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阿里用人之道:工具理性还是理想主义?

摘要: 价值观到底是如何影响阿里的?为什么阿里在这个时候升级价值观?

文|MissXY

二十岁生日这天,阿里巴巴给自己准备了一份礼物——新版价值观。阿里巴巴董事局主席兼首席执行官张勇表示,面向不断变化的数字经济时代,阿里将以此为标准,寻找同路人。 

新版使命、愿景、价值观中,除了使命没有变化之外,阿里修正了自己的愿景,强调不追求大,不追求强,追求做一家活102年的好公司,同时将原来的6个关键词调整为6句阿里土话。 业务、技术、人,马云最懂的就是“人”。

阿里每次战略决策都伴随着幅度不小的人员调整,,在考虑业务决策时,价值观在阿里甚至优先于商业利益。将价值观融入现代企业管理方法,调和出一种属于阿里独特的管理制度和企业文化,这可能是马云留给阿里最大的财富之一。

 那么,价值观到底是如何影响阿里的?为什么阿里在这个时候升级价值观? 

答案最终指向了另一个问题:在这个充满生机和混乱的时代,一家超越公司的公司,一家深刻影响了中国商业社会今天的模样,可能还将影响未来的公司,在科技伦理、行业规范和法律相对滞后时,应该如何维持自身的凝聚力与创新力,并保证自己在做对社会有益的事情?

01 一种从“人”出发的管理制度

在阿里,价值观不是挂在墙上的标语,也不是跟其他企业大同小异的口号,而是跟员工绩效挂钩的考核因素。它最初的诞生,带有浓郁的创始人色彩。

2000年9月10日,马云36岁生日这天,阿里巴巴刚满周岁。他在西子湖边攒了一个局——西湖论剑。时年74岁的金庸应邀而至。丁磊、张朝阳、王志东等当时的互联网创业明星都来了。

高朋满座,酒酣言畅的筵席结束之后,马云宣布阿里巴巴“进入紧急状态”。
第一届西湖论剑。

第一届西湖论剑。

5个月前,纳斯达克指数暴跌,互联网泡沫破灭,“高烧”的中国创业者们,第一次体会到资本和周期的残酷。阿里巴巴账上的钱只有1000万美元了,只够公司活5个月。除此之外,阿里巴巴面临严重的管理困境,分公司遍及全世界,不同语言、不同文化,无法协同。

马云喜欢文化、哲学,思考问题喜欢从“人”出发。关明生就是在这个时候加入阿里的。他是马云通过猎头公司找来的COO,香港人,当时52岁,在通用工作了15年。2001年1月13日,入职5天后,关明生召集马云、彭蕾等早期创始人,在他的办公室里开了一整天会,讨论阿里的使命、愿景、价值观。

此前的23个月,维系阿里巴巴的大多是马云的个人魅力和年轻人创业的热情。说起“互联网”、“信息高速公路”,所有人几乎一脸懵逼,除了马云。一群平均年龄不到25岁的年轻人,迅速聚拢起来,投入轰轰烈烈的创业大浪潮中去。其中的许多人,其实只是“盲目的追随者”,这种盲目性在行业遇冷、激情褪去之后,便显露出来。它的衍生物,就是人心的涣散、目标感的缺失和团队的矛盾、误解。

这对于阿里巴巴这种初创企业而言是致命的。研究表明,50%以上的创业团队在前5年难逃“散伙人”的命运。因此,在这样一个危急存亡的时刻,公司的商业利益、战略转型,却统统让位于看似务虚的公司文化。

马云曾给关明生打过一个比方,当时的阿里巴巴,就好像两百个人同时踢足球。足球场上,球飞到这边,所有人一起冲上去。还没到那个地方,球又被踢到另外一个地方,大家再一起冲过去。来回两个小时,足球都没摸到,累出一身臭汗。

——这确实是当时阿里巴巴的真实写照,盲目、激情又混乱。

充满激情、年轻感的混乱未必是坏事。20年后再看,面对高度不确定时备受认可的网状组织结构,体现的正是这种类似初创企业的特点。然而对一个组织、一支队伍来说,如何做到拥有兵荒马乱同时兵强马壮,既有活力又有组织力,这是个问题。

