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【书评】企业文化是玄学?哈佛商学院:不,它真的能帮你赚钱

摘要: 看不见、摸不着的企业文化是否真的会对企业的发展造成影响?这些影响是如何产生的,我们又应该如何扭转负面企业文化的影响?

图片来源@视觉中国

图片来源@视觉中国

文 | 深响,作者|马小军

看不见、摸不着的企业文化是否真的会对企业的发展造成影响?这些影响是如何产生的,我们又应该如何扭转负面企业文化的影响?

领导一个企业,与管理一个企业之间有什么样的差异?管理者总是被诟病不足的“领导力”,到底是什么?有没有领导力又会对企业发展造成哪些影响?

对于企业管理者而言,企业文化、领导力、领导变革这些话题,既是一个企业发展到一定规模之后,避无可避的话题,又是在现在管理鸡汤泛滥的情况下,说不清、道不明,已经接近“玄学”的问题。

实际上,“太阳底下没有新鲜事”,我们今天所面对的这些问题,往往在经典中都已经隐藏着答案——近期出版的约翰·科特的管理学系列就是这样的一套能让你找到关键答案的经典丛书。

这套书的作者约翰·科特,是哈佛商学院终身教授,被称为“领导变革之父”,是与“现代管理之父”彼得·德鲁克(Peter F. Drucker)、“竞争战略之父” 迈克尔·波特(Michael E.Porter)等并驾齐驱的当代管理学专家。

不同于市面上大量的管理学鸡汤,这几本书均基于约翰·科特教授从1980年代开始在哈佛商学院组织的一系列严谨的实证研究。为了进行这一系列研究,科特教授走访了大量70年代石油危机后,在全球化浪潮下受到日本企业强力竞争冲击的美国企业,通过深入的调研、访谈、案例分析了解他们在面临竞争环境剧变的情况下,从企业发展、内部管理等各个方面做出的举措与决策。

基于这些一手资料和深入的实证研究,约翰·科特教授从企业文化与绩效的关系、企业变革中对领导力的诉求、企业所需要的领导者要素,以及新型企业环境下的职场规则几个方面,全方位解析了在快速变化的外部经济环境中,企业文化、领导力、雇员个人成长等难以定义和捕捉的“软性因素”,是如何影响企业以及管理者的个人发展的。

这些通过大量案例所总结出来、抽象出来的因素,即便在过了20年后,对于当下时代变革中的中国企业,以及伴随企业发展的个人都很有借鉴意义。

先前「深响」已经分享过了这套丛书中,由「深响」合伙人刘语珊所翻译的《新规则》一书,今天「深响」再为大家介绍剩下三本中的《企业文化与绩效》一书,看企业文化如何对企业的绩效,以及长期发展产生深远的影响。

企业文化真的能影响绩效吗?

「企业文化」是一个经常被各种人挂在嘴边的词,在今天互联网市场的语境下,偶尔也会被称为企业的价值观。相较起企业的战略与日常业务操作,企业文化可以从管理团队、一线员工的一言一行中显现出来,也因此更容易被外界所捕捉。譬如说早几年经常被提起的华为的“狼性文化”,近两年有些争议的腾讯的“老好人”文化,都因为简单易理解,而成为了相应企业的标签。

也因此,“某某企业没有文化”、“某某企业缺乏价值观”之类的评论文章,也时常见诸于报端与公众号。

不过,抛开道德层面的讨论,一个高管们更关心的问题恐怕是:企业文化真的能影响企业绩效吗?

