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公司风气是怎么一步步变坏的?

摘要: 不仅“大公司”才有病,小公司的毛病也不少,有些创业公司甚至和大公司毛病一模一样,都一样面临“熵增”的问题。

图片来源@视觉中国

图片来源@视觉中国

文 | 麦青Mandy专栏

最近被同行推荐了一本书《熵减》,讲的是华为内部管理法则——如何避免大公司病?如何让公司重新恢复活力、并持续增长?

其实,不仅“大公司”才有病,小公司的毛病也不少,而且有的创业公司甚至和大公司毛病一模一样,都一样面临“熵增”的问题。

这就是企业管理的残酷现实。

虽然书面上,同行们都了解如何从0到1做生意、做品牌、做企业。但落在现实当中,还不得每一天拖着肉体凡胎,和其他的肉体凡胎打交道?只要是肉体凡胎,就很难逃离血气、情绪、情商、职商、环境差异等等,无所谓公司大小,都难免遇到各种管理问题。

譬如书中所提到的种种“熵增”问题。

01 什么是熵增、熵减?

“熵”是热力学的概念。热量的传递是自动从高温向低温转移,在一个封闭系统里最终会达到热平衡,这个过程就叫“熵增”,平衡最后的状态就是熵死,也称热寂。热力学第二定律也被称为熵增定律。

一句话总结:万事万物从诞生那一刻起都在走向死亡的路上,死亡才是永恒的,我们能做的只能是延缓死亡的过程,要延缓死亡就需要打破系统的平衡和稳定,保持系统的活力。

热力学第二定律是封闭系统的规律,避免熵死的方法之一就是建立耗散结构。耗散结构是普利高津在研究不违背热力学第二定律情况下,阐明生命系统自身进化过程时提出的新概念,他因此获得了1977年诺贝尔化学奖。 

2017年9月份,华为总裁办发布了《华为之熵 光明之矢》的邮件,该文系统阐述了任正非思想中的“熵减”理论。从2012年起,任正非陆续在7篇文章和讲话中提到了“熵”这个概念。华为将热力学理论引入到到公司治理系统,作为公司运作和管理的一个独特理论。

任正非是第一位把熵的概念引到企业管理中并系统阐述的企业家。在华为,有一个活力引擎模型——熵减模型。

02 公司无论大小,都可能有“熵增”

除了《熵减》这本书之外,5年前我曾经分享过另一本哈佛大学教授写的书《连败的循环》,也是研究企业是如何一步步陷入连败的循环?以及企业内部的各种病。

这里,现实中,我们常常悲哀的发现,不止于大公司,小公司也会出现类似的熵增问题。

为什么?

显然,这就和“企业规模”没太大关系。其实是和“风气”相关。

什么是“风气”?

顾名思义,就是公司的语言氛围、工作方式、沟通方式、认知方式。公司无论大小,都存在自己的“风气”。

“风气”往往有3个特征:

1. 隐藏性——往往不容易被发现,潜移默化当中对人产生影响。

2. 传染性——迅速会席卷全公司

3. 诱导剂——风气不好,往往会引导“寻租”等负面现象。而风气好,往往会提升效率。

03 企业风气到底是如何一步步变坏的?

首先必须承认一个基本现实,没有100%完美的公司管理和公司环境,如同没有100%完美的人和生活。只要不是活在“二次元”的人,都应该明白这一点。

但企业风气是有区别的——有的好,有的坏;有的越来越好,有的越来越坏。

这里,先来看看,一个企业的风气如何一步步变坏的?才会更了解——企业风气如何变好?以及可能压根变不好。

从时间的表象角度来看,一般企业风气变坏的流程大概如下:

1. 少数人起头

一开始,可能只是1个人、或者少数人在搞事情,比如八卦、负面、吐槽、寻租、划水(偷懒)、作弊、欺上瞒下、站队聚山头、私下搞坏客户关系等等。

2. 传染至组织

不知不觉当中,这个风气在整个组织中开始传染,越来越多的人被影响,潜移默化当中,也开始八卦、负面、吐槽、寻租、划水、作弊,欺上瞒下、站队聚山头、私下搞坏客户关系等等。

从而,让大多数人开始不由自主的,对自我、对同事、对组织的认知,变得越来越“江湖化、情绪化、二次元化,越来越失去Professional职业性。

3. 劣币驱逐良币

当恶性风气一旦蔓延至全公司,就难免会出现劣币驱逐良币。越来越多人会沉默、会悄然离职,

4. 连败的循环直至灭亡

企业会不断的出现离职、抱怨、再离职、再抱怨的情况反复出现,陷入连败的循环。进而整个公司可能就此宣告终止。

04 风气变坏的根源:Leader

虽然不想承认,但归根结底,可能根源还是Leader本人(这里是虚指,可能有不止一位),其次才是制度问题。最后才是具体员工的问题。一切的一切,都源于Leader——或者没有及早发现问题、没有及早解决问题、以及纵容和侥幸心理。

首先,从一开始的招聘就可能有问题。

许多同行在招聘时,是相对随意和匹配老板喜好的,或者只看才能、不看人品、不看性格,导致从一开始,就把关不严,招聘进来许多职业道德本身有问题、甚至人品问题严重、或者性格有问题的人。

这一点在陈春花教授的文章当中,早就提到——招聘时看品德,招聘进来看才华。

还有些候选人,不是品德问题,可能就是才能或专业度问题。这一般很难从开始就看清,试用期或者磨合期,也一般就能发现端倪,这时也要尽快坦诚沟通,妥善解决,对双方都有益处。