价值观无疑是一个解决方案。

“你说的很好,但这些东西有没有写下来呢?”关明生问马云。事实上,关明生一直对外澄清,价值观并不是他从GE带来的,而是阿里内生出来,他的角色是提醒和帮助提炼。

“你说得对,我们要写下来。”马云回答。

“客户第一”作为价值观中最重要的理念,很快被确立下来,并且从未更改。与会者们花了7个小时,想出了另外8条价值观:激情、创新、开放、简易、教学相长、群策群力、专注、质量。除了质量是关明生从通用带来的以外,其他的几条全部来自于阿里创业的经验教训。喜欢读金庸的马云,将这套价值观命名为独孤九剑。

因为马云明确客户第一,需要想一句呼应它的话来做公司的使命。与会者想了好多,“让生意不要太难做”、“让生意做起来更容易”等不一而足,但都不够有穿透力。最后,有人脱口而出,“让天下没有难做的生意”。所有人都异常激动。他们还把阿里巴巴的目标优化了一版,将持续发展80年更改为102年(从1999年算起,102年跨越三个世纪)。

在彭蕾眼中,那一年,阿里人有了清晰的目标感,大家都会很清楚地知道,我必须要在这个月当中完成什么,在今年实现什么目标。在创业初期,明确的的目标、使命与价值观,帮助阿里统一思想,凝聚人心。

02“非典”时刻:信任的力量

团队的凝聚力面临的第一次大考,是接踵而来的“非典”时期。不过,它最终证明,阿里的价值观绝不是企业墙上的口号。

2003年春天,阿里巴巴的一位女员工,参加完广交会回到杭州,正常上班几天之后被确诊为“非典”。

据说,她在疾病肆虐最严重的广州待了7天。那是阿里巴巴第一次参加广交会,“我们向客户承诺过,无论如何,阿里巴巴都要去。”至今,阿里人追忆此时仍不无悲壮感。当时,阿里带了50个“中国供应商“客户的资料过去,免费帮他们做推广,其中有10个客户当场达成了生意意向。

阿里巴巴进入隔离期,400多名员工眼看着就要非战斗性“减员”。

 马云宣布阿里进入隔离状态。

关明生接受《中国企业家》采访时曾透露当时的凶险:“都被隔离意味着什么呢?就是你要跟你父母、妻子或丈夫、男朋友或女朋友一起被关在家里,家门上再锁上一把大钢锁,钥匙在小区的主管手里。外面的人有防疫站的,也有公安。每天的早饭、午饭、晚饭是送进来的。

每天两次有一个穿‘太空衣’的人,背后背着很大的罐子和长长的喷管,进到你家里面,离很远,像喷杀虫水一样,喷完就走。”他认为,处于这种情况,一般的公司基本上就垮了。

一些奇妙的事开始发生。每天8点,400多名被隔离的阿里员工都打开电脑上班,每个人都明确自己要干什么。阿里巴巴所有的服务电话,都会自动转到员工家里。很多员工告诉自己的父母孩子,接到电话,不管三七二十一,先说“你好阿里巴巴”。

后来的阿里传记里记载,那段时间,如果拨打阿里巴巴客服电话,对面会传来老人或小孩的声音。隔离期里阿里巴巴的服务没有受到丝毫的影响。因为非典,许多人被迫开始使用互联网,阿里巴巴的业绩不但没有下滑,反而刷新了纪录。

“非典”期间,员工对于客户第一、团队合作以及敬业的坚持,甚至远远超出了马云和一众高管的预期。改变阿里命运的淘宝,在隔离期的第三天诞生了。

5月10日晚上8点,在湖畔花园密谋了26天的淘宝正式上线。马云躺在安静的卧室里,盯着天花板,举起酒杯,默默地念叨:“保佑淘宝一路顺风。”和他一起举杯的,还有杭州一栋民宅里的十几个人。这可能是阿里所有发布仪式里最“凄凉”的一次。不过,所有的鲜花和掌声此后都加倍的偿还回来,5月10日被定义为“阿里日”。