这也是《企业文化与绩效》这本书所尝试回答的问题之一,而且在梳理了207家美国企业11 年间的业绩表现之后,科特教授给出的答案是肯定的。

通过研究这些企业的业绩数据,科特教授发现,有强企业文化的企业,相比起没有文化特质的企业,在各方面表现上都显现出了明显的优势:前者经营收入平均增长了682%,后者增长了166%;前者股价增长了901%,后者增长了74%;前者净收入增加了756%,而后者仅增加了1%。

除了后验的数据之外,企业文化对绩效的影响,也有其理论逻辑。

在企业日常运营中,所有人会相互作用、相互影响,他们处理问题时不断重复使用的方法就会成为企业文化的一部分,且相对稳定,长期来说比较难以改变。

所以可以说,文化是被一群人所分享的价值观,甚至当群内成员发生变化的时候,这种价值观也会长期存续。因此,文化也代表着组织的行为模式,或是一个组织的风格,新成员会被激励而主动去遵循这种文化。比如说,文化会影响到销售人员向客户许诺的方式,影响到员工处理问题的速度,也可能会影响到管理者在决策中是否考虑初级员工的思维方式。

因此,企业文化就会与组织、系统、计划、政策、规范等等因素一起,影响企业内人员的运营和管理行为,最终显现在企业的绩效上。

适应性文化推动企业发展

那么什么样的企业文化,可以促进企业的绩效?

在有极高凝聚力、共同认可的强企业文化概念之外,科特在这本书里也提到了管理学界中“适应性文化”的概念,也就是不存在一种放之于四海皆准的企业文化——企业文化必须与自己所的行业“相适应”,而一种企业文化只有在符合其所在行业需求的时候,才能被称之为“好”的企业文化。

譬如说,在激烈的市场竞争中,以快速决策和不采取官僚行为为特征的文化,可以提高投资并购企业的绩效,但未必能对传统寿险公司的业绩有帮助;扁平化、重视创造力的企业文化,可能对高科技初创企业有很大价值,但对于一家全球化的服装公司或是国际航空公司来说,也可能是个麻烦。

所以相较于简单粗暴、一厢情愿的价值观上的“好”或“坏”,与自己所在行业相适配,才是通过企业文化推动企业发展的关键。而始终关注如何与所在行业和外部环境相“适配”,也能让企业产生适应性,随之响应变化。

那么如何构建这样有适应性的企业文化呢?有适应性文化的发展,也有它本身的套路。

科特就在书中提出了一个隐含的、原则性的逻辑。在讨论适应性文化的时候,科特提出,只有当管理者关心股东的合法利益,关心用户、关心为用户服务的员工时,他们才会努力在一定时间内取得良好的经济效应。因为管理者们是以各方“需求”为先,所以他们更能迅速观测到竞争形势的变化,也愿意满足各方的需求,并施行对应的战略,因此能快速对外部环境进行相应。

而在后续的研究中,科特也发现,缺少适应性文化的企业,有一个共同的特点就是:企业管理者往往表现得有些狭隘、政治化和管理主义,而相较于相关方的利益,他们更专注于自己的利益,也因此更容易固步自封,对外部变化视若无睹。

科特的研究还发现,大多数有适应性文化的企业,在其发展的过程中,都符合以下的路径:

这些公司通常都是由有远见的杰出人士所创立,再加上一个非常负责任、有能力的团队完美地执行了创始人所提出的战略和措施,才因此走上了事业的巅峰。

企业文化已经存在问题了,又要如何改进?

随着企业的持续增长,前面所提到的有适应性文化的企业,也会面对严重的内在隐患:由于企业持续发展,他们不得不雇佣更多的员工,企业规模变得越来越大,日常运作也越来越复杂。

这时候,他们就需要雇佣更多的管理人员,其中有一部分管理人员最终还会成长为企业的高层。在这个过程中,如果逐渐成长的这些管理人员没能传承企业原本的文化,或是外部环境产生了变化对企业有了新的要求,企业的文化也有可能出现问题。

当前文化出现问题之后,我们又该如何应对呢?

