峰瑞资本李丰与华兴资本王力行在华兴资本 Alpha 「2017 影响力峰会」上对谈

钛媒体注：8月18日，华兴资本Alpha主办的《2017 影响力投资峰会》在京持续举行。本届峰会围绕“科技场景时代”和“新消费的崛起”展开，“撕开风口论看真相”，去伪存真，剖析商业本质后再来看“热点”。

在“消费投资升级”环节，峰瑞资本（FreeS Fund）创始合伙人李丰与华兴资本集团董事总经理、顾问业务负责人王力行进行了一场深度对谈。

在这场深聊中，李丰重点谈到以下几点：

• 中国在过去 20 年间成为生产力大国和 GDP 大国。如果经济不出现巨大波折，中国接下来会诞生远超想象的世界级品牌。未来 8-9 亿城镇人口的分布，将直接影响到品牌的分布。
• 用户记忆品牌的方式，已经从记住你是卖什么的，变成记住你是「好玩」、「可爱」还是「性冷淡」。
• 对于新品牌而言，你的内容就是你的产品，你的渠道也是你的产品，你的渠道和产品也是你的内容，你的内容也是你最终的销售。
• 小米「前店后厂」的模式，缩短了流通环节。在渠道端，提高效率、降低成本的趋势不会改变。

以下选自李丰与王力行在华兴资本 Alpha 「2017 影响力峰会」上的对谈

王力行：大家上午好！谢谢李丰来参加 Alpha 的活动。今天我们要聊的话题是消费升级。这一年多，消费升级的话题在投资界非常热，大家看这方面的机会也比较多。但同时，这个话题涵盖的范围很广，不一定能称之为一个风口。

我们想要探讨的一个问题在于，为什么消费升级在这个时间点上成为大家一致的关注点？不是更早一点，也不是更晚一点？李丰可以从宏观和微观的角度分享一下你认为的原因？

李丰：这是个好问题。我们投过一些消费品牌，但其实我们自己也没有明确的答案。这一两年里，消费领域不断地出现很多新东西。对早期投资来说，都是很好的尝试。

我们在内部做过分析，在过去一百多年的时间里，世界上发生了一些有意思的现象，或许可以部分地回答这个问题。

第一个节点是第一次世界大战以前。很多我们今天所熟知的著名英国品牌，都是在那时诞生的，并且很快就输出到了全世界。例如茶叶品牌立顿，威士忌酒和相应的酒文化。

第二个节点是第二次世界大战之后。1950-1975 年期间在美国诞生的品牌，很多成为了今天的世界级品牌，例如迪士尼乐园、沃尔玛等等。肯德基和麦当劳起源于 30、40 年代，但通过授权特许经营快速发展起来也是在这段时期。

第三个节点是 70 年代中期到 90 年代末期。无印良品、大创等著名零售店，株式会社这样的集团模式等，都是在这个时期的日本诞生的。

这里面有一个逻辑：二战前，美国成为了世界钢铁产量第一大国。二战后，美国成为了 GDP 第一大国，生产制造总量第一大国。随后，能够代表美国生活方式的世界级品牌诞生了。二战前的美国大概有 1.5 亿人口，相对而言是人口大国，聚集了足够的生产力要素，之后成为了生产力大国，再之后成为了消费大国，开始向全球输出代表美国生活方式的品牌。

无论是一百多年前的英国，还是亚洲金融危机前的日本，也都经过了这样的生产力快速发展的阶段。

反过来看中国，过去二十年间，中国逐步变成了钢铁产量最大的国家、生产力大国和 GDP 大国。如果历史规律存在，且中国的经济发展轨迹不出现巨大的问题，那么中国进入消费升级周期后，会诞生远超我们想象的世界级品牌。这里说远超想象，意思是从品牌成长周期到品牌价值的影响范围来看，10 年、20 年后，新品牌中的一些最终会以我们想象不到的规模和方式，成为著名的世界级品牌。