阿里价值观中的创新、激情、敬业等,贯穿了淘宝创立的整个过程。整个创始团队不足10余人,启动资金只有200美元。在签合同之前,马云告诉他们,你们的使命是搭建一个和硅谷巨头eBay正面刚的网站。据说当时,所有人只花了一分钟就回答“我愿意”,仅仅因为“信任公司”。

新鲜出炉的淘宝网上,写着一行字:“纪念在‘非典’时期辛勤工作的人们。”

“非典”时期后来被视作价值观的大考,阿里人交出了一份远超预期的答卷。在一个组织中,因为认同价值观而产生的向心力,远远大过制度和规则的威慑。

03铁律背后:高光时刻与代价并存

和所有的初创公司一样,对于阿里而言,价值观在初期的主要作用,是解决团队的凝聚力和目标感的问题。不过,随着公司走上正轨,业务规模和员工数量均不断扩大,价值观在阿里的公司管理制度中,也衍生出新的意义和内涵。

“我觉得公司又进入了一个非常艰难的时期。”淘宝创立之后,嗅觉灵敏的马云就发出预警,他指的是因为阿里迅速壮大,甚至日趋失控。

数据的变化更为直观:2003年5月阿里巴巴的人数在800人,四个月后阿里巴巴员工数涨到1000人,到2004年年底这个数字超过了2000。但是,与招人同样疯狂的是员工的离职率。据统计,2004~2007年,阿里人员流失率高居不下,曾任阿里巴巴集团副总裁的邓康明后来透露,招2000人,淘汰1500也不是没有可能。

在阿里历史上,价值观就像是宝典或者锦囊,在逆境时尤其显得重要。这次也不例外。

2004年,阿里巴巴又开了一次关于价值观的会议,持续了一整天。这次参会的除了管理层外,还有300名员工。经过漫长的争执和交锋之后,此前的9大价值观被浓缩为六条:客户第一、团队合作,拥抱变化,诚信、激情、敬业。它被称为“六脉神剑”。

“六脉神剑”构成了一个完整的体系。关明生曾分析,最重要的是客户第一,这是一切的出发点;团队协作和拥抱变化是实现目标的方法;而激情、诚信、敬业是阿里期望的员工行为准则,尤其是诚信,是绝不能碰的底线。

激情和情怀如果不能制度化,变成日常的行为准则,那么使命愿景价值观,终将只是文化墙上的slogan。马云和管理层随即决定,将价值观纳入员工绩效考核、培训之中,遍及所有人,变成铁律一般行为准则。绩效之中,价值观占比高达50%。一个人即便业务再好,价值观不合格也要立即走人。

而且,为了保证阿里的价值观和文化传承,不受资本和股东的干扰。阿里创造了一套合伙人制度。合伙人当中,马云和蔡崇信为永久合伙人,目前,阿里合伙人数量已经达到38位。能够入选合伙人,除了业绩和能力和司龄等硬性指标之外,必须认同、守护阿里的使命、愿景、价值观。

这两套一横一纵、一实一虚的管理制度,成为整个公司管理制度的基石,它们保证价值观成为阿里永恒不变的游戏规则。如此一来,所有的人进来,都是添砖加瓦,而非稀释。

阿里第一次离职员工大会。

但是,对于公司而言,这并不是一件容易的事。因为带有“人治”的色彩,从诞生开始,它就面临着被外界误解的命运。为了维护这套制度运行,除了舆论压力之外,阿里还付出过实实在在的代价,最严重的结果包括CEO、COO引咎辞职、股价大幅“跳水”等等。

就像金庸武侠里的侠客成长轨迹一样,阿里巴巴用结果回应争议,证明这是一套适应于自身的管理之道。

价值观保证组织既松散但极具凝聚力,而在诚信问题上又能坚守底线。一本阿里内部刊物中层摘录了时任阿里B2B首席执行官卫哲的一段分享。他提到,在阿里2007年赴港上市之前,他和CFO曾给公司做过一次“体检“。吓了一跳,”“因为发现程序里、流程里能够接触到修改客户数据的同学有500多人,他们随时可以去修改。”

“天啊,这是巨大的程序漏洞”。但是检查了一遍,发现过去7年,从来没有人利用过这个漏洞。

“我问了很多员工,他说这怎么可以去想,客户的东西绝对不能改”。这让职业经理人出身的卫哲大为感慨当年马云说过的话,“价值观是用来弥补制度不足的,但价值观本身恰恰是要制度来保证”。