第二,缺乏对组织文化、风气、原则的明确、反复宣导。

想要靠人的自觉去自动自发的形成一个好风气、好环境,是非常难的。因为人性本身如此,向善如同逆水行舟,向恶却能一泻千里。

正如《熵减》当中所提,人都是想要舒服、自我、趋于懒惰的,但公司要实现集体目标,就要努力促使大家都要克服惰性和自我——这就需要反复的、明确的去不断宣导一个好文化、好制度、好风气。

很多Leader忙于业务、或不太重视对组织的宣导,或者习惯拐弯抹角的表达、不会坦诚直接的沟通文化和制度,导致整个组织的团队成员都不知道公司到底提倡什么文化、风气、制度?或者,压根其实心里知道,只是装傻而已。或者,有的人是连装傻都懒得装,就看你能怎么办。

当然90%更常见的情况是——下面人每天就忙着猜老板心思、八卦老板动向,不是对项目目标负责,而只是想要满足自己YY出来的老板喜好。

这就非常可怕了。

可以说,每个组织当中必然会存在这样的人,这也是人之常情,不能怪团队成员。而应该leader自检一下:

为什么没有明确的、坦诚的、反复的去沟通清楚自己以及整个组织的文化和原则?

为什么藏着掖着、或者忽视问题?为什么要纵容这样的猜心思和八卦?为什么明明可以一句明确的“NO”就解决,偏偏要营造一种古代帝王的氛围……

这背后,其实有深刻的人性洞察——可能是侥幸自我、格局问题、性格问题、或者单纯的忽略和无心之失而已。

第三,缺乏明确、公平的奖惩制度。

如果你身边有一个偷懒不干活、每天抱怨八卦吐槽、却工资不受影响的同伴,你自己心情如何?将心比心,举一反三,这样的案例如果多起来,公司的风气自然就会越来越差。

所以,一定要建立起来明确、公平的奖惩制度。当然,这里并非是说,要做非常细节的KPI、OKR等精细化管理制度,而是指——原则上要公平,细节上可以根据公司的状况来进行。

什么叫原则上要公平?

就是奖励和鼓励“好风气”;而要果断的制止、抛弃“坏风气”,如能具象在薪酬、绩效管理上,当然更好。如果公司小,那也不必要做非常复杂的精细化管理,有个大概的原则指导也可以。

这里,一定要倍加小心,Leader本人尤其是注意个人对团队成员的评价,原则上

1. 不要瞎表扬,不要瞎批评

2. 要就事论事,提出具体的案例支持 

3. 尽量减少随意的个人评价。

4. 尽量自己不要有情绪

5. 尽量自己不要有个人喜好或者明显偏向

但也要注意,不要“过度管理”,要警惕这类“热爱管理”的人,往往这类人有潜藏的个人得失心、荣誉心、以及管理欲望,容易会得不偿失,破坏比贡献更大。

第四、缺乏快刀斩乱麻的勇气与侥幸心理。

当组织当中出现风气不好时,越早处理,效果越好,越容易皆大欢喜。一旦往后拖延,就会产生不可估量的负面影响,损失可能更大。

“早处理”考验的不仅是敏锐度和专业,而是勇气,以及考验自己到底有没有侥幸心理。如果一旦有侥幸心理,就会总想拖延,总觉得可能还有些好处没拿,或者还有天上掉馅饼的好转,这其实会耽误处理问题的最佳时间。除非出现另一个非常果断、专业、且有实权的leader出现,才有可能逐步转好,否则会陷入“连败的循环”。

05 制止不如预防,从源头解决问题

能早预防,当然最好。但问题是如何预防?当出现问题时,又该如何解决?

坦诚讲,也许管理学或者自媒体大师们有理论上的完美解决方案,但现实中操作,确实太难——还是回到那句老话:一个血肉之躯管理其他血肉之躯,怎么可能如同机器一般完美呢?必然会自带情绪、偏见、私心、大意等等弱点。

人之常情。

所以现实当中,作为Leader,可能做不到是完美管理,也很难在执行精细化管理的同时,还能让众人都满意。作为团队成员,也不要苛求Leader如同完美英雄一样,凡事都能处理的天衣无缝、让众人都满意——因为这既做不到,也不是我们应该关心的核心目标。

“让众人都满意”,这不是一个组织的集体目标。组织的集体目标只有两个:活下去、活得好。为了能够活下去、活得好,很多对于中间过程的指标和要素就不要太过于苛求,只要把握好大局,注意可能影响大局的小细节即可,其他都不重要。

比如,组织风气就是一个牵涉大局的核心问题,一定要提早预防风气问题,制止不如预防。

1. 尽量严格把控招聘关口

2. 尽量明确、反复的宣讲企业文化和原则

3. 尽量有明确、公平的奖惩制度

4. 当还是无法避免为问题发生时,就要尽量快刀斩乱麻

在未来的组织架构中,其实会越来越“去中心化、去层级化”,而更变为项目制,每个人可能都是Leader,又互相支持彼此的团队作业,如何保证各自的项目团队保持健康、积极、向上、紧密合作的风气?是每一个人都要考虑的,也是每个人都要学习的,不要因为自己暂时不在Leader的位子上而放松对自己的成长要求、或者苛责Leader,总有一天自己也要独挡一面的;也不要因为自己在Leader的位子上而只盯着别人。

总之,任何时候,学会管理他人之前,先学会自我管理。同行共勉。

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本文系作者 麦青Mandy专栏 授权钛媒体发表,并经钛媒体编辑,转载请注明出处、作者和本文链接
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麦青Mandy,【宝捷会研究院】执行校长,【HBG品牌增长研究院】创始人,毕业于北大经济学硕士,实战派品牌营销与IP专家,“大渗透品牌增长理论”首倡者,10年+国内外品牌实战操盘经验,实战+研究+投资。欢迎关注个人公众号:麦青Mandy专栏(ID:mqzwp2015)

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