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【书评】如何让25%的回头客创造75%的利润?

摘要: 在我们已经习以为常的会员体系,常客计划背后,还有一些值得深入思考的问题。

图片来源@视觉中国

图片来源@视觉中国

 文 | 深响,作者|马小军

会员、积分、权益,在各种用户体系、常客计划铺天盖地的今天,即便不是从业者,恐怕也早已对这些概念耳熟能详,对“请问有我们家的会员卡吗?”这样的问候也早已有了条件反射一样的反应。

但是,这些概念背后的逻辑是什么?作为用户的我们为什么热衷于办卡?频频推出会员优惠计划的商家,又是否真的能够从这样的体系中创造出更大的价值?

高田靖久所著的《25%的回头客创造75%的利润》一书,正是试图回答这些问题,同时还进一步探讨了,从商家的角度而言,应该如何有效使用自己的会员/常客体系?为会员/常客提供哪些服务才能真正赢得他们的心?又有哪些雷区是必须应该警惕的?

高田靖久曾在东芝IT控制系统部门,从事客户战略支持服务长达20年。作为一个企业服务软件的提供方,他通过长期支持客户的消费者/用户数据分析,以及与客户之间的探讨,得出了自己对于用户/常客体系的观察,也在本书中为我们提出了一些简单却可行的建议。

《25%的回头客创造75%的利润》是一本在日本畅销10年的经管书籍,其完成时的市场环境,和今天中国线上服务体系兴盛的环境显然有所差异,但其思考背后的底层逻辑,所基于的用户心理,并不会在一朝一夕间产生显著的变化,也使得这本书中的哲思对今天的我们依然有所裨益,其中的道理和方法论也同样经久不衰。

对客户一视同仁真的对吗?

小标题中的问题,放在十年前还会让不少人产生疑惑,但今天我们已经能很快给出确定的答案了:从商家的角度来说,必定是要进行用户分层,对于对公司业绩产生巨大贡献的用户,要有更为优待的待遇。

而所谓能够产生巨大贡献的用户,又可以简单地分为两类:

一类是我们常说的「VIP」或是「KA(Key Account)」,也就是那些消费总额大、消费频次高,甚至还能对身边其他顾客产生影响的重要客户。对于不少业态而言,VIP客户所能产生的销售额,可以等同于十几个甚至上百个普通客户,失去这样的客户对于企业来说损失巨大,自然是要用心维护。

另一类客户,则是我们所常说的「新客」、「新用户」。对于新用户的重视和优待,往往源于对这些客户未来表现的预期,和企业对于增量的追求——老用户的消费行为相对稳定、固定,对企业来说意味着存量,而新用户的表现则与我们对未来的预期相交融,意味着增长的可能性。

也因此,日常中对于用户的「偏袒」行为,最常见的就是常客计划,和新客优惠、首次消费优惠(游戏中的首充也可以算到这一类中)。

高田靖久则在书中,结合常年观察的数据,给出了一个更为具体的四级金字塔模型:

在金字塔结构中,占总用户人数25%的「铁杆客户」和「稳定客户」,贡献值占比高达75%。今天在互联网平台上,这样的情况也不鲜见,譬如不少直播平台或是游戏平台,甚至可能是头部10%的用户,贡献了90%的收入,这样的用户对他们来说,也自然是重中之重。

也因此,今天的互联网用户运营中,RFM等更为复杂的分类模型屡见不鲜,相信有不少做用户运营的读者,也早已谙熟于心。但由于这些模型、工具太过好用,拿来即用而忽略了背后的思考和基础逻辑的朋友,恐怕就未必就在少数,因此有些问题背后需要深入思考的逻辑也容易被我们所忽视。

譬如说,对用户而言,为什么要接受我们分层运营的设计呢?他们是否会接受这些策略呢?又是否真的会因为这些常客或新客计划,就对你品牌/产品,以及所提供的服务,产生粘性或是偏好呢?

高田靖久在书中就举了大型商超积分体系的例子。在用户积分体系刚刚出现的时候,用户或许还会冲着积分所带来的抵扣优惠,在几家提供同样服务的商家中,选择有会员积分制度的那家。但当会员积分已经成为了标配之后,用户手上往往是谁家的会员卡都有,那在这种情况下,会员积分抵扣就变成了无用的营销支出了,想仅仅依赖会员积分吸引用户,就等同于打了无意义的价格战。

针对此,高田靖久还表示,“配发会员卡并不是企业经营的目标……我们真正的目标在于,巧妙地使用会员卡,通过接待、服务等对客户区别对待”,而非为了发卡而发卡。

他认为,对用户来说,真正能产生效用的,并非是所谓的会员积分折扣,而是被「偏袒」、被「优待」的感觉——在餐厅能拿到专为熟客准备的Special Menu,在酒店能在客满的时候预订上为VIP预留的房间,甚至在机场等行李的时候,因为是高阶会员而能第一个拿到行李离开。

用户要的实际上是这种「与众不同」,被「特殊对待」了的优越感,以及「我和这家店之间有特殊联系」的归属感。比起简单的价格差异,这才是商家进行差异化用户管理中,能与竞品拉开差距的门槛。

因此,这也就对商家如何才能做好用户体系,设计更有效的用户权益,提出了更进一步的要求。

如何“偏袒”用户,才是正确的方法?