2014年9月,阿里走到了纽交所,迎接自己的高光时刻。当天,纽交所的大理石柱上,挂着阿里巴巴的价值观。上市之后,阿里成为中国市值最高的互联网公司,盈利能力在全球互联网公司中仅次于谷歌。在马云和阿里高管看来,赴美上市是对价值观争议的最好回应。

当日的晚宴上,马云在演讲中,没有回避IPO过程的辛酸。起初,纽交所对中国的企业并不信任,华尔街的精英们一直认为中国企业基本都是暗箱操作。阿里8月份提交了上市申请,但一直拖到了9月份,期间他们面临了严格的审查。

“我们融到了不是钱,而是全世界的信任。”马云说,“因为我们足够透明。”在上市前夕的路演中,他一直声称出售的不是股票,而是带有阿里价值观的股票。这个过程中,马云曾经遇到一位华尔街的投资者。对方说,早知道你们把股东放在第三位(阿里巴巴坚持“客户第一,员工第二,股东第三”),我就不买你们股票了。马云回应:“那你赶紧卖掉。我们要选择的是相信我们理念的钱。”

或许,2007到2014,从这个阶段开始,与不同资本市场的接触,让阿里巴巴深刻意识到价值观的独特性和价值,并更加坚定于价值观的维护和传承。有意思的是,近几年,随着阿里巴巴的稳健发展,对于这套独特的价值观管理制度而言,争议的声量越来越小,反而效法者越来越多——它成为各大商学院的经典案例和创业者争相追随的管理圣经。

04 理想主义的弧光

“六脉神剑”自被确认之后,一直沿用了15年。期间,阿里仅在2013年更改过考核制度——将原本占比50%的价值观考核,调整为更灵活的A、B、C三档考核,以便能包容更多元的文化和人才。价值观依然重要,如果价值观被打C,即便业绩再好,也会被立即辞退。

阿里为什么在二十周年之际,调整原来的价值观呢?

人们爱把阿里这样的公司称为“巨头”。这种“大”首先体现在阿里自身。

2015年的阿里日,天猫和双11的缔造者张勇(逍遥子)成为阿里巴巴新任掌门人。担任阿里CEO四年,逍遥子交出的成绩单是:接近5.73亿的GMV,远超中国许多发达省份一年的GDP,甚至超过许多国家的经济体量;7亿消费者,超过一半的中国人口数;以及员工超过10万的公司,这几乎是一个小城镇的人口数量。

而且,在他任职期间,阿里曾经的战略布局全面开花结果,蚂蚁金服、阿里云、菜鸟, 每隔一段时间,就有一个新业务领军增长,履带战略轮番推进。这使得阿里的商业版图迅猛扩张。

2018年天猫双十一成交额2135亿。

2019年1月,阿里巴巴发布阿里巴巴商业操作系统,这也是逍遥子的发展纲领。简单来说,就是整合阿里所有的资源,帮助企业实现商业要素的在线化与数字化。这也是互联网全面to B浪潮里阿里的战略选择。不过,这场战争才刚刚开始。

阿里的决策层面临两个问题:其一,如何管理好如此体量的一家公司?其二,如何保持持续的创新能力,或者说进化能力,使公司能够随着环境、行业的变化而不断改变自己,就显得尤其重要了。毕竟商业史上,在产业巨变时,轰然倒塌的大个子不胜枚举。

“大”带来的风险,也体现在企业外部。

今天,几乎毋庸置疑,在历史机缘、商业赋能、科技创新等因素的合力之下,阿里从电商出发,逐渐成为数以千万计的中小商家在数字化大潮里的水电煤。但是,不论是已有的法律、行业规范还是社会,都还没有准备好如何面对一个真正意义上的国民级影响力的社会企业。

数据统计,2018年中国数字经济总量达到31.3万亿元,占GDP比重超过三分之一。一个全新的数字经济时代正在来临。可以预见的是,种种先于规约出现的技术和创新成果,如果缺乏足够清晰的商业伦理框架,可能与法律、制度、商业传统存在复杂的交集和摩擦。