我们已经看到了一些标志和事件。例如消费升级中典型的产品智能手机，不管是华为、Vivo、Oppo，或是小米，都在利用生产力大国、人口大国的优势，抓住大家所需求的核心产品，逐步变成世界级品牌。这就像是 50 年前美国人喜欢一家老小一起吃汉堡、炸鸡、喝可乐、逛迪士尼，这些东西满足了那个阶段美国的消费需求，随后影响了世界。我们可以看到，中国消费者也在迸发新需求，如果这个需求恰巧和中国的生产力匹配，又恰巧能够代表这个人口大国里足够多的人，那么能够满足这个需求的东西，就会变成国际化品牌。

放到这么长的周期来看有点「务虚」了，算是给消费升级领域创业者的一碗鸡汤，而且这碗鸡汤一干就可以管 20 年。如果中国没有发生意料之外的、巨大的跌宕起伏，那么这个周期可以为消费品提供至少 20 年的增长空间，而且不仅限于中国市场。 

沃尔玛创立于 1962 年。在《财富》公布的世界 500 强榜单中，沃尔玛已连续 4 年排名第一。

王力行：之前我们更多地着眼在相对微观的因素里，包括代际升级、基础设施改善、观念基本，谢谢李丰从一个更长期的范围来解读。

我注意到一点，刚才我们更多谈到的是类比，大家都知道，中国互联网投资圈早些年比较习惯「copy to China」。但这两年这种情况明显少了很多，倒是东南亚国家出现了比较多的「copy from China」。

所以在消费升级这件事上，如果我们不谈论「世界」这么大的一个范围，只是集中在中国和美国之间，中国和美国之间究竟有什么相同之处或不同之处？

李丰：线上的问题有比较复杂的影响因素，我们先看线下的部分。

各国的消费迭代过程可以分为两类，一类以美国和欧洲的一些发达国家为代表，另一类以日本、韩国为代表。这两类国家在城市构成和人口结构分布上有所不同。后一类有典型的、极化程度很高的超大城市，聚集了非常多的人口和消费能力。这种城市的消费愿望催生了一些特有的品牌和商业模式。而前一类的知名品牌并不是在超大城市里诞生的。

假定中国在未来 5-7 年内会有 8-9 亿城镇人口，那么这些人口如何分布，就会影响到品牌的诞生模式。今年国家出了一份规划，北上广深这四个超大城市的常驻人口规模现在大概是 1 亿，原则上不再增加。另外规划了十个特大型城市，大概最终能发展到每个城市一千多万人口的规模，加起来是 1.5 亿左右。刨去这两类城市，再往下就是三四五线城市，汇集了 5-6 亿人口。

消费品牌的分布状况和人口的分布状况，几乎是完全正相关的。你讲的「copy to China」和「copy from China」其实是不同阶段大家不同的用户习惯和技术差别造成的现象。

这是我们的思考，不一定正确，仅供参考。

据 2014 年统计数据，超大型城市东京的人口密度为 6106 人/平方公里，高于北京的 1311 人/平方公里。

王力行：所以，从结构分析角度看，你是不是相对倾向于认为，中国消费升级路径和日本、韩国相比，差异会比较大？日本极化了，中国的极化程度没有那么高，反而可能和美国更接近一些？

李丰：坦率地说，我们不知道。中国和这两类国家都不太一样，因为我们的人口总量太大了。关于中国经济问题，经济学家们很少能够持有相对一致的观点，也是因为在历史上从来没有过任何国家在度过这个时期时有这样的人口规模。我们看日本，711 当时是以东京为中心向外辐射的，一个区一个区地做，密度很大。但我们现在还不好断定中国新的消费品牌会出自哪里，是更像美国还是更像日本。或许会一半一半。很多品牌可能来自于非一线城市，比如名创优品。

王力行：很有意思的预测。前段时间我和一位非常资深的做零售连锁的创业者聊，他的观点和你有些类似。他觉得所谓消费升级，如果比较武断地一刀切就是「一二线城市的消费升级是一个概念，三四五线乃至农村的消费升级会是另外一个概念」。这中间有很大差异。延伸来看，中国地大物博、人口众多，所以各种可能性都有。