由于企业文化的构建,与企业日常运行的规章制度紧密相连,也涉及到企业的战略和核心目标,因此这往往是一个自上而下的过程——所以,管理者也就因此成为了企业文化变化的关键。

科特在针对企业管理者进行系列访谈和观察后发现,企业想要在文化上有所改进,以下的路径或许是一套经过现实案例验证、值得参考的方案:

1、从外部引入新的管理者:

大多数文化有瑕疵的企业,想要改进自身的文化,都需要从外部获得助力。通常,他们需要引入本身就已经在良好企业文化中有过经验的高管,从外部改变原有的文化。虽然内部培养起来的管理者,在能力方面未必不如外部引入的管理者,但由于职业路径,他们在视野上可能会存在缺陷,无法看到企业目前在文化层面存在的问题。Uber新CEO、来自OTA巨头Expedia的科斯罗萨西,当年加入百度的陆奇,都来自于有良好文化的企业,且在视野上有很大的优势。

2、获得资深管理者的支持:

在外部管理者进入之后,并不是说原有的管理者就不重要了;相反,他们非常需要得到企业内部其他资深中低层管理者的支持——这些人熟悉企业自身的运营,了解对企业而言长期发展的关键何在,缺少他们的支持,外来高管的变革很难成功实施。

3、让企业的问题暴露出来:

而想要得到企业中其他资深员工的支持,让他们意识到企业本身的问题是第一步——为此,有些企业高管甚至会允许企业在账面上出现短期的亏损,只有在直面负面的数据之后,企业整体自上至下才能意识到改变的重要性。

4、身先士卒、以身作则:

当所有人都意识到变革的重要性之后,企业领导者就要开始身先士卒,通过他们的日常行为向员工灌输新的价值观。今天这样的案例也层出不穷,Uber前CEO卡兰尼克狂放不羁的性格对企业造成了巨大影响,也成了Uber改革时第一个必须离开的人;陆奇带动百度改革的时候,则是以强执行力、雷厉风行的工作方式,以“空降”领导的身份赢得了不少爱戴。高层领导的以身作则是企业文化变革的关键。

5、通过利益卷入,调动所有人的积极性:

通过企业重组、减少等级、将责任分散化等手段,变革的领导者需要拉近管理人员与消费者之间的距离,也使得员工更加注重如何提高利润,让他们的利益在这个过程中有所卷入,所有人才能有参与变革的积极性——腾讯在近期改革中,时隔7年进行企业架构调整,还推动年轻领导者上位,也是这方面的典型。

6、让短期效果通过数据显性化:

变革的领导者们也需要建立能够追踪非金融数据的系统,比如说产品质量等,以此来证明即使是在非常短的时间内,企业也可以有很大的进步,给参与变革的所有人建立信心,避免在长期变革中消耗过大,让所有人心力交瘁。

7、避免夸大结果的重要性:

新的企业文化是由一系列成功的结果构建而成的,需要从点滴的积极影响循环往复。一开始就对变革的结果寄予过高的希望,更有可能打击参与者的积极性。

8、最后,对变革所可能需要的时间有清楚认知:

对于所有这样的重大变革来说,时间是一个关键因素。科特在书中专门提到,芝加哥第一银行用了9年时间才基本完成企业文化变革,但直到1991年他们还观察到新型的企业文化依旧非常脆弱且问题丛生。20世纪80年代,杰克·韦尔奇大部分时间都用于进行通用电气公司的文化改革,但他当时就预测他还需要10年时间才能真正完成,后来的事实也确实如此。企业文化的变化不可能一蹴而就,参与者必须做好打持久战的心理准备。

几乎所有曾经在企业中任职的人,都可以体会到企业文化对日常工作的重要性:虽然无形无影,它却影响着你每天的日常工作,存在于你和每个人的日常接触、沟通、合作中。但同时,又因为难以定义、概念抽象,企业文化在许多人眼中近乎玄学,每个人都在说,没有人知道该怎么用。

这本《企业文化与绩效》虽然成书于20年以前,却以实证研究的方式,总结出了企业文化对绩效的影响,并给出了一系列的如何提升、如何改进的可行性建议,对于今天中国的管理者来说,也同样有其适用性和参考价值。

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