这是有且只有互联网时代长出的大公司才会碰到的问题。商业组织在新技术创新萌芽壮大的关口与原有的社会结构、观念、法律等文明规则狭路相逢。即便是互联网的起源地美国,华盛顿和国会山同样不知道该如何处理Facebook。

一种因未知和恐惧而带来的角力已经事实上在商业巨头和普通民众间产生,公众对一家商业公司的道德要求变得越来越高。

一旦商业公司对自身所必须肩负的除商业之外的连带外部责任没有足够的体认,就有可能发生动摇商业公司根基的“黑天鹅”或“灰犀牛”事件。比如百度在技术优势并未明显丧失的时刻发生的魏则西事件引发的恶评以及滴滴顺风车空姐被杀导致的舆论反扑,都是前车之鉴。在硅谷,谷歌偷偷删除“不作恶”的宣言,同样引发群嘲——这是它为数不多的信任危机之一。

这样的公司,应该如何约束自己,用何种方式和社会相处,又该如何保证自己在做正确的事情?

在这样一个时间节点,阿里巴巴刷新了坚持了15年的价值观念。提出了更具体的愿景:“活102年:我们不追求大,不追求强,我们追求成为一家活102年的好公司。到2036年,服务20亿消费者,创造1亿就业机会,帮助1000万家中小企业盈利。”与此同时,阿里将原来的“六脉神剑”调整为6句更易被理解和“走心”的阿里土话:客户第一,员工第二,股东第三;因为信任,所以简单;唯一不变的是变化;今天最好的表现是明天最低的要求;此时此刻,非我莫属;认真生活,快乐工作。

从组织层面,当然可以解读为这是一家想要活102年企业为应对新形势而整饬队形的未雨绸缪。但阿里巴巴这家公司的特别之处在于,它基因里就浓缩着从创始人身上带出来的浓厚的理想主义色彩,阿里也从来没有吝于表达这种理想主义。

比如,阿里价值观中在很长的时间里被资本市场视作异类的“客户第一,员工第二,股东第三”就是一个鲜活的例子。在管理学经典视角下,企业的股权所有者与委托者之间的矛盾由来已久。

而在资本市场上,短视的股权所有者绑架公司决策的行为时有耳闻。马云的解释很朴素,“是谁付我们钱的,是客户付我们钱的,不是投资者给我们钱的。员工第一有可能变成大锅饭;股东第一,有可能像美国安然一样,欺诈。”

到今年8月19日,美国商界领袖组成的商业圆桌会议BRT发布了一份声明,抛弃“股东第一”的传统,重新定义了企业的宗旨:为客户提供价值、投资员工、为股东创造长期价值——这与阿里巴巴在多年前所提的“客户第一,员工第二,股东第三”不谋而合。这件事国内反应不大,但在西方掀起了轩然大波,它被描述为重新确认了“一个企业在社会中的角色”,一场针对传统商业文明的反思。

阿里从来都能早早看清未来吗?也未必。但这些巧合里总让人感慨理想主义的某种神奇弧光。所以,仅从组织力角度解读阿里巴巴二十周年的这次调整是失真的。回头看,马云可能是我们这个时代最好的预言家之一。2009年,阿里巴巴十周年晚会上,他抛出了一个结论,在信息时代,一种诚信、责任、公平的新商业文明将会成型。

十年了,现实环境的确在呼唤商业组织以更有责任和担当的态度行事。以硅谷为例,CEO行动主义成为越来越不可忽视的运动。沉默、在商言商当然更安全,但它可能不是二十年前就敢扯着嗓子喊“舍我其谁”和“让天下没有难做生意的人”的选择。

在新的商业文明成形期,一家有理想主义气质的公司再次理想了一次。结果会怎么样呢?十年之后回看会有新发现。

参考文献:《阿里局》

《阿里巴巴:马云和他的102年梦想》

《阿里铁军》

《马云十年》

中国企业家:《AI张勇》

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本文系作者 MissXY 授权钛媒体发表,并经钛媒体编辑,转载请注明出处、作者和本文链接
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评论(1

  • hJVKgN hJVKgN
    回复
    1

    搞好政商关系很重要的啊!

    2019-09-13 10:33 via android

Oh! no

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