刚刚聊了地域上的差异，接下来我们说说人的因素。从你的观察来看，90 后、00 后这一代人观念的变化，和消费升级这件事结合起来，会产生什么有意思的现象？ 

李丰：大逻辑上来讲，有没有经历过物质匮乏的年代，是不是缺乏安全感，这些发展阶段不同导致的差异，肯定会对人的消费行为产生影响。现在消费升级上的变化，恰好发生在这一代年轻人成为大学生、或刚毕业不久的白领的阶段，这意味着他们在消费行为上会接受这些新事物的影响。

有一个有意思的现象，现在很多做得很好的品牌，我说它们是「卖什么东西的，都不像卖什么东西的」。为什么这么讲呢？我举几个例子。

无印良品这段时间非常时髦，但你不太好界定他是卖家居的还是卖服装的，它还开了餐厅、酒店。网易严选也在做这样的事情。小米不仅做手机，还推出了承载更多品牌的米家。我们投资人和创业者研究了很多遍的诚品书店，严格个意义上讲也不仅仅是卖书的。盒马鲜生也不仅是个海鲜超市，它也卖很多新鲜奇特的产品。

我们以前习惯于非常准确地去定位一个东西，说「xx 是卖 xx 的」。但现在，更多的情况是你很难再去这样定义了。

造成这种情况的部分原因是，互联网对用户的认知产生了太大的影响。以前比较成功的消费品公司，无论是统一、宝洁还是可口可乐，他们的做法都是利用中心媒体（有影响力的传统媒体）大量投放认知广告，告诉你「我是谁」。这里面的「谁」可能是某种情绪、某个定位、某项功能，不断地强化你的认知。接下来，他们会把产品铺到所有你能看到、触及到的渠道。理论上，产品所占的位置越多，效果就越好，越能促成购买。

这是以前线下的做法。到了线上，这些规律变得不太好用。因为互联网的影响，用户接收到了大量的信息，越来越不容易记住「xx 是卖 xx 的」。反而是能够占据用户感性认知的东西会被记住。

换句话说，新品牌不是用理性的信息来让用户记忆品牌的内涵，而是用体验去调动用户的感性，影响用户的记忆方式。不是让你记住我是卖什么的，而是让你记住我是好玩的、萌的、可爱的还是性冷淡的。

这种记忆方式会产生两个有意思的现象，一个是刚刚我们说的「卖什么东西的，都不像卖什么东西的」，另一个是越来越多做得好的品牌要跨品类。现在我们已经看到非常多的新零售品牌，具备了很好的跨品类能力。 

无印良品是典型的跨品类品牌。从家居、文具到服饰、餐厅、酒店，品类众多。

王力行：这是一个很独特的角度。相当于信息爆炸带来的信息过载，让品牌传播方式发生了变化，加深了品牌的厚度，衍生出来一个很有价值的假设：在新零售领域里，新品牌和服务去做跨品类延伸，难度相对老品牌和服务而言要低一些。

结合中国互联网这几年的发展态势，从峰瑞的角度，在消费升级这个赛道上有哪些创业或是投资机会呢？

李丰：这个问题通常都是最难回答的。如果我们以 20 年或者更长时间为周期，去看什么样的中国消费品牌会成为国际化品牌的话，就像我开始时提到的，结合人口、生产力因素所制造出来的产品，如果凑巧是这个消费周期里用户需要的消费升级产品的话，就会有一定的几率。

除了手机的例子，还有一些比较好猜的结论。例如，我们可以 100% 确定电动汽车是一个发展趋势。放在十年这个时间维度，中国肯定会诞生世界级的品牌。

十年前，中国变成了全世界最大的汽车零部件生产商。四年前，中国变成了全世界最大的新车市场。我们既是最大的生产商，又是最大的消费者。但让我们痛苦的是，汽车始终没有被成功地转化。90 年代初期开始，中国跟世界著名汽车厂商成立合资企业，要求中方股比 51%，外方股比 49%。在这个状况下，中国努力了二十多年，仍然没有很好地实现中高端燃油发动机的国产化和汽车总成技术的国产化。我们转化了消费电子、高铁等等，但是汽车没有。

现在，电动汽车相当于是换了一条跑道。从电动汽车的技术路线上来看，我们和国外相比差了大概两年。这比燃油发动机技术的差距要小很多——我们从 90 年代开始追赶美国在 19 世纪初就已经有了的燃油发动机技术。差距小，我们很快能赶得上。这个领域最后一定会有中国品牌成为最大的国际品牌，至少是之一。

