出去，对于用户来说，你缺了一样，它有什么用？

华为向右：生存压力下的研发驱动

卡华为脖子的，是供应商。但供应商对华为的卡法，是非常狠，狠到让它终身难忘。

任正非说，“我们最早代理的交换机是BH01，珠海一个小公司的产品，它看我们卖得好，就不给我们供货了，就像现在美国的实体清单一样。后来有人给我们介绍，我们转向卖香港鸿年公司的HAX机，卖得很好的时候，它们也不供货了，逼着我们自己做通信产品。”

任正非说的这个BH01，是一款24口的用户交换机，属于低端机，外观和别家一样，差别在于，“坚持打自己的品牌，把自己的优质服务注入功能、外观都和别家一样的产品中去。华为公司销售的第一款自主品牌的产品，就是把其他厂家的BH01宣传单上的厂家地址和品牌一抹，换成华为的，发个传真给客户就完成了。”

一点也不高端，典型的贴牌。

购散件组装的华为先收了客户的钱，但是，散件也不一定能得到保障。《华为研发》是这样记的，“1990年，华为被‘逼上梁山’，必须在最短的时间内突破自主研发，实现自己控制生产，控制产品，否则客户追上门来要货要退款，公司就会面临断流及关门的危险。”

基于此，华为开始进行自主知识产权的电路设计和软件开发，换了更漂亮的机壳，叫BH03。1991年，BH03通过了邮电部的验收，取得了入网许可证，8台机器价值100万元，“全部是工程师们一台一台地调试、修改、再测试；测试通过了，再拿给公司其他人贴标签和包装，在华为公司的办公室里出货。”在这个过程中，“床垫文化”诞生了。郭平、郑宝用等一批技术人员进入华为，华为的研发能力开始提升，产品功能和性能逐步提升，HJD48（先叫BH03U）是48口，256门，500门的用户机逐渐出炉，逐渐地，它的宣传材料不再用繁体字，改用简体字。

为什么华为能在这个细分领域赶超外国产品？《华为研发》把它归因于领军人物的天才性：“年轻有为的郭平”“郑宝用思维敏捷，为人随和，性格直率……郑宝用这位技术天才的到来，一下子拔高了华为的技术水平，以及华为研发的组织形式”“HJD48产品的软件总体负责人是中国科技大学少年班的天才学生聂建林，才华极为出众，成为HJD48成功的关键人物，深得任正非赏识。从聂建林之后，华为公司开始积极引入各大名校少年班尖子人才。”

华为为什么能网络这么多“天才人物”呢？这当然与任正非的魅力有关系，万事开头难，有了第一个，就会像多米诺骨牌一样接踵而至。然而，也许更为根本的因素是，生存的压力促成了战略的不得已而为之。联想的代理业务一直很赚钱，也相对稳定，这让它通过技术创新求生存的压力要小得多。底层逻辑的差异带来的战略差异，最终体现为人才结构的差异，进来的人和被拔擢的人不太一样。这种不同随着路径依赖的效应而被逐渐强化。

1993年年初，创业近6年的华为，在深圳蛇口的一个小礼堂里开年会，全体员工270人出席。会议开始后，大家只见任正非在会上说了一句“我们活下来了”，就泪流满面再也说不下去，双手不断在脸上抹着泪水。

生存下去，对信奉“惶者生存”的任正非来说，真是一柄高悬在头顶的达摩克利斯之剑。

任正非今天可以大谈特谈无人区，可以讲自己的5G、6G如何领先。但是，这个领先经历了漫长的追赶、模仿。不要只看到他今天谈笑风生“砸数学家、物理学家、化学家，中国要踏踏实实在数学、物理、化学、神经学、脑科学等各个方面努力，努力地去改变”，但曾经，他说“华为不需要科学家，华为需要工程商人”。