这里首先要提出的第一个矛盾就是:当我们对部分客户提供了优待之后,是否会导致其他用户的不满?

这个问题其实今天我们也很经常遇到,时常被舆论所批判的「大数据杀熟」就是这个问题在极端场景下的一种呈现:本着为新客提供优待而给出了优惠价格,而新客与常客之间的标准没有得到很好的把控,同时在机器自动化识别判定的方式下,规则设计存在缺陷,反而让熟客感受到自己被反向歧视了,就会同时造成用户流失和舆论危机。

这样的情况,高田靖久在日本线下的商业场景中也曾遇到过:新客拿着首次使用的优惠券到店,得到了1000日元的减免,熟客于是就产生了,「难道作为老顾客的我,不该得到1500日元的优惠吗」这样的疑问。

那又该如何平衡企业商业目的,和用户因为「不平等」待遇所产生的心理落差之间的矛盾?

高田靖久在书中,也提出了几个关键点:

首先是,提供「偏袒」式的服务的前提,是所有用户都得到了无差别的最高级别的服务。

对于普通用户而言,他们所得到的商品或服务,应当是标准的、符合预期的。被「优待」的用户所获得的优待,要有明确的原因,且能让普通用户产生“如果我们也这么做了,我们也可以获得优待,且才应该获得优待”的感觉,才能避免口碑反噬。

其次,商家也要需要明确自己要「优待」的是什么样的用户,以及为什么需要优待他们。

比如说,占比40%的试用客户,虽然可能被转化成为新的用户,但针对他们的活动,如果可能给老客户造成不适,如因为应接不暇而导致老客户的体验打折扣,就不应该做。因为试用用户的交易,很有可能是因为折扣或优待而产生的一次性买卖,不可持续,也可能让他们对产品本身应有的价格、体验产生不符合实际的预期,反而对商家长期运营造成困扰。而在这个基础上,老客户如果因为没能得到与以往一致的服务效果,而流失了,那就更加得不偿失了。

同时,为了避免「区别对待」陷入无效化,书中还提醒读者,必须注意等级之间的层次:既不能太容易升级,让高级别的权益失去了价值;又不能把升级的门槛设计得很高,让用户失去了兴趣;同时还应该让用户切身体会到升级带来变化,才能产生更大的动力进一步升级,还有可能让用户在超额满意之余,帮助进行口碑传播。

航空公司的会员层级设计就很典型

在「平等」问题之外,高田靖久还提出了应该注意收集常客的偏好信息,以及避免「偏袒」过于简单粗暴而给用户造成的反感。

对于今天的互联网时代而言,用户偏好数据的收集,早就已经成了标配,甚至还因为过度收集用户数据而造成了争议。但在高田靖久完成这本书的时代,在缺少便捷CRM工具的情况下,仍然是一个值得鼓励的思维。同时,高田靖久所举例的,丽思卡尔顿等高级酒店,能通过观察常客的偏好,在全球记录客户所提出过的特殊要求,和用户的特殊偏好(如为喜欢自己煮咖啡的客户额外准备咖啡机),依然是VIP服务中的极致。

而高田靖久所提出的另外一点,则是要小心对于客户的优待,陷入简单的「打折」、「优惠」、「积分」的套路。譬如说,在客户生日当天,给客户发个8折优惠券,就显得铜臭味有余而用心不足——同时,几乎每家餐厅都可能在生日当天给客户发优惠券,又抹平了价格上的竞争优势,甚至还有点生日礼物送钱的敷衍感。

在这种情况下,特殊菜单、仅在生日当天专供的菜品,甚至是不事先通知,全体员工为客户唱生日歌之类的意外体验,都更有可能创造稀缺性进而让用户感觉到“我被用心对待了”,而提升用户粘性。因此,获得了用户的信息、偏好数据只是一个基础,关键在于拿到这些信息以后,如何用好这些信息。

无论对于哪个行业而言,用户分层以及常客/会员权益设计,都是必须针对自己所在领域,以及自家业务运行模式,因地制宜进行精心设计的一门学问。不过,高田靖久的这本书,还是给我们提供了他所总结出来的一些共性的观点和方法论:

1)用户分层的必要性毋庸置疑,以用户长期贡献量,而非消费次数等指标来进行分层对企业更有价值;

2)要认清楚用户所追求的到底是什么,简单的折扣/积分抵扣反而可能是无意义的降价;

3)服务好常客的基础是对用户的观察,和对用户偏好的记录与收集;

4)用户所得到的「偏袒」和「优待」,需要拉开层次,才能让用户有升级的动力;

5)「偏袒性」的营销不是对其他用户弃之不顾,保证用户基本体验是基础。

各行各业的业务实践都会有自身的特性,将这些观点和方法结合业务实际进行调整,才能有更大的价值和效用。

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