还有一些小一些的品类。比如我问过丁磊，当时是怎么开始做网易严选的，怎么挑到这么好的品类？他说最早是因为他有一个台湾朋友，在台湾做了很多事情，包括做大米、酱油，他就说合作一下，卖 20、30 元一斤、经过严选的大米和酱油。后来卖了一个多月，卖不太动了。

这时候，他发现全网易的人都在买毛巾。他把负责人叫过来，负责人说自己做过纺织，米和酱油卖不动了之后，就自己做了一款毛巾放在严选上卖，连内部的人都在抢。他就觉得这个事挺好的，就卖这类东西吧，就开始了现在的严选模式。

对丁磊来讲，严选是展现了他很好的商业直觉。他是一位非常好的产品经理，行李箱都是自己做的配色，花了一个多月的时间来挑颜色，非常了解潘通色卡这类很细节的东西。了解到什么程度呢？我们聊天时在场的还有一位华为的朋友，丁磊说华为刚出的这几款产品里，有一款是潘通色卡做出来的绿色，他觉得这个颜色是做的最好的，讲了很多很细的东西。华为的朋友听了也很诧异，他们在法国的设计团队确实是用了潘通色卡上的绿色做的这个颜色。

从电动汽车技术路线上看，中国与欧美国家的差距仅有 2 年，具有弯道超车的机会

王力行：你刚刚更多地是从品类的角度来讲的。汽车的部分我也感同身受。我原来是学汽车的，知道整个行业对于变速箱、燃油发动机方面的差距是耿耿于怀的，确实电动汽车给了中国汽车产业一个弯道超车的机会。

我们通常会把整个消费产业划分成提供产品和服务，以及做渠道的，这样两块。从这两个维度看，你觉得对于创业和投资会有什么意义？

李丰：这也是互联网带来的影响。我觉得互联网最大的影响就是把很多原来在传统渠道中相对分立的元素变成了统一的元素。原来做内容、做营销、做产品、做渠道管理，是分开的四件事，现在越来越快、越来越明显地变成了一件事。

简单来讲，你的内容就是你的产品，你的渠道也是你的产品，你的渠道和产品也是你的内容，你的内容也是你最终的销售。从过去七八年商业模式的迭代来看，这件事已经比较清楚了。

最早的淘宝利用了消费者的习惯，帮助小商户做线上的生意。

紧接着到了天猫和京东，他们把小商户选品和品控的问题更直接地变成了由一方来做选品和品控，为用户做了所谓的优选。

再往后看，到了小米。最早的商业流通商会中有一句俗话，叫「前店后厂」。就是前面是商店，自己来卖，后面是厂房，自己生产。小米在一定程度上做回了「前店后厂」，比做平台的天猫和京东又短了半个环节。

你刚才讲的渠道或者流通方式的问题，因为互联网的影响，在环节上已经缩得比较短了。从线下看也是一样的。盒马鲜生和超市相比，在选品的过程中也比原来的线下超市稍微缩短了一个环节。

王力行：可以说是更加融合了？

李丰：我也没有确定的概念来界定。只是整个流通环节的效率提高了很多，渠道的流通成本降低了很多。

王力行：最后问一个问题。峰瑞在投资消费领域或消费升级相关项目时，必看哪些因素？

李丰：我们没有特别明确。最早我们提了一个标准叫做品牌、品类和产品。这三个因素一定都面临着升级。如果仅就品牌端的消费投资来看，这三个因素中要有两个因素能够叠加在一件事上，否则就是推动力、红利不够。

渠道端的问题不好回答。我们只能讲，渠道端的变化有一个衡量因素，就是看什么东西能够显著提高渠道效率、降低渠道成本。不管你是有更短的流通环节，还是有更好的配送方法，或者是更全面的数据管理，最后在渠道上，提高效率、降低成本的趋势是不可改变的。最开始我们举的例子，包括麦当劳、肯德基、沃尔玛、大创等等，本质上都是把东西卖便宜了。（本文转自峰瑞资本官方公众号“峰瑞资本”）